濟(jì)南西外環(huán)黃河浮橋公司 馬漢平

企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的管理措施與防范策略

濟(jì)南西外環(huán)黃河浮橋公司 馬漢平

本文首先分析了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的種類以及形成原因；然后文章從健全機(jī)制、建立內(nèi)部控制評(píng)價(jià)體系、擴(kuò)展融資渠道以及建立企業(yè)信用風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)等方面展開了論述。希望通過本文的研究能為企業(yè)的經(jīng)營管理提供技術(shù)支持。

經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn) 企業(yè) 管理防范 可持續(xù)

在科技化飛速發(fā)展、文化多元性逐漸加強(qiáng)的今天，全球企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度越來越白熱化。對(duì)于企業(yè)本身而言，其正常經(jīng)營也常會(huì)受到內(nèi)外環(huán)境的干擾。如若不及時(shí)規(guī)避，則會(huì)影響到企業(yè)的正常經(jīng)營及其穩(wěn)定性。對(duì)企業(yè)某一階段內(nèi)部環(huán)境的監(jiān)督，通過風(fēng)險(xiǎn)控制，及時(shí)查漏補(bǔ)缺，進(jìn)而可使企業(yè)能夠正常經(jīng)營，順利推進(jìn)既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而擁有市場(chǎng)的占有額。

1 常見企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的種類

企業(yè)在經(jīng)營過程中會(huì)遇到各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)，如由于自然、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、政治等原因所引起的風(fēng)險(xiǎn)。不同的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)于不同的企業(yè)和企業(yè)發(fā)展的不同階段會(huì)產(chǎn)生不同的影響。常規(guī)性經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)由于其來源單一、作用鏈段、影響力弱，通常采取常規(guī)管理就可防范(圖1)；而對(duì)于戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)而言，恰恰具備相反的特點(diǎn)，對(duì)企業(yè)構(gòu)成的威脅較大，需要企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略性應(yīng)對(duì)[1]。

圖1 按企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)鏈劃分的企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)類型

2 企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的形成原因

據(jù)筆者調(diào)查和分析，構(gòu)成企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的成因較多，主要側(cè)重于內(nèi)、外兩種因素。由外部因素引起的風(fēng)險(xiǎn)通常源于三類情況：一是國家政策的調(diào)整和變化；二是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)200程度的加?。蝗怯膳_(tái)風(fēng)、地震等不可抗力導(dǎo)致的自然災(zāi)害。由內(nèi)部因素引起的風(fēng)險(xiǎn)通常可概括為五類情況：一是企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)觀念薄弱；二是企業(yè)決策目標(biāo)短視；三是企業(yè)內(nèi)部控制不完善；四是企業(yè)經(jīng)營管理水平低[2]。

3 企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)管理措施與防范對(duì)策

3.1 健全機(jī)制，創(chuàng)新管理

在經(jīng)濟(jì)全球化、科技信息化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)國際化的今天，企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基石就是管理創(chuàng)新。管理創(chuàng)新作為現(xiàn)代企業(yè)的重要組成部分，它不僅體現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)的生命價(jià)值；同時(shí)，它也是一個(gè)民族現(xiàn)代化發(fā)展水平、經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度以及更深層次文化追求的目標(biāo)。

3.1.1實(shí)施戰(zhàn)略創(chuàng)新，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力

當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不但要關(guān)注到國際環(huán)境，而且還要注意到國內(nèi)環(huán)境，因此，企業(yè)戰(zhàn)略管理的制定和實(shí)施要著眼于全球市場(chǎng)。此外，企業(yè)戰(zhàn)略還應(yīng)注重培育自我的核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升，如顧客價(jià)值、競(jìng)爭(zhēng)者和替代品的變化。因此，產(chǎn)品技術(shù)、服務(wù)技術(shù)以及工藝技術(shù)等的創(chuàng)新顯得尤為重要。

3.1.2構(gòu)造企業(yè)生態(tài)，實(shí)現(xiàn)綠色經(jīng)營

在全球信息化、科技化、文化多元性的今天，企業(yè)必須以和諧的企業(yè)生態(tài)為目標(biāo)，不斷加強(qiáng)自我“共生意識(shí)”。對(duì)于這個(gè)問題要做好兩個(gè)方面的工作：一是增強(qiáng)協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)的能力。當(dāng)前全球市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)要善于利用現(xiàn)有資源和部分合作，增強(qiáng)與合作伙伴的“合作關(guān)系”，通過協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)現(xiàn)“多贏”。二是實(shí)施綠色經(jīng)營。工業(yè)化的發(fā)展，環(huán)境污染壓力較大。當(dāng)前，低碳、環(huán)保已成為一種國際化的潮流。對(duì)于企業(yè)而言，不但要考慮自身經(jīng)濟(jì)效益，同時(shí)還要注重社會(huì)和環(huán)境，以促進(jìn)其可持續(xù)發(fā)展。

3.1.3 調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，確保經(jīng)營戰(zhàn)略

為確保經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，必須對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。要建立扁平化組織結(jié)構(gòu)，通過橫向的組織，提升管理效率；要建立柔性化組織，以應(yīng)變多變的內(nèi)外環(huán)境；要建立虛擬化組織，突破有形界限，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外資源的聯(lián)系，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；要建立學(xué)習(xí)型組織，形成企業(yè)成員的共同愿景，提升企業(yè)的發(fā)展和適變能力。

3.1.4 推行心本文化，促進(jìn)健康發(fā)展

管理工作事情繁雜，要想各方面工作管理得井井有條，那就要先提升管理者的管理水平。歷史經(jīng)驗(yàn)告訴我們，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際就是人才的競(jìng)爭(zhēng)，每一個(gè)成功的企業(yè)都擁有一支優(yōu)秀的骨干團(tuán)隊(duì)。而企業(yè)的員工在適宜的環(huán)境條件下都有可能成為人才。所以，讓企業(yè)的每一位員工都成為現(xiàn)實(shí)的可用之才，是現(xiàn)代企業(yè)管理的關(guān)鍵考慮因素。

3.1.5 重視資源開發(fā)，強(qiáng)化知識(shí)管理

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)作為核心資源，在企業(yè)管理中起著凸出的作用，因而企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)它的開發(fā)和利用。主要表現(xiàn)在：一是在生產(chǎn)流通領(lǐng)域通過對(duì)知識(shí)的運(yùn)用，實(shí)現(xiàn)知識(shí)的價(jià)值增值。二是利用現(xiàn)代信息技術(shù)提升知識(shí)的利用。三是強(qiáng)化對(duì)企業(yè)員工對(duì)知識(shí)的培訓(xùn)和應(yīng)用。

3.1.6 完善制度，促進(jìn)管理

管理創(chuàng)新是形成產(chǎn)品開發(fā)活力、行為激勵(lì)體系及高效運(yùn)作的機(jī)制。制度創(chuàng)新能為推進(jìn)企業(yè)管理創(chuàng)新提供良好的基礎(chǔ)，增加推動(dòng)力。所以，企業(yè)要進(jìn)行相關(guān)改革，必須通過健全完善薪酬激勵(lì)、股票期權(quán)等制度創(chuàng)新，完善法人治理結(jié)構(gòu)。領(lǐng)導(dǎo)體制創(chuàng)新中，盡量少設(shè)副職，要改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)管理方法和管理藝術(shù)，同時(shí)要加強(qiáng)對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)干部的培訓(xùn)工作，力求領(lǐng)導(dǎo)干部綜合素質(zhì)的全面提升。在管理模式創(chuàng)新中，要注重以強(qiáng)調(diào)企業(yè)理念、企業(yè)戰(zhàn)略以及企業(yè)文化等的軟管理。軟管理實(shí)踐中，本文建議要做好三個(gè)方面的工作：第一，樹立可持續(xù)成長管理觀念。第二，強(qiáng)化知識(shí)在企業(yè)管理中的重要作用。第三，要對(duì)員工進(jìn)行以心為本工作理念的而教育，增強(qiáng)員工的主觀能動(dòng)性，提高風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。

3.2 建立內(nèi)部控制評(píng)價(jià)體系，有效做好風(fēng)險(xiǎn)管理

評(píng)價(jià)的主體：以注冊(cè)會(huì)計(jì)師為主的外部評(píng)價(jià)和以內(nèi)部審計(jì)及管理層為主體的內(nèi)部評(píng)價(jià)是企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的兩大主體。評(píng)價(jià)中，由于評(píng)價(jià)主體的不同，評(píng)價(jià)目的、評(píng)價(jià)范圍、評(píng)價(jià)對(duì)象以及服務(wù)范圍等會(huì)有較大差異。

評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)上述評(píng)價(jià)目的的分析可知，評(píng)價(jià)的目的是分析現(xiàn)行內(nèi)部控制能否及時(shí)遏制企業(yè)所面臨的不利因素，對(duì)于現(xiàn)有的缺陷，進(jìn)行進(jìn)一步完善，以確保目標(biāo)任務(wù)的實(shí)現(xiàn)和完成。結(jié)合國內(nèi)外經(jīng)典案例分析，本文認(rèn)為，如若直接對(duì)內(nèi)部控制中的各因素進(jìn)行孤立分析，沒有什么現(xiàn)實(shí)意義。相關(guān)文獻(xiàn)把評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)分為一般和具體兩種，實(shí)際上它也是以評(píng)價(jià)目標(biāo)為旗幟，然后對(duì)相關(guān)因素進(jìn)一步細(xì)化和分解，進(jìn)而有利于采取相關(guān)措施確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。例如，以AHP法對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制模糊綜合評(píng)價(jià)(圖2)，不但通過定性、定量多角度分析，同時(shí)也規(guī)避了傳統(tǒng)評(píng)價(jià)方法的不嚴(yán)謹(jǐn)性，進(jìn)而形成了科學(xué)、合理、系統(tǒng)的綜合評(píng)價(jià)，大大增加了有效評(píng)價(jià)程度[3]。

圖2 遞階層次評(píng)價(jià)模型指標(biāo)體系圖

截至目前，我國還沒有實(shí)用性、可操作性強(qiáng)的統(tǒng)一評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，在國內(nèi)各類企業(yè)的經(jīng)營中，其評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)也是參差不齊。通過對(duì)國內(nèi)外相關(guān)理論和實(shí)踐的綜合性分析，本文認(rèn)為，企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的制定還應(yīng)由國家出臺(tái)相關(guān)政策加以健全和完善。制定中，其一要針對(duì)企業(yè)環(huán)境進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，尤其是組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、員工素質(zhì)、薪酬激勵(lì)制度等較為關(guān)鍵的因素；其二要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)以及信息與溝通的評(píng)價(jià)。就拿風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的評(píng)價(jià)來說，在進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)尤其要注意以下三個(gè)方面的內(nèi)容：一是剖析風(fēng)險(xiǎn)因素，構(gòu)建自身資料庫。企業(yè)在經(jīng)營中，要時(shí)常分析影響其發(fā)展的內(nèi)外環(huán)境因素，要對(duì)企業(yè)每個(gè)階段所面臨的風(fēng)險(xiǎn)由足夠的認(rèn)識(shí)和清楚的了解，同時(shí)要對(duì)相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分類、整理、建立數(shù)據(jù)庫。二是確定風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)，科學(xué)采取措施。對(duì)于各階段所存在的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)要結(jié)合自我實(shí)際確定其等級(jí)(對(duì)企業(yè)的不利影響程度)，同時(shí)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)大小，有的放矢地實(shí)施控制措施[3]。三是根據(jù)成本效益評(píng)價(jià)控制措施。亦即權(quán)衡風(fēng)險(xiǎn)特征和控制措施是否合理，現(xiàn)有的控制措施對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的解決是不是最佳策略。

3.3 擴(kuò)展融資渠道，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展

融資對(duì)于企業(yè)尤其是中小型企業(yè)經(jīng)營中較為關(guān)鍵的一個(gè)因素。作為一項(xiàng)復(fù)雜的社會(huì)工程，融資有多個(gè)參與者，如銀行、企業(yè)以及政府等等。融資這項(xiàng)工作要處理以下四個(gè)方面的工作：一是保持健康銀企關(guān)系，樹立良好企業(yè)形象?，F(xiàn)行銀行的“惜貸”現(xiàn)象，源于銀行不能科學(xué)洞察企業(yè)力量[4]。而從長遠(yuǎn)來看，銀行要建立健全信貸機(jī)制，以保持良好的銀企關(guān)系。而對(duì)于企業(yè)而言，也要充滿憂患意識(shí)，從企業(yè)形象、企業(yè)素質(zhì)等諸多方面踐行自身的信用度，進(jìn)而取得銀行的信賴，達(dá)到良好的互動(dòng)關(guān)系。二是規(guī)范信用擔(dān)保體系，營造健康融資環(huán)境。健康的融資環(huán)境離不開良好的信用關(guān)系。因此，建立健全實(shí)用性強(qiáng)、可操作效果好的信任擔(dān)保體制是當(dāng)前亟待解決的問題。國家政府及相關(guān)部門要通過諸多優(yōu)惠政策致力于融資環(huán)境的建立，促進(jìn)信用規(guī)范體系能夠早日發(fā)揮實(shí)效。三是完善財(cái)務(wù)制度，提升自身素質(zhì)。融資困難的一大硬傷主要體現(xiàn)在部分企業(yè)的高違約率，低下的信用水平使銀行從中喪失了信心和勇氣。企業(yè)本身只有不斷完善經(jīng)營制度，提升財(cái)務(wù)透明度，堅(jiān)持守約和誠信，必定能確保持續(xù)的融洽關(guān)系。四是重新定位角色，發(fā)揮政府作用。我國企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)問題，和政府的“錯(cuò)位”參與也脫不了干系。政府本身要重新審視自己的位置，做好力所能及的一些事情，如：政策、法律法規(guī)的健全和完善，加快正規(guī)市場(chǎng)體系的建設(shè)，提供規(guī)范的規(guī)模適度的信用擔(dān)保服務(wù)以及提高政府和金融機(jī)構(gòu)的透明度等等，這樣便于企業(yè)更廣泛地獲得政府的政策信息和銀行的經(jīng)營信息[5]。

3.4 建立企業(yè)信用風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)

企業(yè)信用風(fēng)險(xiǎn)管理涉及管理組織、流程以及內(nèi)外環(huán)境等諸多因素，在企業(yè)信用風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)的構(gòu)建中，要權(quán)衡好各種因素之間的制約關(guān)系，使之能夠有效的滿足系統(tǒng)目標(biāo)。

4 結(jié)語

由于涉及內(nèi)容寬泛，整個(gè)體系較為復(fù)雜，企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)管理一直是一個(gè)值得研究和探討的全球性課題。這需要政府、企業(yè)以及相關(guān)科研人員進(jìn)一步加大對(duì)它的關(guān)注度，繼續(xù)加大對(duì)它的廣度、深度方面的研究(如人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)評(píng)估模型的建立)。本文認(rèn)為，通過多方努力，必定能夠促進(jìn)我國企業(yè)的良好經(jīng)營和健康發(fā)展。

[1]張萌.現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范[J].經(jīng)營管理者,2012(01).

[2]孫建萍.經(jīng)營杠桿系數(shù)在企業(yè)管理中的應(yīng)用[J].中國集體經(jīng)濟(jì),2011(06).

[3]陳凌霞.增強(qiáng)內(nèi)部控制,提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息,2011(08).

[4]李靖.經(jīng)營杠桿與財(cái)務(wù)杠桿視角下的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)[J].商場(chǎng)現(xiàn)代化,2010(26).

[5]許煥升.別讓風(fēng)險(xiǎn)成為絆腳石[J].中國電力企業(yè)管理,2008(04).

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1005-5800(2012)07(c)-071-02