□文/卓駿 李富斌 陳亮亮 衛(wèi)軍
阿里巴巴這個電子商務“王國”作為一個典型的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng),與眾多中小企業(yè)一起,經(jīng)歷著構(gòu)建商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)過程中的四個主要階段,建立并完善著一條穩(wěn)定的、共贏的生態(tài)鏈
“如果說楊致遠是互聯(lián)網(wǎng)領域里第一個世界級的華人企業(yè)家,那么馬云就可能是第二個。馬云是個天才的商人,他把一團亂麻織成了一匹錦繡?!敝斀?jīng)作家吳曉波,暢銷書《大敗局》的作者,曾這樣評價阿里巴巴的創(chuàng)始人馬云:在中國,聰明的人實在是太多了,從而滋生了過多的機會主義者,然而像馬云這樣敢于堅持心中理想的“鐵心企業(yè)家”,卻鳳毛麟角。
商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的思想,最早由美國學者詹姆斯·穆爾提出,在其著作《競爭的衰亡》一書中,他把商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)定義為“以組織和個人的相互作用為基礎的經(jīng)濟聯(lián)合體。穆爾經(jīng)過研究認為,每一個成熟的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng),都有一個領導型的企業(yè),它和所有系統(tǒng)中的成員一起,集中思考,探索整個系統(tǒng)發(fā)展的道路。阿里巴巴就是一個典型的電子商務商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的領導型企業(yè),故其發(fā)展歷程和企業(yè)本質(zhì),也可以用商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的四階段演化理論來解讀。
我們都知道,阿里巴巴的創(chuàng)辦,并不是馬云第一次試水互聯(lián)網(wǎng)行業(yè),之前馬云及其原始團隊曾多次創(chuàng)業(yè)。1995年4月,馬云創(chuàng)建了中國最早的網(wǎng)絡公司之一——“海博網(wǎng)絡”,并由此建立了的“中國黃頁”(Chinapage)項目,主要用于通過網(wǎng)站向世界介紹中國企業(yè)。1997年底,馬云的網(wǎng)站營業(yè)額達到700萬元。
這些經(jīng)歷雖然和“阿里巴巴”這座中國電子商務王國的城堡沒有直接的關(guān)聯(lián),但卻是馬云對于商業(yè)機會的識別和開發(fā),可以看作是馬云創(chuàng)辦阿里巴巴以構(gòu)建電子商務商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的基礎,故屬于第一階段的前期準備。
1999年1月,馬云和他的團隊回到杭州準備再次創(chuàng)業(yè)。亞洲電子商務大會的感悟和多年草根生活的背景,使馬云突然意識到,當今的電子商務平臺一般只注重那15%的大公司、大型企業(yè),卻很少觸及那些占總數(shù)85%的中小型企業(yè)。于是,馬云看到了一個難得的機遇,阿里巴巴的雛形開始在他的腦海里浮現(xiàn)。他決定構(gòu)建一個具有中國背景特色的B2B電子商務平臺,主要瞄準國內(nèi)的中小型企業(yè),通過網(wǎng)絡向國內(nèi)及全世界展示這些企業(yè)的基本資料,以幫助他們獲得在傳統(tǒng)運作模式中稀缺的市場。
公司初創(chuàng)在杭州,處于長江三角洲地帶,加之浙江省本來就是中小型企業(yè)數(shù)量龐大的地區(qū),這給阿里巴巴B2B電子商務平臺的成功提供了現(xiàn)實土壤。于是,馬云及其團隊開始潛心致力于阿里巴巴交易平臺的建設,并通過關(guān)系網(wǎng)和自身的努力開拓,不斷尋找企業(yè)成為其合作伙伴。
阿里巴巴B2B電子商務平臺成功建立起來以后,馬云團隊在不斷宣傳該商業(yè)理念的同時,盡量排除一切外界干擾,集中所有力量進行網(wǎng)站平臺的開發(fā)與建設。事實證明,正是這些前期的技術(shù)準備,才產(chǎn)生了阿里巴巴最初的兩大盈利模式,“會員收費”和“支付、物流收費”。阿里巴巴對其會員(中小型企業(yè))提供兩種服務,一種是“中國供應商”,一種是“誠信通”。兩者均使中小型企業(yè)獲得了前所未有的巨大發(fā)展良機和對外交流的機會,使他們不再處于信息封鎖的狀態(tài)。
2003年,堅持在電子商務領域、初衷不改的阿里巴巴,宣布通過建立“淘寶網(wǎng)”,正面挑戰(zhàn)全球C2C網(wǎng)絡交易平臺的老大——美國eBay(易趣)。當時eBay正開始對會員采取收費制度,而馬云果斷做出“淘寶網(wǎng)”未來三年不收費的決定,在國內(nèi)市場一舉擊退eBay,并迫使后者將易趣賣給Tom在線全身退出中國市場?!疤詫毦W(wǎng)”雖然是C2C模式,但是也在很大程度上激活了阿里巴巴B2B電子商務平臺,使得其會員企業(yè)的大批產(chǎn)品能夠進入“淘寶網(wǎng)”交易流通,增加了企業(yè)產(chǎn)品的銷售渠道,全新的B2C網(wǎng)絡交易模式得到孕育。2003年10月,阿里巴巴推出支付寶,并將其正式投入使用,從而解決了網(wǎng)絡營銷支付的安全和信用問題。阿里巴巴的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)因此不斷得到完善和鞏固,核心商業(yè)模式已經(jīng)趨于成熟。
安穩(wěn)度過互聯(lián)網(wǎng)“寒冬”的阿里巴巴,其所建立的電子商務商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)已經(jīng)日趨成熟與完善,阿里巴巴成為了該系統(tǒng)的絕對領導者,參與的企業(yè)數(shù)量在不斷增加,各成員之間的不同角色也逐漸清晰、穩(wěn)定。但是,在系統(tǒng)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的同時,系統(tǒng)雖進入共同繁榮時代,但大部分參與者的相對利潤正在減少。進入第三階段后,由于商業(yè)模式的成熟,商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)開始出現(xiàn)資金和新進入者的大量涌入等特征,許多后來者,不論系統(tǒng)內(nèi)外,都在展望著各種機會,他們能夠充分利用系統(tǒng)的資源輕而易舉地進入系統(tǒng)內(nèi)部。此時,領導者必須要小心謹慎,審視各種繁榮現(xiàn)象背后的風險和危機。
對于資金的大量涌入問題,馬云團隊所持有的融資理念一向是成熟的。在阿里巴巴成長初期(開拓和擴展階段),軟銀集團董事長孫正義曾想為阿里巴巴注入資金4000萬美元,但是馬云仔細考慮過后,覺得2000萬美元才是一個合理的數(shù)字,而后雙方達成協(xié)議。在進入第三階段之后,順利挺過“互聯(lián)網(wǎng)寒冬”的阿里巴巴,于2004年獲得了比以往更多的投資者青睞。然而,他們沒有盲目選擇風投,而是堅持理性地對待提供資金的對象和融資數(shù)目,最終軟銀、富達、TDF和Granite Global等投資商共同給阿里巴巴強力注入8200萬美元。
不久之后,馬云又意識到,作為一個電子商務網(wǎng)絡貿(mào)易的生態(tài)系統(tǒng),信息是該系統(tǒng)賴以生存的基礎,未來的電子商務離不開專業(yè)的搜索引擎,否則其發(fā)展必將受到束縛。于是,在2005年8月,阿里巴巴以10億美元的價格將其40%的股份賣給雅虎,從而全面收購“雅虎中國”的所有資產(chǎn),此舉措很好地彌補了阿里巴巴在搜索功能上的缺陷。
這一系列的決策與措施,使得阿里巴巴在不斷自我完善的同時,引領了整個電子商務生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展方向,增加了中小企業(yè)的盈利機會范圍,也樹立了自身在該系統(tǒng)中的絕對權(quán)威,鞏固了其領導者的地位。這一系列的措施給后來的競爭者造成了難以跨越的門檻,很好地限制了新進入者對其的威脅。
通過十多年的努力,阿里巴巴的電子商務生態(tài)系統(tǒng)的版圖已經(jīng)基本出現(xiàn)了完整的輪廓:以阿里巴巴B2B電子商務平臺為系統(tǒng)的業(yè)務核心,輔以“淘寶網(wǎng)”C2C平臺的消費刺激,并具有“支付寶”(第三方支付的安全支付系統(tǒng))的網(wǎng)上支付安全保證和“雅虎中國”(專業(yè)搜索引擎)的強大搜索功能支撐。可以說,目前的阿里巴巴雖然已經(jīng)基本度過了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的第三階段,樹立了行業(yè)的權(quán)威,成為了絕對的系統(tǒng)核心和領導者。但是,筆者認為,它還并沒有完全進入到第四階段。因為就阿里巴巴B2B平臺來說,其會員企業(yè)的范圍還不夠廣泛,多集中于沿海地區(qū),如浙江等對外貿(mào)易大省,還需要向中西部地區(qū)擴散;“淘寶網(wǎng)”的C2C平臺仍然處于高速增長階段;此外,雅虎中國還需要進一步地系統(tǒng)整合等等。
雖然阿里巴巴的電子商務生態(tài)系統(tǒng)還并沒有真正進入第四階段的歷程,但是馬云團隊近年所做出的一些決策,讓我們看到了阿里巴巴已經(jīng)為其自我更新和持續(xù)創(chuàng)新做好了思想上的準備。
近幾年,阿里巴巴非常注重自身軟件的開發(fā),如阿里旺旺等;而推出不久的“阿里媽媽”——一個全新的互聯(lián)網(wǎng)廣告交易平臺,首次引入了“廣告是一種商品”的商業(yè)理念,主要針對網(wǎng)站廣告的發(fā)布和購買;2007年11月6日,阿里巴巴在香港上市,上市后的阿里巴巴將斥巨資進行收購,試圖打造一條完整的“電子商務生態(tài)鏈”,主要針對其商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的中小型企業(yè),幫助他們打通物流和資金流,從而將簡單地幫助企業(yè)尋找商業(yè)機會的模式,轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲饬x上幫助會員企業(yè)實現(xiàn)高效的管理與運作。
這些舉措都讓人們看到了阿里巴巴為改革和持續(xù)改進所做的準備,以及它敢于創(chuàng)新和勇于轉(zhuǎn)型的決心,也更加映襯了阿里巴巴與其系統(tǒng)中的企業(yè)協(xié)同進化,達到共贏的初衷和事業(yè)目標。人們有理由相信,阿里巴巴會順利進入并度過最后一個階段,達到轉(zhuǎn)型或新生,而不是被替代或者自己瓦解。
綜上所述,以阿里巴巴為核心領導的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng),產(chǎn)生了以下幾點積極的作用:
——企業(yè)效益的集體提高:阿里巴巴的電子交易平臺,使得原本銷量低下的眾多中小企業(yè)獲得了巨大的商業(yè)機會,迅速增長的消費需求大大拉動了各企業(yè)生產(chǎn)效率的提高。良好的系統(tǒng)健康度和穩(wěn)定性,使得絕大部分企業(yè)實現(xiàn)了整體性的改善。
——提高了縫隙市場的創(chuàng)造力:由于該商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的企業(yè)呈現(xiàn)出多樣性,故其交易平臺上的技術(shù)和產(chǎn)品或服務同樣具有多樣性。這種迅速增長的多樣性,促進了在該系統(tǒng)中有效創(chuàng)新數(shù)量的增加,從而使得原本處于縫隙市場的產(chǎn)品具有了更加廣闊的生存空間。
——企業(yè)(網(wǎng)商)與平臺協(xié)同進化:阿里巴巴平臺里的企業(yè)(網(wǎng)商)群體在蓬勃發(fā)展的同時,它們的電子商務應用需求也在不斷地、迅速地增加;另一方面則是阿里巴巴服務平臺的技術(shù)水平和服務質(zhì)量也在不斷地提高。由此便形成了企業(yè)群體和阿里巴巴電子商務平臺的相互拉動、相輔相成、均衡式的良性互動與協(xié)同進化。
——系統(tǒng)成員的互利共贏:阿里巴巴通過“中國供應商”、“誠信通”、“支付寶”以及“雅虎搜索引擎”等技術(shù)平臺,為廣大企業(yè)會員提供了巨大的盈利機會;與此同時,阿里巴巴也以“會員收費制度”和“支付、物流收費”等方式,建立了自身的盈利模式,雙方達到了互利共贏。
——系統(tǒng)穩(wěn)定性的增強:阿里巴巴與眾多企業(yè)所構(gòu)建而成的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng),形成了與外界環(huán)境的緊密聯(lián)系,與合作伙伴間牢固的、友好的戰(zhàn)略同盟關(guān)系,給其系統(tǒng)內(nèi)的后來者和效仿者及系統(tǒng)外的競爭者樹立了一道難以逾越的門檻。整個系統(tǒng)的抗風險能力顯著提高,穩(wěn)定性增強。同時也促進了系統(tǒng)內(nèi)的良性競爭與合作,提高了內(nèi)部企業(yè)成員的生存力。