范玉紅

（中國礦業(yè)大學圖書館，江蘇 徐州 221008）

學科化服務制度是近年來高校圖書館借鑒國外經(jīng)驗引進的一種創(chuàng)新服務形式。所謂學科化服務，就是以學科為基礎，以學科館員為核心，針對用戶專業(yè)及學科，采用先進的信息技術(shù)和網(wǎng)絡技術(shù)開展的介于信息服務和知識服務之間的一種新型服務模式。它以用戶為中心，以學科館員服務為基本模式，依托相應的圖書館文獻信息資源，通過互聯(lián)網(wǎng)等公共平臺，為用戶構(gòu)建起一個適應其個性化信息需求、適應其學術(shù)交流需要、以提升用戶信息獲取和利用能力為目標的信息保障環(huán)境[1-2]。

1 我國高校圖書館學科化服務的現(xiàn)狀

自從1998年清華大學率先在國內(nèi)實行學科化服務以來，迄今全國已有許多高校圖書館開展學科化服務。從我國高校圖書館的學科化服務實踐來看，采取的是一種普遍服務為主的方式，其主要工作大多停留在一些諸如學科資源建設、與院系的聯(lián)絡服務、讀者培訓、常規(guī)性參考咨詢等學科化服務的初級階段，缺乏提供更深層次、有針對性的學科服務，在服務學校教學和科研上，還沒有形成一套完整的全程配套服務體系。與此同時，目前許多高校圖書館不同程度存在學科館員學歷低、專業(yè)素養(yǎng)差、知識老化等現(xiàn)象，絕大多數(shù)學科館員屬于兼職性質(zhì)，無論是在學歷上還是在專業(yè)結(jié)構(gòu)上都不能形成一支良好的學科館員人才梯隊，從根本上制約了學科化服務的發(fā)展。

2 建立圖書館學科服務團隊的必要性

圖書館的主要任務就是為學校各院系的教學和科研服務，服務對象主要是校內(nèi)各學科專業(yè)人員，他們對文獻信息的需求特點表現(xiàn)為：一是學科專業(yè)性較強，二是同本學科相關(guān)專業(yè)的交叉性較強。各學科的專業(yè)人員由于教學科研任務重、時間緊，很難及時全面地把握學科發(fā)展狀況，而且隨著信息環(huán)境的不斷變化，用戶的信息需求也發(fā)生了根本性的變化，用戶不僅僅滿足于利用信息，還希望評價信息、創(chuàng)造信息、與他人互動和分享信息，期望對海量的數(shù)字信息進行知識挖掘。因此，深入開展學科化服務十分必要。

學科化服務強調(diào)按學科組織資源和開展服務，推行主動化、個性化、專業(yè)化的服務。學科化服務要求融入用戶科研和學習的一線，嵌入用戶的科研和學習過程之中，深入到用戶的學術(shù)交流全過程，與用戶互動，提供知識服務。在這種形勢下，傳統(tǒng)方式的學科館員服務難以滿足當今用戶的需求。這種面向教學科研一線的專業(yè)化服務，需要有高素質(zhì)的學科館員來提供服務，要求學科館員既要擁有對口服務院系學科相關(guān)的專業(yè)背景，又要有圖書館學背景[3]，但目前國內(nèi)絕大多數(shù)高校圖書館的人才現(xiàn)狀與學科館員的素質(zhì)要求相差甚遠，使得學科館員的工作很難融入到院系的教學與科研活動中去。

因此，現(xiàn)階段圖書館的學科化服務模式如何創(chuàng)新，才能更好地適應用戶需求和信息環(huán)境的變化，是需要圖書館工作者積極思考的課題。深入開展學科化服務工作，學科館員是關(guān)鍵，必須建設一支基礎雄厚的學科化服務團隊，通過圖書館信息、采編、流通等各部門的協(xié)同努力、密切合作，提供整體性的學科化服務[4]。學科服務由學科團隊來完成，是符合我國當前圖書館館情的，也是知識管理環(huán)境下圖書館管理的必然要求。

3 學科服務團隊管理模式構(gòu)建

3.1 學科服務團隊組織設計的原則

3.1.1 以目標為導向。為學校某一院系教學科研團隊提供信息資源支持，是這一團隊的構(gòu)建、運行的前提。

3.1.2 成員選擇。對于團隊而言，人員與目標是同等重要的。團隊的競爭優(yōu)勢來源于各館員的互補性知識和集成能力，選擇合適的館員是團隊成功的關(guān)鍵。圖書館在構(gòu)建學科服務團隊時，首先要根據(jù)工作目標、內(nèi)容來選擇人員，以達到有效的組合。另外，還要考慮團隊成員的學科背景和專業(yè)知識的合理性。

3.1.3 組織邊界模糊化原則。建立學科服務團隊要打破組織、部門的界線，要有利于資源、知識、信息等的整合利用，組織的界限趨于淡化和模糊。

3.2 學科服務團隊工作架構(gòu)

為確保學科服務團隊高效地開展工作，需要建立一個完善的工作架構(gòu)，包括共同目標和基本制度。

3.2.1 明確目標

打造學科服務專業(yè)化合作共同體，發(fā)揮每個館員的個體專業(yè)優(yōu)勢，加強館員之間的對話、溝通、協(xié)調(diào)和合作，發(fā)展館員個體專業(yè)特殊能力和群體合作能力，致力于學科專業(yè)化服務。

3.2.2 建立制度

3.組織載體 通過從教工黨員中選拔骨干教師擔任教研室主任，將教工黨支部服務關(guān)口前移，增加黨務與業(yè)務的有效距離，為全面實施特色教工黨支部建設提供了重要的組織載體。

①合作共享的學習制度，包括參與團隊發(fā)展規(guī)劃，團隊業(yè)務研究，對團隊成員績效評價的方案制定；合作進行學科服務個體案例的討論與分析。

②面向院系的學科化服務機制，包括基于合作的廣義學科服務團隊建設、服務平臺構(gòu)建與運作、學科館藏資源建設及推介、多元化的服務管理機制[5]等幾個方面。

③團體發(fā)展的評價與激勵機制，包括建立團隊獎勵制度，實施團隊發(fā)展性評價，用激勵的辦法促進團隊內(nèi)部成員之間的相互依賴和合作，強調(diào)從館員自身發(fā)展需求出發(fā)的自我評價和自我發(fā)展，并關(guān)注團隊之間以及團隊與個體成員之間的發(fā)展關(guān)系。

④良好的外部環(huán)境。贏得圖書館領(lǐng)導充分理解和有力支持是打造學科服務團隊的關(guān)鍵因素，與學院教學、科研、行政等各條線有效配合和相互理解與支持是另外一個重要因素。

其中制度是團隊工作模式的兩個聯(lián)結(jié)點，團隊間良好合作是學科服務有效的前提。

3.3 學科服務團隊工作路徑

即團隊組建與運作的流程，首先由學科館員分工合作，深入院系，拜訪教授，明確需求，建立院系基地檔案，然后根據(jù)院系教學科研的需要確定具體的服務目標，根據(jù)學科館員的專業(yè)背景組建該項目的學科服務團隊，在圖書館各有關(guān)職能部門的配合下，對該課題組開展課題跟蹤服務，真正融入到用戶的科研過程中，成為科研團隊不可或缺的一部分。

3.4 學科服務團隊構(gòu)建的保障機制

3.4.1 構(gòu)建適合我國高校圖書館學科化服務的扁平化組織機構(gòu)[6]

就組織結(jié)構(gòu)而言，目前最常見的大學圖書館組織結(jié)構(gòu)是按業(yè)務活動組織的、由館長到副館長再到各業(yè)務分部的直線式等級結(jié)構(gòu)。這種組織機構(gòu)形式體現(xiàn)的是圖書館偏重對物（書刊資料）的管理，按文獻管理流程分為采編部、流通部等部門。隨著現(xiàn)代高校事業(yè)的發(fā)展，這種模式漸漸顯示出它的局限性，表現(xiàn)為“線性”突出而“立體”不足，“綜合性”強而“專業(yè)性”弱，不利于按學科專業(yè)開展有針對性的服務。

從“以文獻為中心”向“以用戶為中心”的服務思想轉(zhuǎn)變帶來圖書館服務核心業(yè)務的變化，學科化服務是全館的任務，對圖書館業(yè)務部門進行重組，與學科服務相銜接，采用多分館聯(lián)合服務模式，改變傳統(tǒng)圖書館的“金字塔型”多層管理體制，采取“扁平矩陣式”管理體制，盡可能減少管理機構(gòu)層次，做到對用戶需求快速反應，實時監(jiān)控學科化服務運行狀態(tài)，這是一種按服務對象、服務區(qū)域或其他標準組成工作組的組織方式。在這種組織結(jié)構(gòu)的管理模式中，項目團隊和圖書館內(nèi)各專業(yè)職能部門針對項目工作的目標是一致的。團隊負責人從項目管理的角度保證學科服務目標的實現(xiàn)，專業(yè)職能部門從專業(yè)管理的角度為學科服務目標的實現(xiàn)提供保障。它的優(yōu)勢還體現(xiàn)在：

①扁平化組織結(jié)構(gòu)減少了信息的失真，增強了上下級的直接聯(lián)系，減少了行動和決策的時滯，加快了對信息環(huán)境動態(tài)變化的反應速度。

②組織結(jié)構(gòu)扁平化將決策權(quán)下放給每個館員，加強館員的整體觀念，有較大的自主性[7]。每個學科館員既要負責有關(guān)學科文獻的預定、購買、檢索、咨詢，又要負責學科課題，承接學科項目。它徹底改變了以往學科館員在館藏建設方面僅負責征求、收集教師意見或提供建議，確立了館藏資源建設在學科館員制度中的核心地位，明確了學科館員具體從事資源采選工作的職責[3]。

③組織結(jié)構(gòu)扁平化使上級人員的數(shù)量相對減少，下級人員的數(shù)量相對增加。同時合并或取消了一些不必要的部門，有利于圖書館各項工作的管理。

3.4.2 建立完善的團隊激勵與考核機制

目前大多數(shù)高校圖書館在運作學科服務制度的過程中還沒有建立起一套科學考核與動態(tài)競爭的管理機制[8]，主要體現(xiàn)在學科館員崗位職責界定模糊，館員之間待遇相差不大；缺乏對學科館員的職責、績效和獎懲機制；學科館員的聘任、崗位變動、提升、津貼和獎金的分配沒有合理的依據(jù)。由于缺乏科學考核與動態(tài)競爭的管理和激勵機制，致使學科館員崗位的特殊性和高要求無法從薪酬待遇中體現(xiàn)出來，難以充分調(diào)動學科館員的工作積極性和創(chuàng)造性。

3.4.2.1 建立完善的團隊考核機制

建立科學完善的學科服務績效考核制度是實現(xiàn)圖書館服務管理目標的重要組成部分，也是實施學科化服務制度的有力保障。所謂學科館員績效考核是指圖書館根據(jù)館情建立科學、規(guī)范、可操作性強的學科服務團隊測評、學科館員自評互評、用戶考評等相對完善的考核機制和評估機制，通過對服務過程和內(nèi)容的記錄和評價，對服務過程跟蹤考核，對用戶體驗、操作細節(jié)等多角度綜合測評，才能調(diào)動學科館員的主觀能動性，更好地為學科化服務提供保障。

作為考核指標，既要有定性基準又要有定量指標，既應包括圖書館內(nèi)的考核，也應接受對口院系的考核，才能比較完整地反映大學圖書館學科化服務質(zhì)量的整體狀況。

3.4.2.2 建立系統(tǒng)的團隊激勵機制

一是薪酬激勵，充分利用校內(nèi)津貼分配體制，綜合團隊績效和個人績效，制定不同的分配標準以達到激勵目的。二是開發(fā)、培訓、晉升激勵機制，提供各種培訓機會，滿足團隊對成員能力提高的要求，調(diào)動團隊的積極性。三是團隊文化激勵，培養(yǎng)團隊成員的自豪感、責任感、使命感，激勵成員團結(jié)協(xié)作。

圖書館通過績效考核，既提出服務的目標要求，又給予學科服務團隊及個人經(jīng)濟上的保障，做到獎罰分明，使工作績效成為激勵團隊為用戶提供更優(yōu)質(zhì)服務的有效手段，促使學科服務制度能長期而有效地運行。

4 結(jié)語

借鑒團隊管理模式，組建跨部室學科服務團隊，集中高校圖書館現(xiàn)有的優(yōu)勢資源，突出“以用戶為中心”的核心服務理念，面向院系重點學科提供“一站式”服務，不斷提高高校圖書館發(fā)展的核心競爭力，促進高校圖書館管理與服務的改革。

[1] 初景利，張冬榮.第二代學科館員與學科化服務[J].圖書情報工作，2008（2）：6-10，68.

[2] 宋惠蘭.高校圖書館學科化服務創(chuàng)新研究[J].圖書館學研究，2008（11）：88-90.

[3] 胡琳，孫璐薇.論開展學科館員服務工作的幾個關(guān)鍵問題[J].圖書館建設，2011（4）：73-75.

[4] 吳文花.試論高校圖書館學科化服務的可持續(xù)發(fā)展[J].情報資料工作，2009（4）：96-98.

[5] 王強.學科館員與大學圖書館知識服務研究[D].吉林大學，2010：61-62.

[6] 趙子夫，湯君才.高校圖書館管理的扁平化思考[J].現(xiàn)代情報，2006（1）：124-125.

[7]丁媛.美國高校圖書館扁平化組織結(jié)構(gòu)對我國的啟示[J].科技情報開發(fā)與經(jīng)濟，2006（22）：3-4.

[8] 高雅佳.關(guān)于我國高校圖書館學科館員服務的研究[D].河北大學，2009：29.