文/馬曉芳

華為 首創(chuàng)輪值CEO制

文/馬曉芳

華為公司首席執(zhí)行官（CEO） 任正非

2012年4月23日，華為公司在發(fā)布2011年年報(bào)時(shí)披露了首席執(zhí)行官任正非撰寫的《董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的CEO 輪值制度辨》一文。文中，任正非指出，這一制度是授權(quán)一群“聰明人”作輪值的CEO，在一定邊界內(nèi)做出決策，是一種職責(zé)和權(quán)利的組織安排，而非使命和責(zé)任的輪值。

任正非認(rèn)為，輪值CEO利于企業(yè)適應(yīng)快速變化的環(huán)境，利于避免個(gè)人過分偏執(zhí)帶來的公司僵化，也利于規(guī)避意外風(fēng)險(xiǎn)帶來的公司運(yùn)作的不確定性。但這一制度的好壞還需時(shí)間做出檢驗(yàn)，“寬容”是它成功的力量。

不喜歡傳統(tǒng)CEO制度

2011年底，任正非公布華為即將實(shí)施“輪值CEO制度”，輪值CEO在輪值期間是公司的最高行政首長。今年年初，任正非在內(nèi)部發(fā)表《一江春水向東流——為輪值CEO鳴鑼開道》一文，詳細(xì)闡述了輪值CEO制度的出臺(tái)始末與評(píng)價(jià)，并默認(rèn)將此文對(duì)外公開。

任正非認(rèn)為，西方傳統(tǒng)的股東資本主義，董事會(huì)是資本代表，使命是讓資本增值，因此在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下實(shí)行CEO負(fù)責(zé)制，后者由職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)當(dāng)。華為的做法是授權(quán)一群“聰明人”輪值CEO，在一定邊界內(nèi)，面對(duì)多變世界有權(quán)做出決策。其他公司或有雙位一體模式，即聯(lián)席CEO，但輪值CEO制可謂華為首創(chuàng)。

華為內(nèi)部也曾引發(fā)較大爭議。文章發(fā)表后，任正非要董事會(huì)所有成員寫讀后感，并向員工公開，統(tǒng)一思想的意圖明顯。

為什么任正非不喜歡傳統(tǒng)CEO制？按他說法，那是將公司命運(yùn)系于一人，成也蕭何，敗也蕭何。華為由小團(tuán)隊(duì)輪值CEO，和而不同，決策由集體做出，可避免個(gè)人偏執(zhí)帶來的僵化，并規(guī)避意外風(fēng)險(xiǎn)。

家族繼承方式不適合

為何家族繼承方式不適合華為？

2011年，華為副董事長、輪值CEO郭平在設(shè)計(jì)該架構(gòu)過程中，曾與任正非討論過“家族控制”。但任正非認(rèn)為，家族繼承要依據(jù)世代相承的優(yōu)秀文化，單靠血脈不能成功，中國沒有產(chǎn)生羅斯柴爾德、洛克菲勒、肯尼迪家族的土壤，而華為員工持股相當(dāng)于形成一個(gè)異姓非血緣的“家族”，要依靠文化傳承。

“異姓非血緣”能否實(shí)現(xiàn)華為組織架構(gòu)的穩(wěn)定和持續(xù)發(fā)展？西方職業(yè)經(jīng)理人制度之所以能經(jīng)受市場和時(shí)間考驗(yàn)，在于董事會(huì)成員代表股東行使權(quán)力，資本力量成就了董事會(huì)相互牽制和基本平衡。同時(shí)，法律對(duì)這種權(quán)力給予保障，董事會(huì)為實(shí)現(xiàn)資本增值目標(biāo)，聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任CEO進(jìn)行公司管理。

嘗試輪值CEO制度

華為目前是全員持股（到2011年底，持股員工為6.56萬人），任正非僅持股1.42%。但權(quán)力過度分散和過度集中，也是硬幣兩面。華為雖然不是上市公司，不太可能被收購，但潛在風(fēng)險(xiǎn)不容忽視。

華為創(chuàng)始人沒有最大股權(quán)，后續(xù)繼承人無法通過資本力量實(shí)現(xiàn)權(quán)力制衡和集中，也不計(jì)劃實(shí)現(xiàn)家族控制接班，如此，任正非本人的聲望和影響力無法繼續(xù)發(fā)揮作用。

華為現(xiàn)任三位輪值CEO由三位副董事長胡厚崑、徐直軍及郭平擔(dān)任，輪值CEO制度順利運(yùn)轉(zhuǎn)的核心，在于任正非的存在及對(duì)公司的掌控。

輪值CEO制度或許是華為現(xiàn)階段合理選擇和有益嘗試。用任正非的話說，也許是成功之路，不成功則為后人探路，無愧無悔。

■編輯：黃先娟