高素蘭 嚴(yán)紅英

寧夏回族自治區(qū)中衛(wèi)市人民醫(yī)院，寧夏 中衛(wèi) 755000

護(hù)理管理者是護(hù)理工作的領(lǐng)導(dǎo)者，其管理的能力和水平將直接影響醫(yī)療護(hù)理質(zhì)量。作為護(hù)理管理者，如何運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，使護(hù)理管理工作有成效，是每位護(hù)理管理者經(jīng)常思考和探討的課題。傳統(tǒng)的命令－支配型管理模式只能使基層護(hù)理人員處于被動(dòng)服從的地位，在體力疲勞之外存在著精神疲勞，缺乏相應(yīng)的主觀能動(dòng)性，授權(quán)賦能能夠增加基層護(hù)士、一線和中層護(hù)理管理人員的能力、自尊和自信，能增加其主觀能動(dòng)性，促使其主動(dòng)高質(zhì)、高效地完成護(hù)理工作，實(shí)現(xiàn)最佳的護(hù)理績(jī)效。

1 研究資料

作者自2008年－2012年以來(lái)先后對(duì)科室45名護(hù)理人員采用兩種管理模式，一種是傳統(tǒng)的命令－支配型管理模式，一種是授權(quán)賦能的管理模式。在管理中發(fā)現(xiàn):20名采用傳統(tǒng)的命令－支配型管理模式的護(hù)理人員在工作中處于被動(dòng)服從地位，無(wú)主觀能動(dòng)性，大夫、患者反應(yīng)差，四年來(lái)只有1名護(hù)理人員評(píng)為醫(yī)院的先進(jìn)工作者;而25名采用授權(quán)賦能管理模式的護(hù)理人員的自信心和主動(dòng)進(jìn)取的精神及職業(yè)感增強(qiáng)，關(guān)心集體，與同事關(guān)系融洽，受到大夫、患者的一致好評(píng)，成為科室的骨干，先后有20人成為醫(yī)院的先進(jìn)工作者、優(yōu)秀共青團(tuán)員、優(yōu)秀黨員等榮譽(yù)。

2 效果

2.1 傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)方式，強(qiáng)調(diào)的是機(jī)械地完成工作任務(wù)，限制了人的潛能的發(fā)揮;而現(xiàn)今的護(hù)理人員90%為獨(dú)生子女，她們從學(xué)校畢業(yè)后走上工作崗位，還沒(méi)從唯我獨(dú)尊、受贊賞、呵護(hù)的角色轉(zhuǎn)變?yōu)橛新殬I(yè)責(zé)任感的護(hù)理人員時(shí)，就被一些交接班制度、差錯(cuò)事故制度、崗位職責(zé)嚇倒，甚至一些人是懷著好奇、浪漫的心理上崗的，當(dāng)她們認(rèn)為自己的付出沒(méi)有得到應(yīng)有的回報(bào)而是受到無(wú)理的責(zé)罵和領(lǐng)導(dǎo)的批評(píng)，就會(huì)產(chǎn)生一種受挫感而使護(hù)理質(zhì)量下降，甚至引發(fā)醫(yī)療糾紛。作為一名護(hù)理管理者必須認(rèn)識(shí)到，只有運(yùn)用現(xiàn)代管理藝術(shù)，實(shí)行人性化管理，才能為護(hù)理人員提供實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的平臺(tái)，為科室提供發(fā)揮人力資源最大效應(yīng)的空間。將護(hù)理管理由原來(lái)的“監(jiān)督”管理轉(zhuǎn)變?yōu)椤凹?lì)”管理;由“獨(dú)裁”管理轉(zhuǎn)變?yōu)椤澳繕?biāo)”管理;在管理中要認(rèn)識(shí)“以人為本”的管理理念，尊重護(hù)理人員，及時(shí)挖掘她們的潛能，要大膽授權(quán)年輕的護(hù)理骨干，用人的所長(zhǎng)、避人所短，人盡其用，采取竟聘上崗，為一些有知識(shí)、工作熱情高、精力充沛、善于管理、綜合素質(zhì)高的護(hù)士提供發(fā)揮個(gè)人能力的機(jī)會(huì)，由她們帶動(dòng)全體護(hù)士講學(xué)習(xí)、比工作，團(tuán)結(jié)向上，積極進(jìn)取，從而使護(hù)理工作的質(zhì)量與效率明顯提高。

2.2 授權(quán)賦能是充分激勵(lì)人的好方法。馬斯洛的需要層次論認(rèn)為:人的需求由低級(jí)到高級(jí)可分為五個(gè)層次:即生理、安全、社交、尊重與自我實(shí)現(xiàn)的需求。自我實(shí)現(xiàn)的需求是最高的，是需求論的核心，自我實(shí)現(xiàn)的最終目的是得到別人贊許、認(rèn)可。如果在管理中采用傳統(tǒng)的命令－支配型管理模式，不但使護(hù)理人員工作積極性不高，而且護(hù)士長(zhǎng)每天也忙的焦頭爛額，只有實(shí)行授權(quán)賦能管理模式，根據(jù)每個(gè)人的不同專(zhuān)長(zhǎng)和特點(diǎn)、人際關(guān)系等具體情況，分別安排負(fù)責(zé)各項(xiàng)護(hù)理工作，給每個(gè)人一份權(quán)利，承擔(dān)一定責(zé)任，人人參與質(zhì)控，使科室護(hù)理工作事事有人管，才能強(qiáng)化護(hù)理人員自主管理，使護(hù)理人員的主人翁意識(shí)明顯提高，從而提高護(hù)理質(zhì)量。

2.3 只要護(hù)理管理者在授權(quán)賦能過(guò)程中注意掌握授權(quán)的技巧即:“不惜贊美”，對(duì)護(hù)士工作的肯定，會(huì)使護(hù)士在心理上產(chǎn)生莫大的滿足，同時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)護(hù)理人員在授權(quán)工作中的成績(jī)，采用精神與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)并舉，還應(yīng)因人而異，做到貢獻(xiàn)大獎(jiǎng)勵(lì)大，努力營(yíng)造一種誰(shuí)有知識(shí)誰(shuí)光榮，誰(shuí)有貢獻(xiàn)誰(shuí)獲獎(jiǎng)的氛圍，以激勵(lì)護(hù)理人員參與護(hù)理管理的積極性和責(zé)任心，從而提高護(hù)理工作質(zhì)量。雖然起初，一些護(hù)理管理者在授權(quán)賦能時(shí)存在一些誤區(qū)，其中最主要的因素是一般管理者所處理的資料是一些軟性的、非語(yǔ)言性的、非文字性的，其工作成果難以量化，導(dǎo)致授權(quán)后的考核困難。同時(shí)，對(duì)下屬的工作能力無(wú)信心，害怕而因此失去管理權(quán);疑心上級(jí)或下屬會(huì)認(rèn)為授權(quán)代表自己工作的無(wú)能，害怕有能力的下屬會(huì)超過(guò)自己而接管自己的職位使管理者不敢或不愿授權(quán)，但通過(guò)兩種護(hù)理模式的對(duì)比，使護(hù)理管理者明白授權(quán)賦能的目的并非為了授權(quán)而授權(quán)，而其更直接的目的是為了下放責(zé)任，為的是“授權(quán)的責(zé)任分解，授權(quán)是上一結(jié)構(gòu)點(diǎn)向下一結(jié)構(gòu)點(diǎn)或者結(jié)構(gòu)點(diǎn)之間權(quán)力的賦予，使下一結(jié)構(gòu)點(diǎn)人員得到精神上的激勵(lì)，能主動(dòng)地承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，從而更有效的完成組織目標(biāo)的過(guò)程。況且管理者很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)授權(quán)賦能為科室培養(yǎng)了許多優(yōu)秀的護(hù)理人員，使科室護(hù)理工作事事有人管，人人都管事，達(dá)到層層管理［1］，提高了護(hù)理質(zhì)量。

2.4 只要護(hù)理管理者掌握授權(quán)的核心，認(rèn)識(shí)到授權(quán)并不等于放，而是只要目標(biāo)適當(dāng)，考核嚴(yán)格，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)，加強(qiáng)檢查、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)和控制，讓下屬基本做到在其位，謀其政，行其權(quán)，盡其職;取其值，獲其榮;失其職，懲其誤;就可減輕護(hù)理管理者許多繁重事務(wù)，“宛然有了分身之術(shù)”，把精力用在想全局，抓大事上，提高領(lǐng)導(dǎo)效能。

3 結(jié)論

護(hù)理管理者應(yīng)改變傳統(tǒng)的強(qiáng)調(diào)機(jī)械地完成工作任務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)方式，那樣會(huì)限制了人的潛能的發(fā)揮，而運(yùn)用授權(quán)賦能的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，實(shí)行人性化管理，可創(chuàng)造一個(gè)和諧的人文環(huán)境，為護(hù)士提供實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的平臺(tái);激勵(lì)下屬發(fā)揮自身最大的工作熱情與潛能，變被動(dòng)工作為主動(dòng)工作;激發(fā)被管理者的積極性和創(chuàng)造性，努力為被管理者的自我實(shí)現(xiàn)需求的滿足創(chuàng)造各種機(jī)會(huì)以達(dá)到提高工作績(jī)效的目的。

［1］楊敏、胡敏，授權(quán)在護(hù)理管理中的應(yīng)用，中華現(xiàn)代醫(yī)院管理雜志，2010，5，6