本刊記者 楊培舉

日前，在“2012國際海運（中國）年會”上，中遠集團董事長魏家福表示要學(xué)習(xí)馬士基進軍能源領(lǐng)域。一石激起千層浪，一時間，中國航運企業(yè)多元化問題再次成為業(yè)界熱議的焦點。那么，中國航企的多元化之路緣何走得如此艱難？他們究竟走過了怎樣的一段發(fā)展歷程？

初嘗多元化盛宴

多元化經(jīng)營的概念，是由美國著名經(jīng)濟學(xué)家梅洛·安索夫在20世紀(jì)50年代提出的，最早發(fā)端于美國和日本的大企業(yè)，并在60年代至80年代經(jīng)歷了其發(fā)展的高峰期。70年代中后期開始，外國許多大型公司已經(jīng)發(fā)現(xiàn)那些盲目并購影響了企業(yè)集團的績效，因此他們開始逐漸將其剝離主導(dǎo)業(yè)務(wù)，同時加強主導(dǎo)業(yè)務(wù)的管理和并購，這就是Markides所說的“歸核化”。

在我國，直到改革開放后，真正基于市場經(jīng)濟的多元化經(jīng)營的企業(yè)才開始出現(xiàn)。正是在這個時候，思想解放的思潮開始在沉寂多年的中國大地上涌動。應(yīng)該說，改革開放所帶來的巨大的后發(fā)市場，使得那些敢于第一個吃螃蟹的企業(yè)因為實施多元化經(jīng)營而獲得了豐厚的利潤，中國的企業(yè)由此開始了嘗試實施多元化經(jīng)營的重要時期。中國航運企業(yè)的多元化，也正是在這種背景下，轟轟烈烈地開展起來。其中，招商局集團和中遠集團是兩個最具典型的企業(yè)代表。

招商局集團有限公司，是1872年在舊中國“洋務(wù)運動”時期創(chuàng)立的。改革開放后，招商局創(chuàng)辦了第一個改革開放的試驗田——蛇口工業(yè)區(qū)。從改革開放到20世紀(jì)90年代中期，招商局經(jīng)歷了非理性的多元化擴張和盲目投資，高峰時擁有各類公司500余家，涉足的業(yè)務(wù)領(lǐng)域有16個之多，包括航運、交通運輸、基礎(chǔ)設(shè)施、金融服務(wù)、房地產(chǎn)、貿(mào)易、船舶修理、制造業(yè)、酒店、旅游等。有招商局內(nèi)部人士形容說：“我們不是搭上了投資的快車，我們是蹦上去的?！鼻叭握猩叹挚偛酶涤龑幓貞浲聲r說：“那個時候，誰也說不清招商局是做什么的，什么都做！”當(dāng)時沒有人意識到，這種遍地開花式的投資會對招商局造成什么影響，但招商局卻仍未停止在資本市場上的動作，多元化擴張仍在繼續(xù)。1992年招商局掌門人袁庚離任時，招商局的資產(chǎn)已經(jīng)從1978年的1.3億港元迅速膨脹至200億港元。此時，已經(jīng)沒有人再懷疑，招商局的“第二次輝煌”已經(jīng)到來。

另一中國航運企業(yè)的旗艦中國遠洋集團的多元化之路，要晚于招商局集團。在20世紀(jì)80年代末之前，中遠船隊的主要任務(wù)是滿足我國外貿(mào)進出口的運輸需求。進入90年代，世界經(jīng)濟全球化背景下，伴隨著貿(mào)易的全球化進程，航運業(yè)的競爭也日趨激烈。一方面，貿(mào)易業(yè)務(wù)的不斷增長刺激了航運業(yè)的發(fā)展，另一方面，航運業(yè)也越來越多地同其他行業(yè)的業(yè)務(wù)緊密相連，如港口建設(shè)、船舶制造、物流等，這就促使航運企業(yè)在戰(zhàn)略選擇時必然要承受單一業(yè)務(wù)的壓力，而不得不考慮多元化經(jīng)營的可能。在這種背景下，1993年中遠（集團）總公司成立。其成立之初，便開始確立并實施“下海、登陸、上天”的多元化發(fā)展戰(zhàn)略，經(jīng)過短短幾年的快速擴張，初步形成了以航運為主業(yè)，業(yè)務(wù)范圍涉及遠洋運輸、船舶和貨運代理、海上燃物料供應(yīng)、船舶修理、勞務(wù)輸出、房地產(chǎn)、進出口貿(mào)易、旅游、金融等十多個行業(yè)的多元化發(fā)展企業(yè)。一時間，中遠集團的多元化戰(zhàn)略為企業(yè)帶來了新的利潤增長點，企業(yè)的營運規(guī)模和市場影響力急劇攀升，中遠品牌也被越來越多的人所熟知。

今天，當(dāng)我們回顧歷史時不難發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)的多元化之路有著很強的時代印記，在當(dāng)時國有企業(yè)改革、改組和改造的大背景下，政府主管部門希望通過強弱企業(yè)之間的多元化合并來避免弱勢企業(yè)破產(chǎn)、解決社會就業(yè)問題，從而減少財政負擔(dān)。但多元化之路，對于沒有經(jīng)過多少歷練的中國航運企業(yè)而言，則是摸著石頭過河，期間，或許有驚喜，或許也有悲愴。

首次接受市場洗禮

客觀地說，在20世紀(jì)八九十年代，中國航運企業(yè)對于多元化的認知還比較膚淺，在主業(yè)尚未引領(lǐng)潮流之時，如果盲目進行多元化擴張，短期內(nèi)大規(guī)模進入多個陌生的行業(yè)和領(lǐng)域，其實是非常危險的。因為一旦市場出現(xiàn)風(fēng)吹草動，那么靠多元化打造的巨艦很可能在頃刻間傾覆。

災(zāi)難往往在人們最不經(jīng)意的時候如期而至。1997年，突如其來的亞洲金融危機，讓眾多企業(yè)風(fēng)聲鶴唳。不少全速進行多元化擴張的企業(yè)，也是遭遇當(dāng)頭一棒。

此時，對于正在全力打造商業(yè)帝國的招商局集團而言，當(dāng)時并沒意識到危機已悄然而至。當(dāng)國人都在翹盼香港回歸這一歷史盛事之時，身在香港的招商局集團總部卻尷尬地發(fā)現(xiàn)，風(fēng)暴過后集團的整體負債率已高達61.6%，經(jīng)常性現(xiàn)金流缺口約8億元，而且集團已經(jīng)入不敷出，大多數(shù)業(yè)務(wù)均不賺錢。同時，集團管理鏈條超過七級，內(nèi)部管理失控現(xiàn)象明顯。轉(zhuǎn)眼間，這個有著閃亮外資頭銜、實際根紅苗正的國企卻在不經(jīng)意間幾近陷入癱瘓。

事實上，早在1992年，就曾有人對招商局的這種“大躍進式”投資提出質(zhì)疑。當(dāng)年，有人在香港《星島日報》上發(fā)表了一篇文章，名為《招商局集團的未來有多遠》。文章指出：“在招商局的歷史上，一直有著一個‘更早之前，更久之后’的悖論，如果不能在招商局萌發(fā)的根源中發(fā)現(xiàn)商業(yè)的基本規(guī)律，那就意味著招商局的真正輝煌還要在更久之后才能達到?！闭猩叹值暮芏喔邔尤耸亢髞矶汲姓J，他們看到了這篇文章深受啟發(fā)，有較大觸動，但沒有人敢于發(fā)表評論，以至于從1992年到1997年亞洲金融風(fēng)暴到來之前，一片喧嘩沸騰中，再沒有如此理智的評論出現(xiàn)，再沒有人在公開場合就招商局的多元化舉動進行深刻反思，一切都被掩蓋在“招商局第二次輝煌”的宏大背景之中。由此看來，這種集體無意識和多元化的投資沖動有多么可怕。

相比招商局集團，中遠集團雖然在多元化方面的擴張幅度和步子要小一些，但1997年的金融危機同樣讓其深刻感受到了多元化擴張帶來的陣痛。從1996年起，中遠集團遇到了前所未有的困難，很多產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)下滑。1997年的金融危機，則更加劇了這種陣痛——因中遠集團過快地擴張，加之世界經(jīng)濟處于低谷，導(dǎo)致外貿(mào)運輸萎靡不振，收入抵不上成本支出，企業(yè)負債率急劇上升，資金鏈條隨時可能斷掉。

這場突如其來的金融危機，在一夜之間讓國內(nèi)那些欲通過多元化快速打造商業(yè)帝國的企業(yè)清醒了。這時，他們才驀然發(fā)現(xiàn)，多元化之于他們，只是一個美麗的陷阱。多元化從理論上講盡管能夠分散風(fēng)險，但實踐證明，很多企業(yè)的多元化是不成功的，它不僅分散了有限的資源，往往由于人員結(jié)構(gòu)難以適應(yīng)多元化發(fā)展的需求，導(dǎo)致管理跟不上，最終可能會毀掉一個企業(yè)。

此時，斷腕自救，成了他們唯一的選擇。在這種背景下，招商局集團和中遠集團便踏上了艱難的自救之路。幸運的是，中國經(jīng)濟自進入20世紀(jì)，尤其是在進入世貿(mào)組織（WTO）后，便高歌猛進，“中國因素”成為世界經(jīng)濟不可忽視的力量，這直接助推了航運業(yè)的高速發(fā)展。在這種背景下，招商局集團和中遠集團通過“瘦身”，很快恢復(fù)了元氣，重新駛?cè)敫咚侔l(fā)展的快車道。2003年，《紐約時報》曾在頭版發(fā)表文章指出，蓬勃發(fā)展的中國經(jīng)濟為一度陷入困境的世界海運業(yè)帶來了繁忙的生意和滾滾財源，中國已成為眾多船公司老板的夢想。毫無疑問，中國經(jīng)濟的空前繁榮，讓中國的航運企業(yè)過上了日進斗金的幸福生活。有數(shù)據(jù)顯示，到2004年底，招商局擁有總資產(chǎn)約600億港元，利潤總額近60億港元，再創(chuàng)歷史新高；中遠集團也同樣交出了一份不錯的成績單，1996年到2007年，主營業(yè)務(wù)總收入翻了近三番，年利潤總額翻了近6倍。在國資委對中央企業(yè)2004～2006年連續(xù)三年經(jīng)營業(yè)績考核中，中遠集團都被評為A級央企。在2007年出爐的“財富全球500強”排行榜中，中遠集團以154.13億美元的營業(yè)收入入選，成為入選的中國16家中央企業(yè)之一和3家國際航運企業(yè)之一。

中國的企業(yè)有一個通病，那就是手里有閑錢，就很難按捺住投資沖動，除了在主業(yè)大搞擴張之外，很多企業(yè)再次開始了多元化擴張，像房地產(chǎn)、酒店賓館等，都是他們熱衷的行業(yè)。除了早期就涉足多元化發(fā)展的招商局集團和中遠集團外，像中海集團、中外運集團、中國長江航運集團等都在多元化發(fā)展上做得風(fēng)生水起。

針對央企大搞非主業(yè)投資，國資委于2006年發(fā)布《中央企業(yè)投資監(jiān)督管理暫行辦法實施細則》規(guī)定，非主業(yè)投資占總投資的比重一般應(yīng)控制在10%以下。此舉足以說明，中國航運企業(yè)近些年賺了大錢是不爭的事實，否則他們是沒有能力去大搞主業(yè)之外的投資。

此時，人們不再談?wù)?997年的金融危機帶給他們的傷痛。對于中國企業(yè)而言，他們覺得只要能夠搭上中國經(jīng)濟高速發(fā)展的列車，開創(chuàng)輝煌未來將變得沒有懸念。

高處不勝寒

2008年，是世界的中國年，這一年，四年一屆的奧運會在北京舉行。中國經(jīng)濟的持續(xù)高速發(fā)展，使得國內(nèi)航運造船業(yè)賺得盆滿缽滿。5月20日，當(dāng)波羅的海航運指數(shù)（BDI）一舉攀升至11793點時，業(yè)界一片歡騰，很多人確信，航運界更加輝煌的日子，才剛剛開始。

然而，讓人意想不到的是，美國金融危機卻突然爆發(fā)，并且迅速向世界蔓延。受此影響，運價狂跌不止。開始，航運公司大都認為這只是市場合理的調(diào)整，反彈還會繼續(xù)。即使當(dāng)12月5日，BDI觸及663點，為1986年以來最低時，航運界仍有不少人認為反彈還會繼續(xù)，甚至還有人喊著要抄底買船?？墒请S著時間的推移，現(xiàn)實越來越清晰地告訴業(yè)界，BDI長期蟄伏谷底將是常態(tài)，市場復(fù)蘇更將遙遙無期。直到這時，國內(nèi)航運界才漸漸意識到了問題的嚴(yán)重性。如今，國內(nèi)航運業(yè)已是哀鴻遍野，能夠生存慢慢等待市場復(fù)蘇，成了他們共同的訴求。

值得一提的是，在航運企業(yè)的一片哀嘆聲中，招商局集團卻鶴立雞群，雖然其一樣遭受航運市場的沖擊，但由于其沒有在船舶運力上冒進，所以在這次金融危機中能夠得以從容應(yīng)對。盡管招商局集團早已被一些專家看作不是一個純粹的航運公司，而更像一個投資公司，但從一個企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的角度上來看，其理性和沉穩(wěn)之風(fēng)，值得業(yè)界學(xué)習(xí)。

如今，國內(nèi)航運界看到近期市場復(fù)蘇無望，便把目光重新移到了多元化發(fā)展上。于是，我們在各種會議和論壇上，多元化發(fā)展又成了業(yè)界熱議的主題。畢竟企業(yè)要自救，只要有一線生機，不管做什么，他們都愿意去嘗試。

這次航運業(yè)深陷泥潭與以往不同，主因并非是企業(yè)的多元化擴張，而恰恰是失足于主業(yè)的經(jīng)營上，是投資沖動將他們推上了懸崖。得益于“中國因素”的影響，中國航運市場從2003年開始，便一路上揚，成了當(dāng)時最賺錢的行業(yè)。在這種背景下，航運公司競相下訂單，唯恐落于人后而失去賺錢機會。從2005年開始，中國航運造船業(yè)進入了一種狂熱狀態(tài)，熱錢蜂擁而至，只要有水的地方，無處不造船。盡管有很多專家和機構(gòu)不斷發(fā)出警示，可這根本阻擋不住瘋狂的投資。而這種瘋狂之舉，也暴露出了中國企業(yè)的不成熟。不幸的是，他們?nèi)蘸蟮脼檫@種瘋狂之舉付出沉重的代價，這也應(yīng)了時下流行的一句話：沖動是魔鬼！

顯而易見，如今的中國企業(yè)已迷失在多元與專業(yè)之間，多元化是企業(yè)做大做強和可持續(xù)發(fā)展的助力，而不是救命稻草。對此，大連海事大學(xué)世界經(jīng)濟研究所所長劉斌認為，中國航運企業(yè)的多元化之路還很漫長，目前仍處于搖擺狀態(tài)。企業(yè)做多元化沒錯，但如果連專業(yè)化都做不好，缺乏起碼的風(fēng)險管理意識和戰(zhàn)略架構(gòu)，那么還有何本事駕馭其他陌生的領(lǐng)域？