● 陳建安 龔圓圓

以工作成熟圖提升科技型小微企業(yè)培訓(xùn)實效*

● 陳建安 龔圓圓

本文分析了科技型小微企業(yè)員工培訓(xùn)體系存在的問題，提出了適合其人力資源管理特性的評估工具——工作成熟圖，并據(jù)此探討了科技型小微企業(yè)建立培訓(xùn)體系框架及開展培訓(xùn)的具體方法。

科技型小微企業(yè) 培訓(xùn)體系 工作成熟圖 自主學(xué)習(xí)

小微企業(yè)在國內(nèi)外很普遍，往往還占據(jù)行業(yè)的關(guān)鍵或高端的環(huán)節(jié)，具有吸納就業(yè)能力強、服務(wù)性能強、覆蓋面廣、發(fā)展空間大等優(yōu)點。尤其是由科技人員創(chuàng)辦，以科技人員為主體，開展科技成果商品化、技術(shù)開發(fā)、服務(wù)和咨詢以及高新產(chǎn)品研制、生產(chǎn)和銷售的科技型小微企業(yè)，逐步在珠三角地區(qū)大量涌現(xiàn)，在推動傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級和培育戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)中發(fā)揮重要作用。根據(jù)廣州市順德區(qū)中小企業(yè)局公布的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，截至2011年底，順德大企業(yè)69家，中小企業(yè)2700多家，小微企業(yè)2.2萬家，小微企業(yè)約占順德企業(yè)總數(shù)的90%以上。發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才是科技型小微企業(yè)在激烈的市場角逐中的制勝法寶。如何根據(jù)自身實際建立一套因地制宜、適合自身發(fā)展的員工培訓(xùn)體系，成為科技型小微企業(yè)持續(xù)發(fā)展亟待解決的難題。

一、科技型小微企業(yè)員工培訓(xùn)體系存在的不足

科技型小微企業(yè)所處的行業(yè)技術(shù)進步快，競爭激烈企業(yè)中高素質(zhì)技術(shù)人才占絕大多數(shù)，注重尋求自我發(fā)展。有效的培訓(xùn)體系是解決科技型小微企業(yè)人力資源困境中的重要環(huán)節(jié)，能夠提高小微企業(yè)的創(chuàng)新能力和凝聚力。員工培訓(xùn)的重要性雖然被越來越多的科技型小微企業(yè)所認同，但是在管理實踐中普遍存在以下不足之處。

1.培訓(xùn)體系缺乏規(guī)劃

不少科技型小微企業(yè)缺乏較明確的發(fā)展戰(zhàn)略，在培訓(xùn)管理方面很少有明確的計劃。由于絕大多數(shù)的科技型小微企業(yè)是由科技人員獨立創(chuàng)辦的，基本上難有健全的正規(guī)培訓(xùn)體系。而且，科技型小微企業(yè)安排培訓(xùn)隨意性較大，員工缺乏提高的機會。因此，這些企業(yè)很有必要搭建一個戰(zhàn)略性的彈性培訓(xùn)管理框架，作為培訓(xùn)管理工作的目標和指導(dǎo)原則。

2.培訓(xùn)投入明顯不足

科技型小微企業(yè)的規(guī)模小、資源稀缺，這些“先天不足”導(dǎo)致激勵員工的可選取手段有限，比起以員工素質(zhì)提升來增加利潤，小微企業(yè)更加傾向于獲得短期利潤。并且，由于人員年齡構(gòu)成年輕化、高學(xué)歷化，及技術(shù)人才供需矛盾突出，人才流失率高，所以業(yè)主一般會傾向于選擇成本較低的雇傭模式，很少采用人力資本投資的方式。對家族小微企業(yè)來說，正規(guī)培訓(xùn)系統(tǒng)的形成發(fā)生在員工數(shù)從20人發(fā)展到49人的階段，并逐漸變得平緩；在非家族小微企業(yè)中，培訓(xùn)體系往往隨著公司的發(fā)展而漸漸完善（Kotey和Folker，2007）。有些科技型小微企業(yè)定期對員工進行培訓(xùn)，但是多數(shù)情況下講師就是業(yè)主。

3.基于被動反應(yīng)提供培訓(xùn)

科技型小微企業(yè)的管理者擁有技術(shù)優(yōu)勢，大多缺乏管理經(jīng)驗。因此，大多數(shù)科技型小微企業(yè)業(yè)主沒有具體的人力資源戰(zhàn)略、審計或相關(guān)預(yù)算，主要基于被動反應(yīng)而非主動反應(yīng)提供培訓(xùn) （Hussain和Matlay，2007）。具體來說，科技型小微企業(yè)缺乏人才的發(fā)展培訓(xùn)，僅開展淺層次的上崗培訓(xùn)，由企業(yè)的管理者組織，方式傾向于實用培訓(xùn)或者其他提高工作技能的手段。

4.身兼數(shù)職加大培訓(xùn)實施難度

科技型小微企業(yè)雖然在形式上具備一個企業(yè)的架構(gòu)，但是各種制度和流程不像大中型企業(yè)齊備、規(guī)范，而且結(jié)構(gòu)、制度、流程等處于動態(tài)、快速的變動之中。由于實力的制約，科技型小微企業(yè)的主管和普通職員，常常是一人多責(zé)、身兼數(shù)職，員工的工作量較大，自身沒有參加再培訓(xùn)的時間和精力。從而，加大了正式培訓(xùn)實施的難度。

二、工作成熟圖的提出

1.技能清單和技能矩陣的缺陷

目前，企業(yè)常用的培訓(xùn)工具有技能清單和技能矩陣，見表1。其中技能清單(Skill Inventory)是一張員工表格，列出與員工從事職業(yè)的能力相關(guān)特征，包括所接受的培訓(xùn)課程、工作經(jīng)驗、持有證書、監(jiān)督判斷能力，耐心的測試情況等。它提供了一種迅速和準確地估計組織內(nèi)可用技能的工具，能夠檢驗員工的個人能力和組織目標的匹配程度，識別員工的技能缺陷，以便用于規(guī)劃未來和有針對性進行員工培訓(xùn)。技能矩陣 （Skill Matrix），又稱技能圖（Skill Charting），是針對某一特定職位的需求評估員工的培訓(xùn)工具。在矩陣中列示不同工作崗位的能力需求以及在崗員工的能力特征，利用技能矩陣能夠快速識別組織內(nèi)的能力結(jié)構(gòu)、能力優(yōu)勢和劣勢，便于評估在崗員工能力以及與崗位能力需求的差異，為員工培訓(xùn)提供指導(dǎo)依據(jù)（Lyons，2005）。技能清單和技能矩陣的使用有利于評估培訓(xùn)成果，提高企業(yè)關(guān)注人力資源管理對企業(yè)競爭力的影響。

但是，技能清單和技能矩陣均是對員工某一時點所具備能力的評估，并沒有從企業(yè)發(fā)展的長遠角度去考慮。而且，它們都著重強調(diào)員工的技能以及與崗位的匹配，缺乏對員工的心理特性的把握和評價。因此，這兩種工具更適合人力資源管理系統(tǒng)完備的大中型企業(yè)，卻并不適合科技型小微企業(yè)的員工培訓(xùn)。

首先，科技型小微企業(yè)外有競爭壓力和內(nèi)部資源不足，其部門和崗位設(shè)置不可能像大中型企業(yè)那樣完備科學(xué)，而是更加重視“以人為本”。其次，科技型小微企業(yè)的競爭力通常是由具備多方面知識技能的技術(shù)型人才決定的，組織內(nèi)以“因人設(shè)崗”的方式實現(xiàn)員工能力互補，強調(diào)每個員工為企業(yè)創(chuàng)造最大的價值，而不是履行某一具體崗位的工作職責(zé)。因此，科技型小微企業(yè)對員工培訓(xùn)的要求應(yīng)當更多地體現(xiàn)對員工個性化的強調(diào)和綜合能力的培養(yǎng)，而不是人崗匹配。

2.工作成熟圖的提出

表1 技能清單和技能矩陣的優(yōu)缺點

員工成熟度包括能力成熟度和心理成熟度，其中能力成熟度包括一個人的知識和技能，能力成熟度高的個體擁有足夠的知識、能力和經(jīng)驗完成工作任務(wù)；心理成熟度是一個人做某事的意愿和動機，心理成熟度高的個體主要靠內(nèi)部動機激勵。因此，要求管理者必須努力識別每位員工的獨特的成熟程度。小微企業(yè)人員數(shù)量比較少，識別每位員工的能力成熟度和心理成熟度是可行的。

人的能力成熟和心理成熟是發(fā)展的、演進的，是一個不斷成長、不斷成熟的過程。Super將成熟度和職業(yè)生涯結(jié)合提出職業(yè)成熟(Career Maturity)，用來描述個體在完成與其相應(yīng)的職業(yè)生涯發(fā)展任務(wù)上的能力和心理準備程度。本文將員工的成熟度和工作任務(wù)結(jié)合起來，提出工作成熟度的概念，用來描述個體在完成工作任務(wù)上的能力和心理準備程度，同時對技能清單和技能矩陣加以改進，形成工作成熟圖。具體改進如下：（1）注重培訓(xùn)方式和內(nèi)外部環(huán)境和企業(yè)特性相結(jié)合；（2）強調(diào)對員工個人能力和意愿共同培養(yǎng)并動態(tài)跟蹤其發(fā)展變化而非培養(yǎng)具體崗位的技能；（3）以培養(yǎng)復(fù)合型人才為目標而不是人崗匹配；（4）領(lǐng)導(dǎo)者以培訓(xùn)者和培訓(xùn)對象的雙重身份參與培訓(xùn)；（5）將員工對企業(yè)情感納入培訓(xùn)的范圍。如表2所示，員工成熟圖主要是列舉任務(wù)、工作角色的關(guān)鍵技能、知識要素和意愿。工作成熟圖是一種先進、有效的培訓(xùn)管理工具，能夠在工作分析、技能開發(fā)、培訓(xùn)等方面加以應(yīng)用。

三、工作成熟導(dǎo)向的科技型小微企業(yè)培訓(xùn)體系整體框架

組織結(jié)構(gòu)的不完備性決定了科技型小微企業(yè)的員工錄用的標準是員工與組織匹配，包括員工與組織需求和組織文化的匹配，而較少考察員工的知識能力和意愿。錄用之后，再根據(jù)企業(yè)的人才需求，自行開發(fā)人力資本。相關(guān)調(diào)查表明，小微企業(yè)內(nèi)職場學(xué)習(xí)程度和員工工作滿意度之間存在正相 關(guān) 關(guān) 系 （Rowden，2002）。因此，管理者需要以實用的建議和行為指導(dǎo)來加強非正式工作學(xué)習(xí)，把培訓(xùn)學(xué)習(xí)作為優(yōu)先活動 （Coetzer，2006）；應(yīng)該有意識地促進學(xué)習(xí)，包括：提供學(xué)習(xí)活動場所，促進職場交流，提供工作指導(dǎo)書，任命學(xué)習(xí)推進者；要根據(jù)科技型小微企業(yè)所處的行業(yè)特性和內(nèi)部科技人才流失率高的特性，設(shè)計出一套適合科技型小微企業(yè)員工培訓(xùn)的員工成熟導(dǎo)向培訓(xùn)體系。

1.克服外部客觀因素的影響

圖1以外部環(huán)境和資源對組織的影響為出發(fā)點展示了小微企業(yè)員工培訓(xùn)的制約因素。一方面，所處行業(yè)發(fā)展迅速的特點決定科技型小微企業(yè)必須與時俱進，與此同時其資源的稀缺又限制了它的發(fā)展；另一方面，由于小微企業(yè)的人員流失率很大，因此企業(yè)的管理者只重視工作不重視員工的管理方式壓抑了企業(yè)內(nèi)部員工的工作積極性和學(xué)習(xí)意愿。企業(yè)可以利用工作成熟圖轉(zhuǎn)變組織內(nèi)部培訓(xùn)機制模型，轉(zhuǎn)變管理者的理念，形成領(lǐng)導(dǎo)與基層員工、員工與員工之間相互學(xué)習(xí)的良性循環(huán)，克服組織的內(nèi)外部制約因素，提高企業(yè)的競爭力。

2.克服內(nèi)部管理者的制約

科技型小微企業(yè)具有單細胞式的簡化組織結(jié)構(gòu)的先天不足，加上獨特的企業(yè)文化使得其組織結(jié)構(gòu)趨于扁平化。企業(yè)內(nèi)部的決策制定多數(shù)是管理者憑借直覺而非依靠正式的決策系統(tǒng)（Brown，2002）。換句話說，小微企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)威對員工技能和心理素質(zhì)的培養(yǎng)有直接的影響，領(lǐng)導(dǎo)者參與生產(chǎn)實踐的情境下影響更大。但從另一個角度來看，扁平化的組織更利于員工與管理者之間的溝通，提高信息傳遞效率，減少信息失真，增加管理者和員工之間的了解以及相互學(xué)習(xí)的機會。

3.采用非正式的人力資源管理實踐

科技型小微企業(yè)同其技術(shù)類企業(yè)一樣需要專業(yè)的人才維持企業(yè)的競爭力。但是，它更傾向于培養(yǎng)復(fù)合型技術(shù)人才，而不是某一個崗位的專家(Gable，1991)。由于企業(yè)內(nèi)部沒有完善的部門體系，因此具有靈活組織形式和充分發(fā)揮員工能動性的培訓(xùn)方式才適合科技型小微企業(yè)?？萍夹托∥⑵髽I(yè)管理者使用非正式的人力資源管理實踐可能對非正式的職場學(xué)習(xí)帶來意料之外的積極影響，可以采取富有彈性的培訓(xùn)方式，注意集中于日常經(jīng)營運作中給予員工充分發(fā)揮自主學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的空間。

4.提升員工自主學(xué)習(xí)意愿

鼓勵員工采取組織公民行為和知識共享以及組織學(xué)習(xí)與公司績效呈正相關(guān)關(guān)系，而且高科技小企業(yè)的相關(guān)性最為顯著(Hayton，2003)。工作成熟度的提升需要員工積極地參與并配合培訓(xùn)，員工的學(xué)習(xí)意愿和對組織的認同感對員工的培訓(xùn)效果有很大影響。因此，科技型小微企業(yè)應(yīng)當重視員工的自主學(xué)習(xí)意愿的培養(yǎng)。

四、開展培訓(xùn)的具體方法

科技型小微企業(yè)員工培訓(xùn)方法選擇的標準如下：（1）成本較低，企業(yè)有能力承擔；（2）有利于調(diào)整組織，提高組織的凝聚力；（3）改變員工的觀念，更加強調(diào)員工自主學(xué)習(xí)；（4）方式靈活富有彈性，與生產(chǎn)緊密結(jié)合；（5）培訓(xùn)對象是全體成員而非僅僅員工。按照上述標準，提出科技型小微企業(yè)圍繞工作成熟圖開展培訓(xùn)的具體方法如下：

1.交叉實施個性化培訓(xùn)和共性培訓(xùn)

由于科技型小微企業(yè)的工作具有不連續(xù)性和非完全監(jiān)控性（賴作卿、閆俊強，2006），科技型小微企業(yè)的培訓(xùn)不可能像大企業(yè)那樣嚴密而規(guī)范，而必須通過給予員工充分自主空間和和個性化的方式來促進員工持續(xù)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新。根據(jù)員工之間工作成熟度的差異，開展行動學(xué)習(xí)、工作歷練、人機互動等個性化培訓(xùn)，具有協(xié)商性、異質(zhì)性，滿足員工和雇主的雙方利益等特點，能提高員工的歸屬感和認同感，并愿意留在組織中?？萍夹托∥⑵髽I(yè)采用靈活的學(xué)習(xí)方式使培訓(xùn)的目的達到以外，也使得員工對組織和同事之間的認同得以深化 （Lyons和Mattare，2011）。另外，圍繞全體員工共同欠缺的技能、知識等，請相關(guān)專業(yè)專家及知名人士到現(xiàn)場進行培訓(xùn)，將優(yōu)秀的操作方式，操作技巧傳授給更多的人，并用信息技術(shù)將培訓(xùn)過程轉(zhuǎn)化為文檔或者聲像資料加以保存，供新人循環(huán)學(xué)習(xí)使用，達到以點帶面、以一傳十的效果。

2.利用軟件供應(yīng)商提供的免費培訓(xùn)機會

科技型小微企業(yè)的非正式的培訓(xùn)通常是隨著信息科技的發(fā)展，由于引入新的技術(shù)和設(shè)備引發(fā)的。當一項新的設(shè)備或者技術(shù)引入時，供應(yīng)商會提供產(chǎn)品上手培訓(xùn)。通常的培訓(xùn)方式首先是挑選主流程、關(guān)鍵崗位核心高技能人才進行強化培訓(xùn)，從技術(shù)到設(shè)備多角度全方面培訓(xùn)學(xué)習(xí)，然后在企業(yè)內(nèi)通過非正式的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)方式傳授給組織內(nèi)的其他員工（Smallbone，Supri和Baldock，2000）。

3.以“指導(dǎo)人計劃”促進隱性知識共享

科技型小微企業(yè)的職業(yè)技能和知識更多的是以非正式的方式進行傳播和擴散的，比如員工之間一對一的傳授(Westhead和Storey,1997)?？萍夹托∥⑵髽I(yè)中可以以業(yè)主和優(yōu)秀人才為指導(dǎo)人實行指導(dǎo)人計劃，將“業(yè)務(wù)骨干向管理者轉(zhuǎn)化”作為關(guān)鍵任務(wù)。在提升員工素質(zhì)的同時促進企業(yè)建設(shè)學(xué)習(xí)型組織，促進文化認同，增強員工的參與感和認同感。此外，指導(dǎo)者在組織中的權(quán)力和影響力在此過程中得到提升，培訓(xùn)對象的職業(yè)發(fā)展也得到了強化。根據(jù)職業(yè)成熟度，選擇指導(dǎo)人和被指導(dǎo)人，并進行匹配，組織簽訂“師徒合同”，明確帶培目標和雙方職責(zé)、權(quán)利、義務(wù)。對于帶徒質(zhì)量高的師傅和考核成績優(yōu)秀的徒弟給予精神獎勵和物質(zhì)獎勵。

4.以學(xué)分制促進自主學(xué)習(xí)

學(xué)分制有利于員工的個性發(fā)展和自主提高，實現(xiàn)員工參與學(xué)習(xí)的自主性，可依據(jù)工作的需求和自身特點，在一定的條件下，自主選擇學(xué)習(xí)內(nèi)容、學(xué)習(xí)時間、學(xué)習(xí)方式及學(xué)習(xí)量和學(xué)習(xí)進程，這樣員工就不再是被動參與培訓(xùn)，而是主動的自我培訓(xùn)。一方面，對于參與計劃的員工，無論指導(dǎo)人還是被指導(dǎo)人都記載一定的學(xué)分。當被指導(dǎo)人因表現(xiàn)突出獲得榮譽或表彰時，指導(dǎo)人可以獲得相應(yīng)學(xué)分作為獎勵。指導(dǎo)人可采取靈活多樣的指導(dǎo)方式，如談話式的互動交流、定期研究課題、針對性的技能專題培訓(xùn)等，而各類形式的指導(dǎo)可折算成學(xué)分。另一方面，可以鼓勵員工撰寫交流材料、內(nèi)部授課、提出合理化建議等，可以以學(xué)分形式計入綜合評價積分體系。

1.Javed Hussain，Harry Matlay：“Vocational education and training in small ethnic minority businesses in the UK”，Education+Training，Vol.49,pp.671～685，2007.

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5.How can a skills inventory be used for strategic HR planning?，http://shrmindia.org/

6.People ManagementSkills Matrix，http: //www. beyondlean.com.

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10.Gable，G.，“Consultant engagement for computer system selection：a proactive client role in small businesses”，Information Management，No.2,pp.83～93,1991.

11.賴作卿、閆俊強：《心理契約與科技型小企業(yè)員工的激勵分析》，載《華南農(nóng)業(yè)大學(xué)學(xué)報》，2006年第3期。

*本文受教育部人文社會科學(xué)研究青年基金項目（09YJC630175）資助

武漢大學(xué)）

■責(zé)編 李志軍 Tel:010-88383907 E-mail：lilearing@163.com