□文/卓駿 李富斌 陳亮亮 衛(wèi)軍

阿里巴巴這個電子商務“王國”作為一個典型的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，與眾多中小企業(yè)一起，經(jīng)歷著構(gòu)建商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)過程中的四個主要階段，建立并完善著一條穩(wěn)定的、共贏的生態(tài)鏈

“如果說楊致遠是互聯(lián)網(wǎng)領域里第一個世界級的華人企業(yè)家，那么馬云就可能是第二個。馬云是個天才的商人，他把一團亂麻織成了一匹錦繡?！敝斀?jīng)作家吳曉波，暢銷書《大敗局》的作者，曾這樣評價阿里巴巴的創(chuàng)始人馬云：在中國，聰明的人實在是太多了，從而滋生了過多的機會主義者，然而像馬云這樣敢于堅持心中理想的“鐵心企業(yè)家”，卻鳳毛麟角。

商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的思想，最早由美國學者詹姆斯·穆爾提出，在其著作《競爭的衰亡》一書中，他把商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)定義為“以組織和個人的相互作用為基礎的經(jīng)濟聯(lián)合體。穆爾經(jīng)過研究認為，每一個成熟的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，都有一個領導型的企業(yè)，它和所有系統(tǒng)中的成員一起，集中思考，探索整個系統(tǒng)發(fā)展的道路。阿里巴巴就是一個典型的電子商務商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的領導型企業(yè)，故其發(fā)展歷程和企業(yè)本質(zhì)，也可以用商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的四階段演化理論來解讀。

第一階段：開拓——機會的識別與利用

我們都知道，阿里巴巴的創(chuàng)辦，并不是馬云第一次試水互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，之前馬云及其原始團隊曾多次創(chuàng)業(yè)。1995年4月，馬云創(chuàng)建了中國最早的網(wǎng)絡公司之一——“海博網(wǎng)絡”，并由此建立了的“中國黃頁”（Chinapage）項目，主要用于通過網(wǎng)站向世界介紹中國企業(yè)。1997年底，馬云的網(wǎng)站營業(yè)額達到700萬元。

這些經(jīng)歷雖然和“阿里巴巴”這座中國電子商務王國的城堡沒有直接的關(guān)聯(lián)，但卻是馬云對于商業(yè)機會的識別和開發(fā)，可以看作是馬云創(chuàng)辦阿里巴巴以構(gòu)建電子商務商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的基礎，故屬于第一階段的前期準備。

1999年1月，馬云和他的團隊回到杭州準備再次創(chuàng)業(yè)。亞洲電子商務大會的感悟和多年草根生活的背景，使馬云突然意識到，當今的電子商務平臺一般只注重那15%的大公司、大型企業(yè)，卻很少觸及那些占總數(shù)85%的中小型企業(yè)。于是，馬云看到了一個難得的機遇，阿里巴巴的雛形開始在他的腦海里浮現(xiàn)。他決定構(gòu)建一個具有中國背景特色的B2B電子商務平臺，主要瞄準國內(nèi)的中小型企業(yè)，通過網(wǎng)絡向國內(nèi)及全世界展示這些企業(yè)的基本資料，以幫助他們獲得在傳統(tǒng)運作模式中稀缺的市場。

公司初創(chuàng)在杭州，處于長江三角洲地帶，加之浙江省本來就是中小型企業(yè)數(shù)量龐大的地區(qū)，這給阿里巴巴B2B電子商務平臺的成功提供了現(xiàn)實土壤。于是，馬云及其團隊開始潛心致力于阿里巴巴交易平臺的建設，并通過關(guān)系網(wǎng)和自身的努力開拓，不斷尋找企業(yè)成為其合作伙伴。

第二階段：擴展——理念傳播與核心能力建設

阿里巴巴B2B電子商務平臺成功建立起來以后，馬云團隊在不斷宣傳該商業(yè)理念的同時，盡量排除一切外界干擾，集中所有力量進行網(wǎng)站平臺的開發(fā)與建設。事實證明，正是這些前期的技術(shù)準備，才產(chǎn)生了阿里巴巴最初的兩大盈利模式，“會員收費”和“支付、物流收費”。阿里巴巴對其會員（中小型企業(yè)）提供兩種服務，一種是“中國供應商”，一種是“誠信通”。兩者均使中小型企業(yè)獲得了前所未有的巨大發(fā)展良機和對外交流的機會，使他們不再處于信息封鎖的狀態(tài)。

2003年，堅持在電子商務領域、初衷不改的阿里巴巴，宣布通過建立“淘寶網(wǎng)”，正面挑戰(zhàn)全球C2C網(wǎng)絡交易平臺的老大——美國eBay（易趣）。當時eBay正開始對會員采取收費制度，而馬云果斷做出“淘寶網(wǎng)”未來三年不收費的決定，在國內(nèi)市場一舉擊退eBay，并迫使后者將易趣賣給Tom在線全身退出中國市場?！疤詫毦W(wǎng)”雖然是C2C模式，但是也在很大程度上激活了阿里巴巴B2B電子商務平臺，使得其會員企業(yè)的大批產(chǎn)品能夠進入“淘寶網(wǎng)”交易流通，增加了企業(yè)產(chǎn)品的銷售渠道，全新的B2C網(wǎng)絡交易模式得到孕育。2003年10月，阿里巴巴推出支付寶，并將其正式投入使用，從而解決了網(wǎng)絡營銷支付的安全和信用問題。阿里巴巴的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)因此不斷得到完善和鞏固，核心商業(yè)模式已經(jīng)趨于成熟。

第三階段：領導——樹立權(quán)威地位

安穩(wěn)度過互聯(lián)網(wǎng)“寒冬”的阿里巴巴，其所建立的電子商務商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)已經(jīng)日趨成熟與完善，阿里巴巴成為了該系統(tǒng)的絕對領導者，參與的企業(yè)數(shù)量在不斷增加，各成員之間的不同角色也逐漸清晰、穩(wěn)定。但是，在系統(tǒng)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的同時，系統(tǒng)雖進入共同繁榮時代，但大部分參與者的相對利潤正在減少。進入第三階段后，由于商業(yè)模式的成熟，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)開始出現(xiàn)資金和新進入者的大量涌入等特征，許多后來者，不論系統(tǒng)內(nèi)外，都在展望著各種機會，他們能夠充分利用系統(tǒng)的資源輕而易舉地進入系統(tǒng)內(nèi)部。此時，領導者必須要小心謹慎，審視各種繁榮現(xiàn)象背后的風險和危機。

對于資金的大量涌入問題，馬云團隊所持有的融資理念一向是成熟的。在阿里巴巴成長初期（開拓和擴展階段），軟銀集團董事長孫正義曾想為阿里巴巴注入資金4000萬美元，但是馬云仔細考慮過后，覺得2000萬美元才是一個合理的數(shù)字，而后雙方達成協(xié)議。在進入第三階段之后，順利挺過“互聯(lián)網(wǎng)寒冬”的阿里巴巴，于2004年獲得了比以往更多的投資者青睞。然而，他們沒有盲目選擇風投，而是堅持理性地對待提供資金的對象和融資數(shù)目，最終軟銀、富達、TDF和Granite Global等投資商共同給阿里巴巴強力注入8200萬美元。

不久之后，馬云又意識到，作為一個電子商務網(wǎng)絡貿(mào)易的生態(tài)系統(tǒng)，信息是該系統(tǒng)賴以生存的基礎，未來的電子商務離不開專業(yè)的搜索引擎，否則其發(fā)展必將受到束縛。于是，在2005年8月，阿里巴巴以10億美元的價格將其40%的股份賣給雅虎，從而全面收購“雅虎中國”的所有資產(chǎn)，此舉措很好地彌補了阿里巴巴在搜索功能上的缺陷。

這一系列的決策與措施，使得阿里巴巴在不斷自我完善的同時，引領了整個電子商務生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展方向，增加了中小企業(yè)的盈利機會范圍，也樹立了自身在該系統(tǒng)中的絕對權(quán)威，鞏固了其領導者的地位。這一系列的措施給后來的競爭者造成了難以跨越的門檻，很好地限制了新進入者對其的威脅。

第四階段：自我更新或死亡——持續(xù)改進與創(chuàng)新

通過十多年的努力，阿里巴巴的電子商務生態(tài)系統(tǒng)的版圖已經(jīng)基本出現(xiàn)了完整的輪廓：以阿里巴巴B2B電子商務平臺為系統(tǒng)的業(yè)務核心，輔以“淘寶網(wǎng)”C2C平臺的消費刺激，并具有“支付寶”（第三方支付的安全支付系統(tǒng)）的網(wǎng)上支付安全保證和“雅虎中國”（專業(yè)搜索引擎）的強大搜索功能支撐。可以說，目前的阿里巴巴雖然已經(jīng)基本度過了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的第三階段，樹立了行業(yè)的權(quán)威，成為了絕對的系統(tǒng)核心和領導者。但是，筆者認為，它還并沒有完全進入到第四階段。因為就阿里巴巴B2B平臺來說，其會員企業(yè)的范圍還不夠廣泛，多集中于沿海地區(qū)，如浙江等對外貿(mào)易大省，還需要向中西部地區(qū)擴散；“淘寶網(wǎng)”的C2C平臺仍然處于高速增長階段；此外，雅虎中國還需要進一步地系統(tǒng)整合等等。

雖然阿里巴巴的電子商務生態(tài)系統(tǒng)還并沒有真正進入第四階段的歷程，但是馬云團隊近年所做出的一些決策，讓我們看到了阿里巴巴已經(jīng)為其自我更新和持續(xù)創(chuàng)新做好了思想上的準備。

近幾年，阿里巴巴非常注重自身軟件的開發(fā)，如阿里旺旺等；而推出不久的“阿里媽媽”——一個全新的互聯(lián)網(wǎng)廣告交易平臺，首次引入了“廣告是一種商品”的商業(yè)理念，主要針對網(wǎng)站廣告的發(fā)布和購買；2007年11月6日，阿里巴巴在香港上市，上市后的阿里巴巴將斥巨資進行收購，試圖打造一條完整的“電子商務生態(tài)鏈”，主要針對其商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的中小型企業(yè)，幫助他們打通物流和資金流，從而將簡單地幫助企業(yè)尋找商業(yè)機會的模式，轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲饬x上幫助會員企業(yè)實現(xiàn)高效的管理與運作。

這些舉措都讓人們看到了阿里巴巴為改革和持續(xù)改進所做的準備，以及它敢于創(chuàng)新和勇于轉(zhuǎn)型的決心，也更加映襯了阿里巴巴與其系統(tǒng)中的企業(yè)協(xié)同進化，達到共贏的初衷和事業(yè)目標。人們有理由相信，阿里巴巴會順利進入并度過最后一個階段，達到轉(zhuǎn)型或新生，而不是被替代或者自己瓦解。

綜上所述，以阿里巴巴為核心領導的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，產(chǎn)生了以下幾點積極的作用：

——企業(yè)效益的集體提高：阿里巴巴的電子交易平臺，使得原本銷量低下的眾多中小企業(yè)獲得了巨大的商業(yè)機會，迅速增長的消費需求大大拉動了各企業(yè)生產(chǎn)效率的提高。良好的系統(tǒng)健康度和穩(wěn)定性，使得絕大部分企業(yè)實現(xiàn)了整體性的改善。

——提高了縫隙市場的創(chuàng)造力：由于該商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的企業(yè)呈現(xiàn)出多樣性，故其交易平臺上的技術(shù)和產(chǎn)品或服務同樣具有多樣性。這種迅速增長的多樣性，促進了在該系統(tǒng)中有效創(chuàng)新數(shù)量的增加，從而使得原本處于縫隙市場的產(chǎn)品具有了更加廣闊的生存空間。

——企業(yè)（網(wǎng)商）與平臺協(xié)同進化：阿里巴巴平臺里的企業(yè)（網(wǎng)商）群體在蓬勃發(fā)展的同時，它們的電子商務應用需求也在不斷地、迅速地增加；另一方面則是阿里巴巴服務平臺的技術(shù)水平和服務質(zhì)量也在不斷地提高。由此便形成了企業(yè)群體和阿里巴巴電子商務平臺的相互拉動、相輔相成、均衡式的良性互動與協(xié)同進化。

——系統(tǒng)成員的互利共贏：阿里巴巴通過“中國供應商”、“誠信通”、“支付寶”以及“雅虎搜索引擎”等技術(shù)平臺，為廣大企業(yè)會員提供了巨大的盈利機會；與此同時，阿里巴巴也以“會員收費制度”和“支付、物流收費”等方式，建立了自身的盈利模式，雙方達到了互利共贏。

——系統(tǒng)穩(wěn)定性的增強：阿里巴巴與眾多企業(yè)所構(gòu)建而成的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，形成了與外界環(huán)境的緊密聯(lián)系，與合作伙伴間牢固的、友好的戰(zhàn)略同盟關(guān)系，給其系統(tǒng)內(nèi)的后來者和效仿者及系統(tǒng)外的競爭者樹立了一道難以逾越的門檻。整個系統(tǒng)的抗風險能力顯著提高，穩(wěn)定性增強。同時也促進了系統(tǒng)內(nèi)的良性競爭與合作，提高了內(nèi)部企業(yè)成員的生存力。