| 文 ·本刊記者 孟劍

中國(guó)有這樣一批人，他們的前身是農(nóng)民、教師、國(guó)企職員，甚至是公務(wù)員?，F(xiàn)在的年齡多數(shù)在50歲至65歲之間，在改革開放的推動(dòng)下，從一個(gè)個(gè)個(gè)體從業(yè)者成長(zhǎng)成為中國(guó)坐擁千億的老板，他們有一個(gè)獨(dú)有的稱謂——“民營(yíng)企業(yè)家”。

隨著1978年十一屆三中全會(huì)的召開，民營(yíng)企業(yè)開始成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的補(bǔ)充力量。1978年全國(guó)個(gè)體工商戶1,543萬戶，注冊(cè)資金601億元，從業(yè)人員2,468萬人。城市里開始有了個(gè)體經(jīng)商者，鄉(xiāng)鎮(zhèn)里販賣農(nóng)產(chǎn)品的農(nóng)民再也不用與工商所玩捉迷藏的游戲。隨著深圳等地豎起“經(jīng)濟(jì)特區(qū)”的旗幟，熱血青年紛紛南下，加入到自主創(chuàng)業(yè)的道路。于是出現(xiàn)了一批“萬元戶”、“暴發(fā)戶”。盡管有錢了，但他們還是經(jīng)常受到工商部門的檢查?，F(xiàn)在來看他們的企業(yè)就像是“小作坊”，幾名工人在里面勞動(dòng)，管吃管住，按時(shí)發(fā)放工資就可以了，管理起來非常簡(jiǎn)單。如何能夠安全躲過每次工商局、稅務(wù)局的審查，是他們工作的重心。

這樣的現(xiàn)象從1992年開始有了新的變化，隨著黨的十四大召開，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)成為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展駛?cè)肓丝燔嚨?。隨著內(nèi)需和出口額的增長(zhǎng)，“小作坊”式的生產(chǎn)模式已經(jīng)不能滿足市場(chǎng)的需要，企業(yè)的業(yè)務(wù)量逐年增加，員工從幾個(gè)人發(fā)展到幾十人甚至幾百人，公司的管理成為這些老板擔(dān)心的問題。這時(shí)，西方的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理念開始進(jìn)入這些人的視野。MBA課程被翻譯成中文，進(jìn)入了清華大學(xué)、中國(guó)人民大學(xué)等高等學(xué)府的課堂。這些企業(yè)老板花上幾萬甚至幾十萬到這些學(xué)校里學(xué)習(xí)西方企業(yè)管理知識(shí)。按理說應(yīng)該會(huì)努力為自己充電，但事實(shí)并不如此。一位畢業(yè)于上海交通大學(xué)的老板魏先生說：“80年代末做企業(yè)時(shí)，啟動(dòng)資金不足20萬，這點(diǎn)錢還不夠MBA的學(xué)費(fèi)和交流費(fèi)，上課是次要的，與其他學(xué)員交流，尋求商業(yè)上的合作才是我們的真正目的?！倍鳰BA也成為了民企老板們最大的溝通和交流平臺(tái)。學(xué)習(xí)的結(jié)果自然不言而喻。不過，受到勞動(dòng)力成本低廉和出口總額的加大，這些企業(yè)在粗放的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)環(huán)境下，企業(yè)管理的弊端沒有影響到利潤(rùn)的連年增加。從1992年到2002年間，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)逐步成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)新增長(zhǎng)點(diǎn)中的亮點(diǎn)，私營(yíng)企業(yè)從14萬戶增加到243.5萬戶，增長(zhǎng)了17倍，年增長(zhǎng)33%。全國(guó)個(gè)體工商戶由1,543萬戶發(fā)展到2,378萬戶。資金數(shù)額由601億元增加到3,782億元。

2002年之后，大批的民企老板開始對(duì)企業(yè)進(jìn)行改革，股份多元化的公司制企業(yè)已成為民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的主要形式。據(jù)中國(guó)私營(yíng)企業(yè)的調(diào)查，1993-2006年，私營(yíng)的獨(dú)資企業(yè)比例從64%下降到21%。而有限責(zé)任公司的比例從17%上升到66%。企業(yè)內(nèi)部建立起股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)三權(quán)分立的公司制度，少數(shù)有遠(yuǎn)見的民營(yíng)企業(yè)家為了將蛋糕做大，將自己的股份分給一同創(chuàng)業(yè)的元老級(jí)員工，職業(yè)經(jīng)理人也開始從外資企業(yè)中被引進(jìn)過來。但多數(shù)的民營(yíng)企業(yè)改制后成為了家族企業(yè)，家族人員在管理層的比例逐漸增加，即使引進(jìn)了職業(yè)經(jīng)理人管理企業(yè)，失敗的比成功的例子多得多。而失敗的原因則追究于舉賢唯親的傳統(tǒng)觀念，沒有把股權(quán)與管理權(quán)分清楚，上報(bào)給相關(guān)部門的公司章程與企業(yè)內(nèi)部的章程相去甚遠(yuǎn)，混亂的內(nèi)部管理局面加上最近宏觀經(jīng)濟(jì)的低迷，讓現(xiàn)代的民營(yíng)企業(yè)發(fā)展舉步維艱。

而與此同時(shí)，第一代民營(yíng)企業(yè)家真的老了！

“一股獨(dú)大”的接班人制度

企業(yè)是一個(gè)小社會(huì)，第一代企業(yè)家老了，首先面臨的就是交接班的問題?，F(xiàn)在的民營(yíng)企業(yè)多為股份制有限責(zé)任公司，要想使交接班過程平穩(wěn)度過，首先就應(yīng)該依照現(xiàn)行的相關(guān)法律。1994年7月開始實(shí)施的《公司法》，比西方的《公司法》晚了很久。起步較晚，但我們已經(jīng)走過了19個(gè)年頭，在這期間又進(jìn)行了兩次修正，如果說第一次《公司法》頒布是借鑒西方的法案，那么后兩次的修改則是根據(jù)我國(guó)的實(shí)際情況進(jìn)行了調(diào)整。盡管還有許多需要完善的地方，但已相對(duì)完整。

我國(guó)現(xiàn)行的《公司法》對(duì)企業(yè)的所有權(quán)、決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)及管理權(quán)進(jìn)行了明確的劃分，企業(yè)的股份歸股東所有，股東有權(quán)查閱、復(fù)制公司章程、股東會(huì)會(huì)議記錄、董事會(huì)會(huì)議決議、監(jiān)事會(huì)會(huì)議決議和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告等。董事會(huì)有制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、公司發(fā)展方向、聘任或者解雇公司經(jīng)理等決策權(quán)，經(jīng)營(yíng)權(quán)則歸總經(jīng)理所有，而監(jiān)督權(quán)歸監(jiān)事會(huì)所有。這其中的人員分配，《公司法》中都有明確的規(guī)定。但是，由于中國(guó)的特殊經(jīng)濟(jì)體制，《公司法》的頒布與修改還要照顧國(guó)有企業(yè)，所以很多規(guī)定限制了民營(yíng)企業(yè)的靈活性。

從事邊境貿(mào)易的胡先生，在廣州擁有自己的工廠，成衣制品銷售到俄羅斯、緬甸、越南、白俄羅斯等國(guó)家，“這是我自己的企業(yè)，當(dāng)然是我說了算。我也有自己的管理團(tuán)隊(duì)，最高職位是總經(jīng)理助理，跟了我很多年了，他還很年輕，以后我的孩子繼承企業(yè)，他會(huì)繼續(xù)幫我的孩子打理企業(yè)”，胡先生說?，F(xiàn)在的民營(yíng)企業(yè)在向相關(guān)部門申報(bào)時(shí)，都進(jìn)行了分配，但在實(shí)際操作中卻會(huì)出現(xiàn)各種問題。我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)所有權(quán)基本上是100%家族所有，大股東是董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理于一身，把企業(yè)的所有權(quán)、管理權(quán)、決策權(quán)歸于一人之身，牢牢操控著整個(gè)企業(yè)，極力維護(hù)自己的權(quán)益。但是，“一股獨(dú)大”的大股東并不能保證企業(yè)的正確決策，而權(quán)力分配也形同虛設(shè)。

從《公司法》的機(jī)制來看，董事長(zhǎng)是由選舉產(chǎn)生的，總經(jīng)理是由董事會(huì)任命的，但在家族企業(yè)中，這僅僅只是一份交給相關(guān)部門的章程而已。體制改了，決策仍由大股東一手操控。在我國(guó)，相關(guān)部門對(duì)于公司后期監(jiān)管乏力，這為企業(yè)的后期發(fā)展埋下了隱患，因?yàn)檫@樣就壓縮了職業(yè)經(jīng)理人的生存空間。這一代企業(yè)家也到了快退休的年齡，自己的孩子還沒有培養(yǎng)起來，依照中國(guó)人的傳統(tǒng)觀念，將企業(yè)的管理權(quán)與繼承權(quán)混為一談，不管自己的下一代能否勝任這一職務(wù)，都希望將下一代推上管理層的位置。

據(jù)媒體報(bào)道，中國(guó)90%以上的民營(yíng)企業(yè)沒有明確的接班人計(jì)劃，缺乏科學(xué)的接班人培養(yǎng)機(jī)制。除了普遍缺乏接班人培養(yǎng)意識(shí)以外，還存在接班人素質(zhì)不盡如人意，家族接班人分歧導(dǎo)致家族企業(yè)內(nèi)部分裂，企業(yè)高層接班人無法脫離前任掌控等一系列問題。中國(guó)現(xiàn)行《公司法》強(qiáng)調(diào)，股東有優(yōu)先購(gòu)買股權(quán)的權(quán)利，盡管這與德系的《公司法》有所不同，主要目的是為了防止國(guó)有資本的流失，但在一定程度上保護(hù)了家族企業(yè)的所有權(quán)。同時(shí)也會(huì)出現(xiàn)大股東獨(dú)大的局面，不利于企業(yè)的決策。同時(shí)，將自己的孩子推向管理層位置，會(huì)將企業(yè)推向管理層人才流失的危險(xiǎn)境地。

接班人不等于繼承人

大股東一股獨(dú)大，同時(shí)制約董事會(huì)的權(quán)利，管理權(quán)交給誰，大股東一人說的算，根本原因是受子承父業(yè)的傳統(tǒng)思想影響，現(xiàn)在很多民營(yíng)企業(yè)家將接班人與繼承人的概念混淆了。

1987年開始建立自己的企業(yè)，到現(xiàn)在已經(jīng)25年，在西安郊區(qū)擁有40畝土地的廠房，在西安市市區(qū)黃金地帶擁有1,800平方米的辦公室，最多時(shí)員工達(dá)500人，值得強(qiáng)調(diào)的是，這些廠房和辦公室是由企業(yè)老板自己購(gòu)買的，資產(chǎn)超過3.4億。

這一連串的數(shù)字不是在為中央空調(diào)生產(chǎn)銷售公司的老總做宣傳。相反，最近幾年，公司正面臨著前所未有的經(jīng)營(yíng)困境。

河北大午農(nóng)牧集團(tuán)有限公司監(jiān)事長(zhǎng)孫大午

這家企業(yè)的董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理姓魏，在公司里有著絕對(duì)的話語(yǔ)權(quán)?！八耐?yán)在公司無人可以撼動(dòng)”，跟了他十年的助理說。魏先生的企業(yè)主要代理北京一家中央空調(diào)公司的產(chǎn)品。那時(shí)進(jìn)入中國(guó)的國(guó)外品牌很少，魏先生憑借其良好的人際關(guān)系和專業(yè)團(tuán)隊(duì)，拿到了這一品牌西北五省的獨(dú)家代理，1995年到2000年間，年平均銷售額達(dá)到近億元，純利潤(rùn)超過40%。

進(jìn)入到新千年，魏先生考上了西安交通大學(xué)MBA，受到西方管理模式的影響，企業(yè)變更為股份有限公司，企業(yè)法人仍由自己擔(dān)任，將股份的75%給了自己的女兒，15%給了自己的兒子，剩余的10%給了新任總經(jīng)理李先生。自己擔(dān)任董事長(zhǎng)，將管理權(quán)讓了出去，這樣的制度改革看起來是這么完美。2000年到2005年之間，在外國(guó)品牌大量涌入中國(guó)市場(chǎng)和行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)愈來愈激烈的前提下，每年的銷售業(yè)績(jī)依然超過5,000萬。

這時(shí)候，魏先生的女兒已經(jīng)超過20歲，董事長(zhǎng)以銷售業(yè)績(jī)不佳為名，辭掉了總經(jīng)理，自己再次兼任總經(jīng)理職務(wù)。為了不讓李先生帶走客戶資源，魏先生答應(yīng)李先生股份保留，同時(shí)由魏先生出資再成立一家新的中央空調(diào)銷售公司，給李先生60%的股份。這樣的做法并沒有阻止公司人事的變動(dòng)，銷售部的兩個(gè)部門經(jīng)理、技術(shù)部經(jīng)理和兩名技術(shù)人員被李先生一起帶到了新公司。2006年的業(yè)績(jī)驟降到3,000萬元，并且這樣的慘淡局面一直持續(xù)了3年。工廠也因?yàn)殇N售量的減少而關(guān)閉，一直閑置到現(xiàn)在。

2008年底，魏先生的女婿進(jìn)入到這家公司，任銷售部部門經(jīng)理。于是，扶持“皇太子”的歷史劇在這家公司開始上演。值得一提的是，過去他的女婿是在大學(xué)里教授藝術(shù)學(xué)的老師。

因?yàn)楣镜捻?xiàng)目包括產(chǎn)品的銷售和中央空調(diào)的安裝，所以每個(gè)項(xiàng)目都要進(jìn)行招投標(biāo)。按照招投標(biāo)法規(guī)定，招標(biāo)會(huì)上的投標(biāo)公司不得低于五家，同時(shí)禁止圍標(biāo)（幾家企業(yè)聯(lián)合起來，將價(jià)格抬高，無論哪家中標(biāo)，操控的公司都是最大的贏家）。公司得到了一個(gè)1,800多萬的項(xiàng)目信息，于是魏先生通過自己的關(guān)系拿到了幾個(gè)品牌的代理權(quán)，由自己公司的人出面，作為幾家公司的法人代表，參加招標(biāo)會(huì)。并且讓自己的女婿代理本公司的產(chǎn)品，結(jié)果自然是魏先生的公司中標(biāo)，并且利潤(rùn)點(diǎn)非常高。

在周一例會(huì)上，魏先生當(dāng)著所有員工的面對(duì)他的女婿進(jìn)行了獎(jiǎng)勵(lì)，這引起了其他幾位參與項(xiàng)目的銷售人員不滿，第二天一位銷售提出辭職，進(jìn)入到了魏先生的竟?fàn)帉?duì)手公司。一周后，魏先生的公司得到了承辦項(xiàng)目公司的通知，以違規(guī)操作的名義向魏先生提出廢除項(xiàng)目合同，并且面臨數(shù)額龐大的罰款，否則，就將魏先生的公司告上法庭。而魏先生的公司因此一蹶不振。

同樣是上個(gè)世紀(jì)80年代開始創(chuàng)業(yè)的孫大午，在2003年經(jīng)歷了一次牢獄之災(zāi)，當(dāng)時(shí)他的大兒子孫萌準(zhǔn)備出國(guó)留學(xué)，最后不得不放棄這一機(jī)會(huì)，臨危受命擔(dān)任了代理董事長(zhǎng)。按道理來說，接班也是順理成章的事情，但當(dāng)孫大午出獄后，孫萌立刻卸下代理董事長(zhǎng)職務(wù)。在出獄之初，孫大午也打算進(jìn)行股份制改革，經(jīng)過深思熟慮之后，放棄了這個(gè)念頭。孫大午認(rèn)為西方的股份制是一個(gè)陷阱，“上億資產(chǎn)，我拿錢給大家分，最后我還成為壞人。我把錢分給大家，最后還得搞成內(nèi)訌?！?/p>

于是，孫大午從2005年開始對(duì)公司進(jìn)行“私企立憲”，到工商部門備案時(shí)，工作人員告訴他，這是不符合規(guī)定的，孫大午沒有顧慮那些，按照自己的想法進(jìn)行了改制。將這些權(quán)力逐一分解，企業(yè)的所有權(quán)歸家族所有，整體傳承不得分割，家族成員成立監(jiān)事會(huì)，監(jiān)事會(huì)擁有監(jiān)督權(quán)和整個(gè)集團(tuán)總體規(guī)章制度的建立權(quán)。而企業(yè)的決策權(quán)在董事會(huì)，同時(shí)擁有對(duì)執(zhí)行機(jī)構(gòu)人員的任命權(quán)。具體項(xiàng)目、任務(wù)的執(zhí)行權(quán)在理事會(huì)，事關(guān)整個(gè)集團(tuán)的重大事宜由“三會(huì)聯(lián)席”決定。這其中，不但所有權(quán)與決策進(jìn)行了分離，所有權(quán)與高層管理人員的任命權(quán)也進(jìn)行了分離。這與人們理解的大股東就應(yīng)該擁有決策權(quán)和任命權(quán)不一樣。而這些制度上的改變?cè)谧钚碌摹豆痉ā分卸急缓戏ɑ恕１M管如此，他的兩個(gè)兒子孫萌和孫碩并不認(rèn)可。在孫萌看來，企業(yè)管理應(yīng)該學(xué)習(xí)西方，采用股份制，提高工作效率，三個(gè)人工作，做四個(gè)人的活，產(chǎn)生五個(gè)人的效益，而且應(yīng)該把資金投向利潤(rùn)更高的房地產(chǎn)、風(fēng)投等行業(yè)。尤其是在2008年以前，兄弟倆曾一度想南下創(chuàng)業(yè)，但當(dāng)時(shí)“私企立憲”制度制約了他對(duì)資金的調(diào)動(dòng)，沒有資金，即使有想法也無法實(shí)施。盡管如此，孫萌、孫碩兄弟倆仍對(duì)父親的管理制度存在質(zhì)疑，直到自己走向管理崗位才發(fā)現(xiàn)，就現(xiàn)階段的公司發(fā)展來看，父親的做法是正確的。

現(xiàn)在，孫大午的兩個(gè)兒子，經(jīng)過四次選舉，兩次進(jìn)入董事會(huì)。大兒子孫萌現(xiàn)在是溫泉度假村和建筑公司的總經(jīng)理，二兒子孫碩現(xiàn)在是酒業(yè)集團(tuán)的總經(jīng)理，而且業(yè)績(jī)一年比一年好。值得注意的是，孫大午在“立憲”時(shí)，加入了這些規(guī)定，自己直系親屬每個(gè)月可以領(lǐng)到員工平均工資兩倍的生活費(fèi)，而且是終身制的。想進(jìn)入董事會(huì)，或者管理層，必須經(jīng)過全體員工無記名投票。

對(duì)于企業(yè)權(quán)力的細(xì)分、分設(shè)和制約是否影響企業(yè)效率的疑問，答案是肯定的。大午集團(tuán)“立憲”7年來，銷售額已經(jīng)超過了10億，可以說是初現(xiàn)成效。當(dāng)然，大午集團(tuán)這樣的做法是否正確還有待時(shí)間的檢驗(yàn)。但孫大午先生對(duì)企業(yè)權(quán)力的細(xì)分和管理權(quán)的讓渡對(duì)民營(yíng)企業(yè)的改革并非沒有意義。

尤其是與魏先生將管理權(quán)放出又收回的做法相比，孫大午的做法是有效的。因?yàn)閷O大午將繼承人和接班人分開來看的，所有權(quán)可以通過繼承的方式留給自己的后人，管理的能力是不能通過繼承方式來獲得的。其實(shí)，接班人和繼承人是同一人也無可厚非，關(guān)鍵在于我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)家應(yīng)該將這兩個(gè)概念分開來理解。在這種混亂概念的驅(qū)使下，最終導(dǎo)致企業(yè)在交接班時(shí)出現(xiàn)各種問題，甚至影響整個(gè)公司的未來發(fā)展。

敞開心扉迎接接班人

受到中國(guó)傳統(tǒng)封建文化對(duì)企業(yè)文化的影響，企業(yè)向來沒有公開討論和制定接班人計(jì)劃的習(xí)慣。中國(guó)企業(yè)界和經(jīng)濟(jì)理論界對(duì)民營(yíng)企業(yè)接班人計(jì)劃的探討，最早源于2004年中國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)生了諸多企業(yè)家的“突然退休”和企業(yè)家的意外身亡事件。在我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制中，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)是不可分割的一部分，解決民營(yíng)企業(yè)家的接班問題，甚至關(guān)系到整個(gè)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)未來的發(fā)展。為了解決這個(gè)問題，2009年8月傳出消息，江蘇將用兩年時(shí)間在全省培養(yǎng)1,000名民營(yíng)企業(yè)家后備人才，引領(lǐng)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)新一輪發(fā)展，這是江蘇在“富二代”命題上的率先破局。隨之，引起社會(huì)一片熱議。

有人說這是解決目前“富二代”接班的好方法。打工皇帝唐駿認(rèn)為，過去30年，中國(guó)產(chǎn)生了一批成功的民營(yíng)企業(yè)家，他們的特點(diǎn)是“膽子大，有社會(huì)關(guān)系，包括灰色地帶”，但是最主要的特質(zhì)是智慧和勤奮；未來30年，他們子女的繼承也只能憑借智慧和勤奮，當(dāng)然還有現(xiàn)代管理能力，所以“富二代”更需要講科學(xué)，江蘇這一培養(yǎng)計(jì)劃因此具有針對(duì)性。原聯(lián)想集團(tuán)董事局主席柳傳志分析說，中國(guó)大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)家選擇把產(chǎn)業(yè)傳承給子女，由政府牽頭對(duì)這些后備人才進(jìn)行培養(yǎng)是一個(gè)好的方式。但他也指出，企業(yè)要打造成“百年老店”，最終還是要依靠職業(yè)經(jīng)理人。然而更多的人對(duì)此持反對(duì)意見，認(rèn)為利用社會(huì)力量去培養(yǎng)一批身份特殊的人群，是社會(huì)不公平的表現(xiàn)。

2012年，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)“接班潮”驟起。日前，上海交通大學(xué)安泰管理學(xué)院調(diào)查了182家中國(guó)創(chuàng)始民營(yíng)企業(yè)，調(diào)查結(jié)果顯示，企業(yè)家平均年齡為52歲，這些企業(yè)將集中面臨交接班問題。面對(duì)中國(guó)不成熟的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)，受“子承父業(yè)”的傳統(tǒng)思想影響，中國(guó)90%的民營(yíng)企業(yè)家希望自己的子女繼承自己的企業(yè)，而他們的子女中，82%的“接班人”不愿意或者非主動(dòng)接班。這兩個(gè)數(shù)字形成了鮮明的對(duì)比，被冠以“富二代”之名的二代接班人們能否堪以重任，值得人們深思。

“我不想再讓別人說我是誰誰的兒子。”一位江蘇省徐州市板材廠老板的兒子說。而他研究生畢業(yè)后，就回到一個(gè)小鎮(zhèn)上做了一名村官，開著價(jià)值100多萬的寶馬車，拿著2,000多元的工資。有時(shí)間他會(huì)幫父親打理一下企業(yè)，但他更愛現(xiàn)在這個(gè)工作?，F(xiàn)在他以一名村支部書記的身份，處理著一村大小事務(wù)，并且還在學(xué)習(xí)，爭(zhēng)取考上公務(wù)員。“有一天別人叫我父親時(shí)，會(huì)說是我的父親……”老板的兒子如是說。經(jīng)過30余年的發(fā)展，以一般制造業(yè)為主體的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)能飽和問題日益突出。在每個(gè)行業(yè)內(nèi)部，龍頭企業(yè)的位次格局已經(jīng)基本奠定，后來者的創(chuàng)新空間十分有限。對(duì)于民營(yíng)企業(yè)家來說，新一代不愿意接受傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，其背后是行業(yè)發(fā)展格局已定的現(xiàn)實(shí)。在父輩的行業(yè)里面，很難再獲得社會(huì)的認(rèn)同。

事實(shí)上，在西方發(fā)達(dá)國(guó)家中，家族企業(yè)依然占據(jù)著相當(dāng)大的比重。美國(guó)季刊《家族企業(yè)》雜志的統(tǒng)計(jì)，美國(guó)家族企業(yè)的比例達(dá)到54.5%，英國(guó)為76%，澳大利亞是75%，西班牙是71%，意大利和瑞典甚至超過了90%。目前中國(guó)內(nèi)地有超過150萬家民營(yíng)企業(yè)，其中80%以上是家族企業(yè)。除了數(shù)量以外，家族企業(yè)的影響力同樣不容小覷。美國(guó)《商業(yè)周刊》一次調(diào)查顯示，在標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)的成分股公司當(dāng)中，有177家屬于家族企業(yè)，而《財(cái)富》雜志500強(qiáng)中，37%的企業(yè)是家族企業(yè)。沃爾瑪、福特、洛克菲勒、寶馬、索尼、豐田、三星、現(xiàn)代等，每一個(gè)名字都舉足輕重。

對(duì)于家族企業(yè)來說，接班這個(gè)問題一直擺在民營(yíng)企業(yè)家和他們的兒女面前，卻并非是一條順理成章的康莊大道。JP摩根公司曾經(jīng)做過一項(xiàng)調(diào)查：家族企業(yè)能成功傳到第二代的，只有三成；能傳到第三代的也就一成多點(diǎn)；能傳到第四代的，僅千分之一?，F(xiàn)在全球50-80%的家族企業(yè)都面臨著傳承和可持續(xù)發(fā)展問題。雖然很多國(guó)家確實(shí)走出了一條“富超三代”的家族企業(yè)神話，然而在當(dāng)今的中國(guó)，民營(yíng)企業(yè)真實(shí)地面臨著諸多考驗(yàn)。年近70歲并處于子女接班中的寧波方太集團(tuán)董事長(zhǎng)茅理翔表示，如今第一代創(chuàng)業(yè)者不少已經(jīng)步入55-65歲段，受身心狀況、思想觀念、知識(shí)結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)把握能力等因素限制，他們不得不直面企業(yè)最現(xiàn)實(shí)的交接與傳承問題。這不但緊迫，而且“性命攸關(guān)”。但是這個(gè)詞用得似乎言重了些。

“俏江南”集團(tuán)的張?zhí)m很早就將自己的兒子汪小菲推向了領(lǐng)導(dǎo)的崗位，汪小菲在熟悉業(yè)務(wù)的同時(shí)，運(yùn)用自己在國(guó)外學(xué)習(xí)的先進(jìn)企業(yè)管理理念，為企業(yè)注入新鮮的血液，促進(jìn)了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。提早培養(yǎng)自己的繼承人成為接班人，這樣順其自然，所謂“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，接班人的選擇和培養(yǎng)宜早不宜遲。專家建議，企業(yè)最起碼要在現(xiàn)任高層管理者計(jì)劃退下前4年就開始著手實(shí)施高層接班人計(jì)劃。通用電氣的前CEO韋爾奇用了7年的時(shí)間斟酌挑選他的接班人。雀巢CEO包必達(dá)從上任第一天開始就已經(jīng)著手培養(yǎng)接班人。方太集團(tuán)的創(chuàng)始人茅理翔早在交班前的七八年就開始對(duì)兒子茅忠群進(jìn)行培訓(xùn)和教育，使其盡早獨(dú)當(dāng)一面。而據(jù)調(diào)查顯示，浙江的家族企業(yè)繼任準(zhǔn)備時(shí)間平均只有2.88年。

企業(yè)內(nèi)部選拔人才機(jī)制在國(guó)外也常被使用。麥當(dāng)勞是家族企業(yè)的佼佼者，它一向是從內(nèi)部選拔人才接班。2004年4月19日，麥當(dāng)勞首席執(zhí)行官吉姆·坎塔盧波心臟病突發(fā)去世后，麥當(dāng)勞內(nèi)部培養(yǎng)出的管理者查理·貝爾接替了CEO的位置。15歲時(shí)就加入了麥當(dāng)勞，從麥當(dāng)勞帝國(guó)的最基層一路晉升上來的貝爾熟悉麥當(dāng)勞的所有業(yè)務(wù)，包括如何加熱一只漢堡。貝爾以往的出色業(yè)績(jī)也使投資者保持了對(duì)麥當(dāng)勞的信心，公司保持了穩(wěn)定的增長(zhǎng)勢(shì)頭。這種起用老將方式的好處之一是接任者業(yè)務(wù)熟練、上手很快，二是這種能力優(yōu)先的選擇標(biāo)準(zhǔn)可以避免內(nèi)外部的人心惶惶，利于保持內(nèi)部員工和外部投資者的信心。

無論是企業(yè)內(nèi)部選拔還是將繼承人培養(yǎng)成接班人，第一代民營(yíng)企業(yè)家首先要做的是將民營(yíng)企業(yè)的所有權(quán)和管理權(quán)分開，開放中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)，讓這些有專業(yè)知識(shí)的職業(yè)經(jīng)理人能夠有發(fā)揮的空間。目前國(guó)內(nèi)除了國(guó)有企業(yè)外，還有相當(dāng)數(shù)量的民營(yíng)企業(yè)打出了CEO的名號(hào)。中國(guó)全職招聘網(wǎng)創(chuàng)始人張杰賢稱，“過去，我們叫‘廠長(zhǎng)’的人，在80年代中后期成了總經(jīng)理，在90年代初的時(shí)候我們又有了總裁。CEO這個(gè)概念是在1999年前后，隨著互聯(lián)網(wǎng)的浪潮興起的?！睂?shí)際上，現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)的問題關(guān)鍵不是需不需要CEO或是其他的職務(wù)，而是如何設(shè)定他們的權(quán)力范圍，讓中國(guó)的職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入民營(yíng)企業(yè)中。我們經(jīng)?？吹酵赓Y企業(yè)雇用中國(guó)人擔(dān)任中國(guó)區(qū)的CEO，但民營(yíng)企業(yè)中的職業(yè)經(jīng)理人依然很少，即使有，也受制于大股東。倘若民營(yíng)企業(yè)家敞開胸懷，將會(huì)給民營(yíng)企業(yè)迎來新的發(fā)展空間。

一代民營(yíng)企業(yè)家已經(jīng)老了，掌管企業(yè)的是誰并不重要，重要的是接班人一定要有職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)，因?yàn)橹挥兴麄儾拍軌驌纹鹬袊?guó)民營(yíng)企業(yè)的未來。