● 葉曉倩 譚學(xué)軍

高效率團(tuán)隊(duì)對(duì)微型企業(yè)人力資源管理的啟示*

● 葉曉倩 譚學(xué)軍

編者按 小微企業(yè)是當(dāng)前國(guó)家鼓勵(lì)發(fā)展的一種企業(yè)類(lèi)型，其數(shù)量龐大，但成活率較低。這有許多原因，而人力資源管理不到位是一項(xiàng)關(guān)鍵因素。如何把握由松散型管理向規(guī)范化管理的轉(zhuǎn)變時(shí)機(jī)，如何在走向規(guī)范化管理后仍不失靈活特色，是任何一個(gè)小微企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中無(wú)法逾越的挑戰(zhàn)。我們希望大家關(guān)注這一領(lǐng)域的研究，總結(jié)小微企業(yè)人力資源管理方面的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，使之健康成長(zhǎng)，做大做強(qiáng)。

高效率團(tuán)隊(duì)的普遍特征可以為微型企業(yè)的人力資源管理工作指明方向。本文據(jù)此提出：微型企業(yè)人力資源管理工作的重心應(yīng)該體現(xiàn)在建立規(guī)范的人力資源管理系統(tǒng)、培養(yǎng)企業(yè)家精神、借力于團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)以及制定并傳達(dá)企業(yè)愿景四個(gè)方面。

微型企業(yè) 高效率團(tuán)隊(duì) 人力資源管理

微型企業(yè)規(guī)模小、投資少、融資困難，人力資源成為其生存與發(fā)展最重要的資源。然而，微型企業(yè)與大型、中小型企業(yè)相比，能提供的工作平臺(tái)不多，其從業(yè)人員社會(huì)地位也不高，工作辛苦且不穩(wěn)定，沒(méi)有足夠的實(shí)力支付具有競(jìng)爭(zhēng)性的工資和福利。因此，適用于大中型企業(yè)的人力資源管理方案在微型企業(yè)中并不適用，亟需探求適合微型企業(yè)發(fā)展的人力資源管理與開(kāi)發(fā)策略。而基于團(tuán)隊(duì)管理思想，剖析團(tuán)隊(duì)與微型企業(yè)在目標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)者及成員凝聚力三方面的相似之處，以高效率團(tuán)隊(duì)普遍擁有的特征為標(biāo)桿，筆者認(rèn)為高效率團(tuán)隊(duì)式人力資源管理模式可以從根本上解決微型企業(yè)人力資源管理中存在的一些問(wèn)題。

一、微型企業(yè)與團(tuán)隊(duì)

微型企業(yè)是指企業(yè)雇員人數(shù)小于10人、產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)高度統(tǒng)一、產(chǎn)品(服務(wù))種類(lèi)單一、市場(chǎng)占有率很低或只在小范圍有較高市場(chǎng)份額、規(guī)模組織小的企業(yè)組織。微型企業(yè)大多處于創(chuàng)業(yè)初期，在這個(gè)階段中，企業(yè)唯一領(lǐng)導(dǎo)人就是企業(yè)的所有者，所有者需要對(duì)整個(gè)企業(yè)各方面的事務(wù)全權(quán)負(fù)責(zé)。微型企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人目標(biāo)即是企業(yè)的組織目標(biāo)，在所有者的領(lǐng)導(dǎo)與影響之下，大多數(shù)成員的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)整體目標(biāo)都會(huì)高度一致。此外，微型企業(yè)尤其需要成員之間的凝聚力、合作能力與相互信任。

團(tuán)隊(duì)是一群認(rèn)同于共同目標(biāo)、并為完成共同任務(wù)而一起工作的個(gè)體所組成的高效且具有凝聚力的群體。團(tuán)隊(duì)管理的內(nèi)容主要包括：團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)管理、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)溝通、團(tuán)隊(duì)薪酬、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)等。在團(tuán)隊(duì)中，完成共同任務(wù)既是團(tuán)隊(duì)的整體目標(biāo)，又是團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)體目標(biāo)。同微型企業(yè)所有者一樣，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人也需要對(duì)團(tuán)隊(duì)中各方面的事務(wù)全權(quán)負(fù)責(zé)。此外，團(tuán)隊(duì)也尤其需要團(tuán)隊(duì)成員之間的凝聚力、合作能力與相互信任?？梢?jiàn)，團(tuán)隊(duì)與微型企業(yè)都具備整體目標(biāo)與個(gè)體目標(biāo)高度統(tǒng)一，具有唯一領(lǐng)導(dǎo)者，要求成員間的凝聚力、合作能力和相互信任這三個(gè)特征。國(guó)內(nèi)外有關(guān)團(tuán)隊(duì)管理的理論研究已經(jīng)比較成熟，高效率團(tuán)隊(duì)管理、團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)管理等相關(guān)理論已經(jīng)指引了無(wú)數(shù)團(tuán)隊(duì)取得成功。理論界關(guān)于微型企業(yè)管理的研究還相當(dāng)少，難以找到相關(guān)的理論來(lái)指引如何建設(shè)一個(gè)高效率的微型企業(yè)，如何開(kāi)展微型企業(yè)的人力資源管理工作?；谖⑿推髽I(yè)與團(tuán)隊(duì)在整體層面上的高度相似（如圖1所示），在探索微型企業(yè)的人力資源管理工作時(shí)，可以從現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)管理理論得到啟示。

圖1 微型企業(yè)與團(tuán)隊(duì)的相似之處

二、微型企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

1.人力資源管理觀念落后

現(xiàn)代管理科學(xué)普遍認(rèn)為，經(jīng)營(yíng)好企業(yè)需要四大資源：人力資源、經(jīng)濟(jì)資源、物質(zhì)資源、信息資源。在這四大資源中，人力資源是最重要的資源。它是生產(chǎn)活動(dòng)中最活躍的因素，也是一切資源中最重要的資源，被經(jīng)濟(jì)學(xué)家稱(chēng)為第一資源。然而，很多微型企業(yè)沒(méi)有認(rèn)識(shí)到人力資源管理在企業(yè)成長(zhǎng)發(fā)展中不可替代的作用。他們往往把資金和技術(shù)作為發(fā)展的唯一動(dòng)力，卻把最能創(chuàng)造價(jià)值的人力資源當(dāng)作成本，不愿意投資開(kāi)發(fā)。在管理體系方面，微型企業(yè)的規(guī)模及成本限制了其沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的人力資源管理部門(mén)，日常的人力資源管理工作也只限于招聘、發(fā)工資等最基本的業(yè)務(wù)活動(dòng)。微型企業(yè)受市場(chǎng)和環(huán)境影響大，經(jīng)營(yíng)管理不穩(wěn)定，因而業(yè)務(wù)工作程序以及工作任務(wù)分工等隨時(shí)可能調(diào)整或發(fā)生變化，即員工的崗位分工不明確也不固定。此外，大多數(shù)微型企業(yè)不重視對(duì)員工知識(shí)、技能的培訓(xùn)、沒(méi)有規(guī)范的績(jī)效考核體系與薪酬激勵(lì)體系，更談不上幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃。

2.難以吸引和留住優(yōu)秀的人才

微型企業(yè)大多處于創(chuàng)業(yè)初期，工作環(huán)境艱苦，工作量大，對(duì)于員工的身體素質(zhì)、心理素質(zhì)要求都比較高，大多數(shù)求職者對(duì)如此高強(qiáng)度的工作望而卻步。尤其在當(dāng)今生存競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈、人們生活壓力不斷增大、功利主義主導(dǎo)著人們價(jià)值觀的社會(huì)背景下，人們普遍傾向于選擇穩(wěn)定的大型國(guó)有企業(yè)、事業(yè)單位、國(guó)家行政機(jī)構(gòu)或者高報(bào)酬的外資企業(yè)，微型企業(yè)能夠選擇的人才范圍就愈發(fā)狹小。即使有一部分愿意挑戰(zhàn)高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)的人勉強(qiáng)進(jìn)入微型企業(yè)，在較長(zhǎng)一段時(shí)期內(nèi)一直面臨著高壓力、低回報(bào)，未來(lái)前途無(wú)法確定的問(wèn)題時(shí)，也會(huì)知難而退。此外，微型企業(yè)迫于成本限制，薪資一般都比較低，大多數(shù)微型企業(yè)采用較低的固定工資加上較高的浮動(dòng)工資的報(bào)酬形式，有的微型企業(yè)甚至都無(wú)法為員工購(gòu)買(mǎi)社會(huì)保險(xiǎn)，更不用談其他方面的福利。不利的社會(huì)經(jīng)濟(jì)背景，再加上微型企業(yè)自身在薪酬福利制度、管理方式與水平、發(fā)展前景等方面的制約，微型企業(yè)很難吸引到優(yōu)秀的人才，即使幸運(yùn)獲得人才,也未必留得長(zhǎng)久。

3.員工綜合素質(zhì)低

微型企業(yè)缺乏科學(xué)規(guī)范的招聘體系，難以識(shí)別出真正符合企業(yè)要求的員工；缺乏全面正式的培訓(xùn)體系，難以培養(yǎng)出高效率的員工；缺乏富有競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬福利體系，難以吸引和留住優(yōu)秀的人才；缺乏完善的員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理，難以幫助具有開(kāi)發(fā)潛質(zhì)的員工成長(zhǎng)，這一系列的原因，導(dǎo)致了微型企業(yè)的員工綜合素質(zhì)普遍不高。在我國(guó)，有相當(dāng)一部分微型企業(yè)是家族企業(yè),這些企業(yè)的從業(yè)人員大多是通過(guò)正式的就業(yè)渠道無(wú)法就業(yè)的人，他們沒(méi)有受過(guò)專(zhuān)門(mén)的知識(shí)與技能的培訓(xùn)，更多的是憑主觀判斷隨機(jī)分配工作任務(wù)，很難為企業(yè)創(chuàng)造較高的績(jī)效。更值得關(guān)注的是，由于微型企業(yè)人員的進(jìn)入門(mén)檻低、人員流動(dòng)率高，那些具有高學(xué)歷、高技能、良好的工作態(tài)度或者豐富的工作經(jīng)驗(yàn)的人才都不屑于進(jìn)入微型企業(yè)，使得微型企業(yè)在員工素質(zhì)方面形成了惡性循環(huán)。

微型企業(yè)人力資源管理工作上存在的問(wèn)題有別于大中型企業(yè)，因此針對(duì)大中型企業(yè)人力資源管理所提出的方法都不適用。基于團(tuán)隊(duì)與微型企業(yè)的相似之處，結(jié)合微型企業(yè)人力資源管理工作的現(xiàn)狀，下面探討如何利用高效率團(tuán)隊(duì)的特征來(lái)把握微型企業(yè)人力資源管理工作的重心。

三、高效率團(tuán)隊(duì)對(duì)微型企業(yè)人力資源管理的啟示

學(xué)術(shù)界關(guān)于團(tuán)隊(duì)管理的研究已經(jīng)比較成熟，表1是根據(jù)相關(guān)學(xué)者的研究總結(jié)出的高效率團(tuán)隊(duì)普遍具備的特征。

表1 高效率團(tuán)隊(duì)的特征

依據(jù)表中所示的高效率團(tuán)隊(duì)的普遍特征，高效率團(tuán)隊(duì)至少在以下四個(gè)方面對(duì)于微型企業(yè)的人力資源管理有所啟示：一是將直接、迅速、可靠及有效的反饋機(jī)制，團(tuán)隊(duì)為主的獎(jiǎng)酬體系，團(tuán)體成員間的相互支持以及關(guān)系與溝通總結(jié)為企業(yè)需要制定科學(xué)規(guī)范的管理制度；二是將針對(duì)目標(biāo)做出承諾，授權(quán)、肯定與欣賞、士氣總結(jié)為企業(yè)需要有一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者；三是將每個(gè)成員的重要性、超強(qiáng)的個(gè)人及團(tuán)隊(duì)能力、團(tuán)隊(duì)構(gòu)成可變、團(tuán)隊(duì)成員完成任務(wù)的獨(dú)立性、最佳生產(chǎn)力、彈性總結(jié)為企業(yè)需要一個(gè)強(qiáng)有力的創(chuàng)業(yè)式團(tuán)隊(duì)；四是將共同價(jià)值觀、目標(biāo)總結(jié)為企業(yè)需要明確的戰(zhàn)略愿景并且讓所有成員共享該愿景。

以高效率團(tuán)隊(duì)作為標(biāo)桿，結(jié)合當(dāng)前我國(guó)微型企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀，微型企業(yè)人力資源管理工作的重心應(yīng)該集中在以下幾個(gè)方面。

1.建立規(guī)范的人力資源管理系統(tǒng)

微型企業(yè)規(guī)模小，管理落后，很多微型企業(yè)所有者認(rèn)為沒(méi)有必要實(shí)施正規(guī)的人力資源管理。然而，要想不斷地吸引和留住優(yōu)秀的人才，滿(mǎn)足企業(yè)不斷發(fā)展壯大的需要，就必須要建立涉及到招聘、培訓(xùn)、績(jī)效、薪酬激勵(lì)等基本方面的人力資源管理系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)會(huì)逐漸成為企業(yè)成長(zhǎng)之后人力資源部門(mén)的原型，在這個(gè)階段對(duì)于人力資源管理系統(tǒng)的要求主要是規(guī)范，而非精細(xì)。

（1）在招聘和培訓(xùn)方面，微型企業(yè)在招聘時(shí)主要應(yīng)該注意兩點(diǎn)——重工作經(jīng)歷以及重吃苦耐勞的能力。微型企業(yè)沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的培訓(xùn)系統(tǒng)，需要入職后就能馬上工作的多面能手。因此，企業(yè)在招聘時(shí)應(yīng)該重工作經(jīng)歷而輕學(xué)歷，選擇具有靈活性和創(chuàng)造性的員工。最重要的是一定要選擇能與崗位要求相符合并且能吃苦耐勞的員工。微型企業(yè)不具備成立專(zhuān)門(mén)的培訓(xùn)部門(mén)的條件，但其培訓(xùn)工作可以從以下幾個(gè)方面入手：首先，微型企業(yè)對(duì)員工的培訓(xùn)關(guān)鍵在于老板個(gè)人，老板應(yīng)該在不斷提升自身綜合技能的同時(shí)，對(duì)員工言傳身教。其次，應(yīng)該制定員工逐步發(fā)展的培訓(xùn)計(jì)劃，未雨綢繆，保證員工的素質(zhì)能滿(mǎn)足企業(yè)不斷發(fā)展的需要。然后，微型企業(yè)應(yīng)該注重對(duì)員工人格、企業(yè)價(jià)值觀和團(tuán)隊(duì)合作精神的培訓(xùn)，讓員工在培訓(xùn)中找到歸屬感、樹(shù)立主人翁意識(shí)，從而提高他們的組織忠誠(chéng)度。最后，強(qiáng)調(diào)人力資源的自主培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)。

（2）在績(jī)效考核方面，微型企業(yè)應(yīng)該注意以下幾個(gè)方面：一是由于微型企業(yè)的業(yè)績(jī)受市場(chǎng)環(huán)境的影響較大，績(jī)效考核的指標(biāo)不宜太苛刻，否則難以達(dá)到的績(jī)效目標(biāo)不但無(wú)法幫助員工提高績(jī)效，反而會(huì)打擊員工的積極性；二是微型企業(yè)的業(yè)績(jī)考核要體現(xiàn)出靈活性，在重點(diǎn)考核結(jié)果的同時(shí)適當(dāng)增加過(guò)程考核的比重，以防止在業(yè)績(jī)目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)時(shí)不能在制度范圍內(nèi)對(duì)員工給予績(jī)效薪酬；三是由于微型企業(yè)數(shù)據(jù)收集和分析的能力相對(duì)較弱，因此，績(jī)效考核不能過(guò)于細(xì)致，應(yīng)當(dāng)控制在可操作的范圍之內(nèi)；四是由于微型企業(yè)處在成長(zhǎng)階段，很多業(yè)務(wù)活動(dòng)并不能在短時(shí)期內(nèi)見(jiàn)到成效，因此，績(jī)效考核過(guò)程中應(yīng)當(dāng)適當(dāng)加強(qiáng)人的主觀因素，對(duì)于對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展有利的行為應(yīng)當(dāng)加以肯定。

(3)在激勵(lì)制度方面，由于在微型企業(yè)從業(yè)的人員社會(huì)地位不高、薪酬福利也比較難有爭(zhēng)力，如何吸引和留住優(yōu)秀的員工是一個(gè)難題。根據(jù)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)理論，團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的方法主要包括對(duì)成員的薪酬激勵(lì)、事業(yè)激勵(lì)以及愿景激勵(lì)。微型企業(yè)大多處于事業(yè)上升期，個(gè)人與企業(yè)都具有廣闊的發(fā)展空間，根據(jù)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)中的愿景激勵(lì)，領(lǐng)導(dǎo)者可以通過(guò)向員工描繪企業(yè)未來(lái)美好的發(fā)展愿景以及個(gè)人廣闊的職業(yè)晉升空間來(lái)增強(qiáng)其對(duì)企業(yè)的信心，從而激勵(lì)員工把企業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為個(gè)人目標(biāo)并努力工作。其次，對(duì)員工實(shí)施事業(yè)激勵(lì)，讓員工深刻感受到微型企業(yè)是提升自我能力、實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值、提高自身社會(huì)經(jīng)濟(jì)手段的極佳舞臺(tái)，在這里的工作經(jīng)歷不僅有利于他們今后的職業(yè)生涯發(fā)展，也能為他們將來(lái)創(chuàng)業(yè)作鋪墊，工作不僅僅是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，更多的是為了實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。此外，當(dāng)企業(yè)取得一定的階段性成就時(shí)應(yīng)該向員工實(shí)施一定的薪酬激勵(lì)，或者給予公司未來(lái)的期權(quán)承諾等，以保證激勵(lì)的持久性。

(4)在薪酬福利方面，微型企業(yè)的薪酬制度應(yīng)該做到在保證控制成本的前提下，最大限度地發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用，調(diào)動(dòng)員工的積極性。如微型企業(yè)可以對(duì)其核心或關(guān)鍵崗位的員工采取領(lǐng)先型高薪策略，對(duì)普通員工實(shí)施跟隨型薪酬策略，這樣既能控制薪酬成本，又能充分調(diào)動(dòng)核心員工的積極性，并且使所有員工感受到企業(yè)對(duì)人才的重視，激勵(lì)員工不斷提高自身知識(shí)與技能，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)績(jī)效的增加。此外，微型企業(yè)還可以通過(guò)提供諸如對(duì)員工及其家庭的關(guān)心、對(duì)員工職業(yè)生涯發(fā)展的指導(dǎo)、對(duì)員工的鼓勵(lì)與肯定等非物質(zhì)福利來(lái)提高員工的滿(mǎn)意度。

2.借力于團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)，獲得核心人才

高效率的團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)每個(gè)成員的重要性、超強(qiáng)的個(gè)人及團(tuán)隊(duì)能力、團(tuán)隊(duì)構(gòu)成可變、團(tuán)隊(duì)成員完成任務(wù)的獨(dú)立性、最佳生產(chǎn)力、彈性等特征，這些對(duì)于微型企業(yè)人力資源管理的啟示在于需要組建和培養(yǎng)一個(gè)“團(tuán)結(jié)、信任、拼搏”的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的人參與公司創(chuàng)立過(guò)程并投入資金。通常是同學(xué)、朋友、同事、親戚、夫妻等通過(guò)資金、設(shè)備或者技術(shù)等方式入股進(jìn)行團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的興起,高科技創(chuàng)業(yè)現(xiàn)象的增加,團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)的現(xiàn)象越來(lái)越普遍也越來(lái)越受到人們的關(guān)注。Cooper和Brun(1977)研究發(fā)現(xiàn)他們所調(diào)查的高成長(zhǎng)企業(yè)中80%以上是由團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建的。Cooper和Daily曾經(jīng)總結(jié)說(shuō):“創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是新創(chuàng)企業(yè)的核心?！眻F(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)能夠積累更多的資源，尋求更有益的機(jī)會(huì)，集體的決策更具有科學(xué)性。更重要的是，優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)展示給外界的凝聚力和蓬勃的朝氣，會(huì)強(qiáng)烈吸引著潛在成員，為團(tuán)隊(duì)規(guī)模的擴(kuò)大和實(shí)力的提高奠定了最堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

阿里巴巴首席財(cái)務(wù)官蔡崇信在阿里巴巴還處于創(chuàng)業(yè)階段時(shí)加入，他放下七十萬(wàn)美元年薪的德國(guó)投資公司工作，千里迢迢來(lái)投奔馬云，每月只拿500元人民幣的薪水，幫馬云去注冊(cè)公司。蔡崇信加入這個(gè)團(tuán)隊(duì)后，將阿里巴巴做成了公司，并以正式合同的形式，將最初十八羅漢團(tuán)隊(duì)的利益綁到了一起。另外，吳炯、關(guān)明生等核心成員的相繼加入使得阿里巴巴這個(gè)團(tuán)隊(duì)不斷成長(zhǎng)壯大。阿里巴巴因此而得以將最初的創(chuàng)業(yè)激情和團(tuán)隊(duì)文化一直維系八年之久，并擁有今天這些無(wú)可挑剔且令人艷羨的高層管理團(tuán)隊(duì)。

3.培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)家精神

圖2 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)

一個(gè)高效率的團(tuán)隊(duì)需要具備針對(duì)目標(biāo)做出承諾，授權(quán)、肯定與欣賞、士氣等特征，對(duì)于微型企業(yè)人力資源管理的啟示是：微型企業(yè)需要一個(gè)具有真正的企業(yè)家精神的領(lǐng)導(dǎo)者。微型企業(yè)的所有者雖然多才多藝、雄才大略,但事必躬親或直接發(fā)號(hào)施令,不利于建立明確的企業(yè)章程和各種管理制度,也不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。要想把企業(yè)做大，光靠創(chuàng)業(yè)者一個(gè)人是不夠的，必須要在具備企業(yè)家精神的領(lǐng)導(dǎo)者的帶領(lǐng)下，同時(shí)依靠擁有各種不同的技能、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和資源的人的相互補(bǔ)充配合才能成功。圖2展示了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者需要具備的特質(zhì)，借鑒到微型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者身上也是成立的，即微型企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者需要培養(yǎng)的特質(zhì)包括：智慧和精力；正直的品行和工作；豐富的閱歷；授權(quán)能力以及自負(fù)和謙遜。

馬云在回顧自己成功創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷時(shí)強(qiáng)調(diào)的企業(yè)家精神涵蓋了敢想敢為、智慧、品德、工作經(jīng)驗(yàn)、人生閱歷、授權(quán)能力、自負(fù)和謙遜、人格魅力等方面。正是在他的企業(yè)家精神以及人格魅力的吸引之下，才能在艱難的創(chuàng)業(yè)初期招募到諸如蔡崇信、李琪、吳炯等如此多優(yōu)秀的人才，才能讓阿里巴巴從一個(gè)渺小的微型企業(yè)蛻變成為今天的商業(yè)帝國(guó)?？梢?jiàn)，培養(yǎng)具有企業(yè)家精神的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于微型企業(yè)來(lái)說(shuō)十分重要。

4.制定并傳達(dá)企業(yè)愿景

高效率團(tuán)隊(duì)要求具備共同價(jià)值觀、目標(biāo)等特征，對(duì)于任何組織來(lái)說(shuō)都一樣，只有把企業(yè)的愿景和使命具體化為組織的目標(biāo)，才能保證企業(yè)及其員工在前進(jìn)的過(guò)程中不迷失方向。微型企業(yè)在人力資源方面最大的制約就在于其目前的發(fā)展?fàn)顩r難以吸引和留住人才，但是它對(duì)于人才最大的吸引力又在于微型企業(yè)未來(lái)無(wú)限的發(fā)展空間，因而，對(duì)于微型企業(yè)來(lái)說(shuō)，既能突破當(dāng)前人力資源管理瓶頸，又可以充分發(fā)揮當(dāng)前優(yōu)勢(shì)的策略就在于制定并傳達(dá)企業(yè)愿景。微型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者可以通過(guò)制定企業(yè)的愿景、使命，把他們具體化為組織目標(biāo)，并傳達(dá)給員工，然后幫助員工根據(jù)組織目標(biāo)來(lái)制定個(gè)人目標(biāo)，再以目標(biāo)管理方法來(lái)提高員工工作的積極性，提高組織績(jī)效，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

在制定與傳達(dá)企業(yè)愿景的過(guò)程中，要特別注重與員工的溝通，只有通過(guò)深入透徹的溝通，才能制定出被員工理解和認(rèn)同的企業(yè)愿景，才能讓員工發(fā)自?xún)?nèi)心的相信目前的狀況只是暫時(shí)的、企業(yè)未來(lái)有著無(wú)限的發(fā)展前景。只有被員工所認(rèn)同的愿景，才能吸引和留住優(yōu)秀的員工，增強(qiáng)組織內(nèi)部的凝聚力，改善企業(yè)績(jī)效，不斷達(dá)成組織目標(biāo)。總之，愿景對(duì)于微型企業(yè)來(lái)說(shuō)相當(dāng)于理想，有理想才能有奮斗目標(biāo)，只有偉大的并為人們所理解的理想，才能吸引更多的人為之而奮斗，因此，微型企業(yè)尤其需要制定愿景并向員工傳達(dá)愿景。

四、微型企業(yè)實(shí)施高效率團(tuán)隊(duì)式管理的注意事項(xiàng)

高效率團(tuán)隊(duì)對(duì)微型企業(yè)的人力資源管理實(shí)踐有著多方面的指導(dǎo)意義。然而，微型企業(yè)要想真正有效實(shí)施這種團(tuán)隊(duì)式的人力資源管理，需要注意以下幾個(gè)問(wèn)題：

首先，微型企業(yè)在實(shí)施高效率團(tuán)隊(duì)式管理時(shí)，必須認(rèn)清團(tuán)隊(duì)和企業(yè)的區(qū)別。微型企業(yè)在管理好當(dāng)前狀況的同時(shí)，還要為今后的成長(zhǎng)作鋪墊，比團(tuán)隊(duì)更復(fù)雜，因此在充分借鑒團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上應(yīng)該用比管理團(tuán)隊(duì)更長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光來(lái)看待企業(yè)管理。

其次，團(tuán)隊(duì)式的管理對(duì)微型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者提出了很高的要求。微型企業(yè)的文化就是領(lǐng)導(dǎo)者的文化，無(wú)論是建立人力資源管理系統(tǒng)、制定和傳達(dá)愿景，還是自身企業(yè)家精神的培養(yǎng)，都是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的考驗(yàn)。就像前文所述，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該不斷提升自我素質(zhì)，加強(qiáng)個(gè)人修養(yǎng)，并將這種不斷進(jìn)取的信念傳遞給員工。

最后，企業(yè)是有生命力的，會(huì)不斷的發(fā)展和成長(zhǎng)。本文提出的高效率團(tuán)隊(duì)式管理模式比較適合人數(shù)少、規(guī)模小的微型企業(yè)，當(dāng)微型企業(yè)進(jìn)入新的發(fā)展階段時(shí)可能需要探索出更為有效的人力資源管理方式，以為其壯大提供更有力的支持。

1.王飛絨、陳勁、池仁勇：《團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)研究述評(píng)》，載《外國(guó)經(jīng)濟(jì)與管理》，2006年第7期。

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3.陳劍林、李朝暉：《我國(guó)中小企業(yè)研究理論中存在的偏差——兼論講微型企業(yè)從小企業(yè)中獨(dú)立出來(lái)的意義》，載《南昌大學(xué)學(xué)報(bào)（人文社會(huì)科學(xué)版）》，2007年第1期。

4.劉宏鵬、趙芬：《后危機(jī)時(shí)代中小企業(yè)人力資源管理》，載《中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)》，2010年第3期。

5.張陸、余錦麗、易單立：《微型企業(yè)：我國(guó)統(tǒng)計(jì)視野中的盲區(qū)——兼論我國(guó)個(gè)體工商戶(hù)的實(shí)質(zhì)》，載 《生產(chǎn)力研究》，2009年第19期。

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*本文受教育部人文社會(huì)科學(xué)研究規(guī)劃基金項(xiàng)目（09YJA630119）和2010年第48批博士后科學(xué)基金項(xiàng)目（20100480220）資助

北京師范大學(xué)，武漢大學(xué)；武漢大學(xué)）

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