● 肖 鵬 齊 菲 杜鵬程

■責編 李志軍 Tel:010-88383907 E-mail：lilearing@163.com

據科技部數據顯示，2009年，我國科技人力資源總量達到5100萬人，居世界第一位；研究與開發(fā)人員全時當量229萬人年，居世界第二位。雖然中青年人才已成為科技人才隊伍的主體力量，研發(fā)人員全球排位靠前，但我國大部分研發(fā)人員聚集在國有企業(yè)和三資企業(yè)，民營企業(yè)研發(fā)人員相對較少，待遇較差，研發(fā)工作繁重，研發(fā)環(huán)境不盡人意的現(xiàn)象依然存在。在管理研發(fā)人員的過程中，許多民營企業(yè)家強調制度與規(guī)范的剛性時，缺少寬松與以人為本的柔性管理理念。因此，柔性管理對于提高民營企業(yè)研發(fā)人員的研發(fā)效率具有十分重要的意義。本文擬在分析民營企業(yè)研發(fā)人員特點的基礎上，提出了推進民營企業(yè)研發(fā)人員的柔性管理策略。

一、民營企業(yè)柔性人力資源管理的缺失

在知識經濟時代，知識也是生產力，是財富的主要來源。許多如專利、科技發(fā)明等隱性知識是存在于每個企業(yè)的研發(fā)員工的頭腦之中，很難通過顯性方式對其進行剛性控制。而與此相對應的是，柔性管理強調以人為本，強調不依賴固定組織結構和穩(wěn)定規(guī)章制度來對員工產生內在引導作用，恰好能彌補剛性管理的不足與弱處，所以柔性管理模式正被許多企業(yè)所關注。但在實踐中，仍然有許多民營企業(yè)因其管理的隨意性與制度剛性，對于柔性人力資源管理尚缺少積極的認識和相應的手段。

1.制度剛性太強導致人員流失嚴重

幾乎所有民營企業(yè)都存在著員工流失問題，且流失的大多數員工正是企業(yè)發(fā)展而迫切需要的關鍵性研發(fā)人才。盡管部分民營企業(yè)發(fā)現(xiàn)了這一問題并制定了某些改進措施，但是仍然很難提供人才所需的良好工作條件和發(fā)展空間，難以實現(xiàn)人才效益最大化。據某調查研究表明，離職員工中有超過1/3認為，組織規(guī)章制度太多，太繁瑣，不能適應企業(yè)發(fā)展與員工基本需要，制度剛性太強，制約著工作空間，使得員工無法施展才干。

2.激勵手段落后

眾所周知，精神激勵與物質激勵的有機結合才能把激勵效果發(fā)揮到最大值，但是仍然有許多民營企業(yè)對研發(fā)員工只采取物質激勵的方式，通過簡單的工資、獎金和分紅等方式來激勵員工，極少采取精神激勵的方法（如工作激勵、參與激勵、競賽激勵和感情激勵等)來提高員工工作熱情，調動工作積極性。事實上，隨著經濟和社會的發(fā)展，70后和80后已經成為民營企業(yè)研發(fā)員工的主力，其需求內容也發(fā)生了巨大變化，呈現(xiàn)出紛繁復雜、多種多樣的態(tài)勢，采用簡單的物質激勵已經無法滿足這些千變萬化的需要，已經不能起到調動研發(fā)員工積極性的作用。

3.缺乏長期科學的人力資源規(guī)劃

許多民營企業(yè)在規(guī)模達到一定程度后，研發(fā)能力卻停滯不前，無法突破行業(yè)技術瓶頸，其中一個重要原因就是在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時，常常忽視人力資源規(guī)劃，既不考慮本企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀及其與企業(yè)匹配程度與發(fā)展需要的符合程度，也不前瞻性地考慮研發(fā)人員需求數量與質量。然而，以現(xiàn)代人力資源管理觀念來看，人才是第一資源，是一個企業(yè)賴以生存的基石，只有將重心從物轉向人，實施以人為本的柔性管理，才能促使民營企業(yè)各部門、各環(huán)節(jié)活動銜接一致，才能促進民營企業(yè)的長期發(fā)展。

4.缺少寬松的組織氛圍

我國許多民營企業(yè)中的管理者，存在著以下問題：在企業(yè)內部強調領導作用，但是缺少服務意識；強調領導地位，但是缺乏樹立團隊意識；強調工作結果，缺乏人性化過程。這些問題既是個人業(yè)務能力與管理素質低下的反映，也是民營企業(yè)組織效率低下的一種表現(xiàn)。

二、民營企業(yè)研發(fā)員工的特點

1.動態(tài)創(chuàng)造性

創(chuàng)造與設計事實上是所有研發(fā)人員的共同特點。研發(fā)人員運用頭腦進行創(chuàng)造性思維，其工作習慣與流水線工人被動地適應機器設備的運轉不同，不能總是重復簡單動作，而喜歡從事前沿性挑戰(zhàn)性的研究工作。在許多民營企業(yè)中，研發(fā)員工數量偏少，研發(fā)工作內容復雜，有時分工并不明確。民營企業(yè)研發(fā)員工實現(xiàn)自我價值的途徑和方式是不斷設計新產品或新工藝，以不斷創(chuàng)新來證明自己的創(chuàng)造能力。

2.較強的流動性

民營企業(yè)人才流失嚴重已經成為了一個普遍現(xiàn)象，特別是研發(fā)員工的流失，令各位民營企業(yè)老總頭疼。許多研發(fā)員工不希望終身在一個組織中工作，不希望被管束，當感覺到現(xiàn)有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分公平的個人發(fā)展空間和成長機會時，他們會很容易地轉向也更愿意向薪酬更優(yōu)、環(huán)境更好、知名度更高、有更多發(fā)展空間的企業(yè)。

3.較強的自尊與理性

民營企業(yè)研發(fā)員工的數量不多，工作范圍卻非常寬廣，這種多面手的研究開發(fā)工作所面臨的競爭比國有企業(yè)要激烈許多，故民營企業(yè)研發(fā)人員與國企研發(fā)人員相比，更加獨立和自尊。此外，民營企業(yè)研發(fā)人員的工作壓力比較大，研發(fā)工作周期短，任務重，人手短缺，所以民營企業(yè)研發(fā)人員在從事難度大的開發(fā)工作時，挫折承受能力強，韌性足，理性強，他們認為成果的質量才是工作效率和能力的證明，認為自己的工作對企業(yè)產生一定貢獻時，才是在更高程度上實現(xiàn)自我的價值。

4.研發(fā)成果衡量復雜，難以評估

民營企業(yè)研發(fā)員工的工作成果往往是以某種思想、創(chuàng)意、新工藝、技術發(fā)明或新產品等形式出現(xiàn)，不像操作型員工的工作成果那樣容易通過數字來衡量。且隨著科學技術的迅猛發(fā)展，各個競爭對手的研發(fā)速度不斷加快，迫使民營企業(yè)管理者關注的重心由過程轉向結果。以筆者接觸許多民營企業(yè)老總的經歷來看，老總的目光關注的是研發(fā)成果的市場需求以及能否給企業(yè)帶來經濟效益，關心研發(fā)出來的科研成果對于競爭對手是否產生強大壓力。而事實上，民營企業(yè)研發(fā)部門的力量普遍薄弱，許多知識創(chuàng)新和科研成果不可能由個體單獨完成，必須依靠團隊的配合與協(xié)同合作才能完成。這樣，成果常常是研發(fā)員工集體智慧和共同奮斗的結果，對于某個員工來講，很難進行分割，因而也就很難進行量化和績效評估。特別是在某些創(chuàng)意行業(yè)和無形知識產品的研究開發(fā)中，其無形產品定價都比較困難，如果在開發(fā)完成后，對無形產品進行市場價值評估再進行分割，更加難上加難。

三、民營企業(yè)研發(fā)人員柔性管理策略

1.樹立柔性與規(guī)范有機統(tǒng)一的理念

不管是組織柔性，還是人力資源的技能與行為柔性，柔性管理模式本質上來講，都應該是“以人為中心”的尊重人性式的管理。作為民營企業(yè)，在人員、資金及規(guī)模都不占優(yōu)勢的情況下，更應該認識到，企業(yè)間的競爭歸根到底是高素質人才的競爭，研發(fā)人員是企業(yè)寶貴資源而不是成本。據筆者2011年下半年期間，隨安徽省科技廳高新處一行對安徽省高新技術產業(yè)基地調研的統(tǒng)計數據表明：2010年，安徽省高新技術產業(yè)基地內企業(yè)（民營企業(yè)占26%）從業(yè)人員總數470586人，其中大專以上人員150440人，基地內企業(yè)R&D人員總數不超過50000人，只占總人數的11%，博碩士也才5555人，只占大專以上人員的3.69%，研發(fā)人員和博碩士比例過低，無法形成人才聚集效應。在調研期間，人才難引進和留不住已是民營企業(yè)老總反映的共性問題。

因此，民營企業(yè)管理者在員工的管理過程中，必須改進傳統(tǒng)的人事管理中以冰冷的、無情的規(guī)章制度為特點的科學管理方式，而應該注重員工的精神需求，變控制為肯定和尊重，變硬性管理為柔性服務，工作過程中強調以員工獲得心理上滿足感與成功感為特征的柔性管理理念。如安徽某模具工業(yè)股份有限公司，在生產經營過程中特別注重員工參與式管理。該公司雖然研發(fā)中心只有工程技術人員60人，但是每個新產品的開發(fā)過程中所有研發(fā)人員分組討論，確定研發(fā)方向和目標，并且在每年一度的年會上，參與討論公司發(fā)展目標和修訂規(guī)章制度。公司管理層也高度重視員工參與式管理，新產品生產制造質量控制權力下放，并且每月開展員工建議評獎活動。這些舉措，有效激發(fā)了員工的被重視、被尊重與認同感，該公司員工凝聚力得到了明顯提高。

2.建立柔性的員工職業(yè)生涯系統(tǒng)

當今個性化時代背景下，研發(fā)人員選擇企業(yè)時，不一定在乎薪水高低，而更多的是追求尊重與良好的職業(yè)發(fā)展空間，如果發(fā)展空間受到限制，他們就會選擇跳槽。因此，建立美好共同愿景的基礎上，開展針對式的培訓和教育也是企業(yè)吸引人才、留住人才的重要措施之一。事實上，我國民營企業(yè)可借鑒國外知名企業(yè)，為員工制定繼續(xù)教育甚至終生教育計劃，如IBM公司就將教育與培訓貫穿于所有員工的整個職業(yè)生涯，使他們能夠在工作中不斷更新知識結構，隨時學習到最先進的知識與技術，保持與企業(yè)需要與發(fā)展的同步，從而不斷貢獻更多價值，成為企業(yè)最穩(wěn)定可靠的人才資源，這對于研發(fā)人員來講，在與企業(yè)共同進步之時，個人學習能力、專業(yè)技能和管理素質也得到了大幅提升。如果研發(fā)人員感覺在民營企業(yè)里有較好的發(fā)展前景，能學習到各種對自己職業(yè)生涯有益的東西，那么其忠誠度也會不斷提高。因此，民營企業(yè)在剛性管理研發(fā)隊伍時，應重視研發(fā)員工的職業(yè)生涯設計，加大人力資本的投入，通過各種方式加強對他們的全面培養(yǎng)，使其能力與企業(yè)的需要相匹配，從而使其具備承擔重任和終生就業(yè)的能力。在制定研發(fā)員工個人職業(yè)生涯規(guī)劃的同時，企業(yè)還需要考慮每個員工的基本特性，考慮隊伍建設的階梯性，針對研發(fā)部門內員工各自的才能和興趣，制定與工作崗位所需要的規(guī)劃，這樣才能使個人、部門和企業(yè)互動互補，柔性發(fā)展。

3.采取柔性的激勵方式

如前所述，民營企業(yè)研發(fā)人員具有創(chuàng)造性、敏感、自尊與自主獨立性強等特點，那么在激勵他們的工作動力的過程中，應該特別關注其公平與自主權限的給予，采取更柔性措施：（1）參與激勵。鼓勵員工參與到研發(fā)部門的決策中，尊重員工的創(chuàng)新精神和獨特見解，發(fā)揮其主動性。（2）目標激勵。設置適當的剛性目標，能夠激發(fā)人的動機，同時也能體現(xiàn)公平感，調動人的積極性、自覺性、創(chuàng)造性。通過目標的提出與實現(xiàn)，給每個人提供發(fā)揮和施展才能的機會，激發(fā)其拼搏精神，滿足其成就感。（3）制定多樣化的激勵措施。民營企業(yè)研發(fā)人員類型多種多樣，既有技術專家，也有研究型學者，甚至能工巧匠，這些研發(fā)人員學歷、經驗、背景和需要必然是千差萬別的，即使是面對同一個研發(fā)任務，也會產生不同的動機和需要。所以，民營企業(yè)應當根據員工的不同需求，制定出許多的適合企業(yè)自身發(fā)展的激勵組合，才能真正發(fā)揮激勵制度的效用。

4.推行柔性的薪酬體系

傳統(tǒng)的薪酬體系關注的是崗位技能工資、結構性工資、寬帶工資和固定獎金制等因素，而柔性薪酬體系不同于傳統(tǒng)的固定薪酬制，是多樣化的薪資體系。該體系應根據企業(yè)整體戰(zhàn)略和核心價值觀為基礎，根據研發(fā)部門的特殊性質，基于研發(fā)人員的需求差異化來設置薪酬方案。

在獎金制度上，應該通過獎金發(fā)放來強調員工的主動性、創(chuàng)造性和協(xié)作性的發(fā)揮，如設置創(chuàng)意獎、團隊協(xié)作獎等獎項。

在福利領域可以推行自助菜單式福利制度。自助菜單式福利是指員工經過組織同意，可以在規(guī)定的時間和規(guī)定的現(xiàn)金額度內有權限按照自己意愿組合自己的菜單計劃，這樣一種自由選擇空間較大的方式，能真心地滿足員工的需求，目前來看已經成為必然發(fā)展趨勢。如上海的貝爾公司，員工平均年齡正處于成家立業(yè)的三十歲左右，購房置業(yè)已經是員工的重要考慮問題。因此，該公司推出了購房無息貸款福利方式，大力緩解了員工的經濟壓力。除了員工可以參與設計福利體系的權利外，還可以在規(guī)定額度內，對包括健康咨詢、心理咨詢、健身運動、法律服務、特色保險和出國旅游等項目進行需要性的自由組合，這種方式在某種程度上尊重了員工發(fā)言權和選擇權，對于提升員工工作滿意度和忠誠度具有良好效果。

5.采取彈性的工作時間

眾所周知，研發(fā)人員的創(chuàng)新工作，并不總是需要固定的工作地點和強烈的規(guī)章制度約束，管理過程剛性太強并不符合研發(fā)人員的工作實際，容易使得員工產生反感情緒。因此，企業(yè)對于研發(fā)人員，可建立一種彈性工作時間制度或者彈性的工作方式。如上下班打卡時間采取柔性方式，可以上下浮動半小時，只要保證在組織工作8小時即可；或者可以采取項目制方式，在家里辦公，消除固定工作場所帶來的束縛，從而給予員工對工作地點和工作時間的自主支配權，體現(xiàn)組織對他們的尊重與愛護。

6.柔性的崗位設計

傳統(tǒng)的組織設計偏重于規(guī)范和剛性，過多過細的工作描述導致金字塔型組織中層次過多、信息傳遞遲緩、各部門聯(lián)絡較少的信息溝通障礙。而研發(fā)工作對于信息的要求比較高：需要渠道暢通，傳遞迅速，平臺信息內容共享，傳遞環(huán)節(jié)盡可能地減少以降低失真。為提高信息傳遞速度和工作效率，加強部門內部溝通，提高研發(fā)人員的整體創(chuàng)新能力，民營企業(yè)在研發(fā)人力資源不足的前提下，可建立以主要研發(fā)小組為核心，體現(xiàn)個人自主意愿及價值，支持指導性的扁平式研發(fā)部門結構。這種結構主要是以研發(fā)小組為單位來減少管理層次，以有限數量的核心研發(fā)人員為技術骨干，通過設置可流動性、可調配的崗位來不斷豐富單個員工在研發(fā)工作中的內容，同時也能增加員工崗位機會，從而提高組織柔性。

7.創(chuàng)建柔性的企業(yè)文化

許多民營企業(yè)對于組織文化的理解尚存在著許多誤區(qū)，只注重表象和口號，注重企業(yè)外觀色彩的統(tǒng)一協(xié)調，廠房清潔和花草的茂盛，衣冠服飾整潔和隨處可見的各種如“求實”、“奉獻”和“創(chuàng)新”等口號，然而這些表面的繁榮和空洞的詞匯無法真實反映企業(yè)的經營哲學、價值觀和管理風格。甚至在部分民營企業(yè)家來看，組織文化就是要強調下級對上級的絕對服從，認為對員工實行軍事化管理就是高效率企業(yè)文化建設。這種錯誤的、高度剛性的文化理念不符合人性需要與發(fā)展的觀念，對于研發(fā)人員具有極大的負面影響，容易造成研發(fā)組織內部氣氛緊張，禁錮住研發(fā)人員的手腳，扼殺研發(fā)人員的創(chuàng)新能力與思維活力。

事實上，良好的企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是研發(fā)員工之間成長發(fā)展的營養(yǎng)劑和潤滑劑，能增強組織凝聚力和提高研發(fā)人員的技術創(chuàng)新能力。研發(fā)人員作為知識密集型隊伍，需要團隊協(xié)作來開展研究開發(fā)工作，需要和諧寬松的工作氛圍來激發(fā)創(chuàng)新思維，需要人性化的制度環(huán)境以支撐其技術創(chuàng)新能力的提高，所以具有包容性、團隊性和融洽性的柔性文化才應該是民營企業(yè)研發(fā)部門所追求的企業(yè)文化。這種柔性的企業(yè)文化，既要能適時地變革，以保持企業(yè)文化對環(huán)境的適應性與對研發(fā)人員的適應，體現(xiàn)組織文化的變革特性；又能關注企業(yè)長遠利益，使企業(yè)文化能夠成為持續(xù)激發(fā)研發(fā)員工工作動力的潛在力量，發(fā)揮其激勵功能；還能在既關注企業(yè)長遠利益又關注員工個人成長需要的同時，保證研發(fā)人員之間具有一定的開放度和寬容度，從而發(fā)揮出組織文化的柔性引領作用。

綜上所述，對于民營企業(yè)研發(fā)員工的管理，柔性方式能增強組織凝聚力，創(chuàng)造寬松氛圍，給予可調節(jié)的激勵措施和公平的機會，并能制定出符合他們需要的職業(yè)生涯規(guī)劃，從而降低研發(fā)人員的離職率，提高人力資源管理效率。雖然柔性管理有利于研發(fā)人員的全面發(fā)展，但是，過于注重柔性管理，拋棄剛性管理或者柔性與剛性不有機統(tǒng)一的管理都是極其錯誤的方式：完全拋棄剛性管理，盲目信任甚至放大柔性管理的優(yōu)點和功能，不注重剛性管理的作用，會降低研發(fā)部門的效率和削弱士氣；不拋棄剛性管理，但是將柔性凌駕于剛性之上，處處強調人情、關系、利益絕對平均等因素，那么這些情況實質上是沒有正確把握柔性管理與剛性管理的辯證統(tǒng)一關系，會使研發(fā)隊伍一盤散沙，缺乏凝聚力和工作動力?？梢?，柔性管理與剛性管理是相輔相成的關系，柔性管理與剛性管理是管理各有側重的兩個側面，并無高低優(yōu)劣之分，只是辯證的有機統(tǒng)一關系：剛性管理強調制度與原則的剛性，強調任務完成的必要性與執(zhí)行力，是管理工作效率提高的前提和基礎；柔性管理則強調和諧的氛圍，強調管理方法的技巧，變通與配合，柔性管理是剛性管理的補充和配合。完全沒有柔性的剛性管理必然是呆板的，完全沒有剛性的柔性管理必然是混亂無序的，故剛柔并濟的管理策略才是管理高效的源泉。

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