如何順利完成交接班？

結合國內民營企業(yè)過程中的幾種典型操作管理辦法，筆者提出家族企業(yè)交接班工作的幾種模式，可以幫助企業(yè)順利度過發(fā)展過程中接班人選拔的問題?？偨Y下來，交接模式有“賽馬而不相馬”模式、“慢火煲湯”模式和“分槽喂馬”模式。

第一種模式：賽馬而不相馬

這種模式的意思是讓各個選手在相同的游戲規(guī)則下跑出高下，目的在于培養(yǎng)一批而不是單個接班人。這種模式的實踐者就是國內著名的兩大創(chuàng)新型公司海爾和華為。在談到接班人問題時，張瑞敏曾表示，“如果說具體到一個實在的人，一個有名有姓的接班人的話，我想誰都不可能把海爾做好”“在接班人身上，押寶絕對危險”“我們始終采取賽馬不相馬的思路，誰能做得更好那就是誰”。

第二種模式：慢火煲湯

經驗表明，培養(yǎng)一個合格的企業(yè)繼承人需要數(shù)年甚至數(shù)十年的時間。特別是在那些以穩(wěn)健著稱的大公司，比如IBM著名的“長板凳計劃”和GE的“新人”計劃。GE在一百多年的歷史里共經歷了七任主要領導，其中最著名的杰克?韋爾奇后來在描述他選擇接班人的工作時，認為這不僅是他職業(yè)生涯中最為重要的一件事，而且是面臨過的最困難、最痛苦的選擇。從1994年春天挑選接班人的工作開始，總共列出了23名候選人，4年后，原來的23位縮減為8位，經過進一步的挑選，確定了最后的三位，這三位候選人通過競爭，最終杰夫?伊梅爾特勝出，成為GE新的領導人。

綜觀整個過程，歷時7年，可謂風云變幻，跌宕起伏。選對一個接班人容易，但連著選對七個接班人絕對不是一件容易的事，也絕對不是一連串的偶然事件。這種“慢火煲湯”式的傳承模式，雖然時間跨度較長，但選出來的接班人經過精心挑選、長期栽培，最終經過層層考驗達到公司的要求，降低了犯錯的概率和企業(yè)未來的風險。

第三種模式：分槽喂馬

俗話說：“一山難容二虎”，當多個優(yōu)秀選手競爭一個領導崗位時，最終的選擇方式里蘊涵著豐富的智慧。GE挑選接班人時，韋爾奇曾說“我有三個金牌獲得者，卻只有一枚金牌”，最終結果出來后，GE也相繼“丟掉”另兩位候選人，因為他們覺得沒有被選擇的這兩位應該去其他公司做CEO，于是吉姆?麥克納尼去了3M公司當CEO，鮑勃?納代利到家居倉儲（HomeDepot）當CEO。

與GE不同的是，東方的文化與哲學創(chuàng)造出了“分槽喂馬”這種模式。成功運用這種模式的代表人物就是聯(lián)想的柳傳志和香港的李嘉誠。柳傳志通過分拆聯(lián)想與神州數(shù)碼兩家公司而受到廣泛贊揚。在分拆公司時，柳傳志表示，雖然手心手背都是肉，但取舍有道，堅決不讓神州數(shù)碼沾“聯(lián)想”品牌的光。但是，不管哪邊做大，都是聯(lián)想的蛋糕做大。以后假如一方受扼，另一方可以立即出手相助。

華為的“全員接班制”“群體接班”思想與海爾的“賽馬而不相馬”異曲同工?！度A為基本法》中規(guī)定，華為公司的接班人是在集體奮斗中從員工和各級干部中自然產生的領袖。這里的接班人是廣義的——不是高層領導下臺時才產生接班人，而是每時每刻、每件事、每個崗位、每個流程都發(fā)生這種交替行為，每個人的崗位身邊都有人盯著，你不行，別人上——這就是“全員接班制”。任正非考慮的是如何建立一個讓能力、價值觀可以完整復制，以及人力資本不斷增值的覆蓋整個人力資源體系的接班人制度，這就是“群體接班”思想的建立基礎。任正非提出“群體接班”的思想，是希望通過內部競爭與優(yōu)化，創(chuàng)造一個人才不斷脫穎而出的機制，培養(yǎng)出華為的優(yōu)秀管理團隊，為將來高層人才的選拔打下良好的后備基礎。

餐飲企業(yè)雖然所處行業(yè)有其自身經營和運作特點，在接班人的選擇上也要借鑒別的行業(yè)好的做法，從中找到適合企業(yè)本身發(fā)展的接班人選拔方式。

■編輯：黃先娟