張 輝，余 婧，牟宇鵬

（1.湖北工程學(xué)院 經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，湖北 孝感432000；2.湖北工程學(xué)院 辦公室，湖北 孝感432000；3.武漢大學(xué) 經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，湖北 武漢430072）

中國(guó)加入世貿(mào)組織十年來(lái)國(guó)內(nèi)企業(yè)國(guó)際化步伐越來(lái)越快，國(guó)內(nèi)企業(yè)的國(guó)際化收購(gòu)與并購(gòu)戰(zhàn)略也由此成為企業(yè)家和學(xué)者關(guān)注的重點(diǎn)領(lǐng)域。企業(yè)之間的橫向與縱向收購(gòu)雖然延續(xù)了近半個(gè)世紀(jì)［1］，但直到上個(gè)世紀(jì)80年代與之相關(guān)的實(shí)證研究才起步［2，3］，還有一些問(wèn)題亟待解決，企業(yè)之間的跨國(guó)并購(gòu)與收購(gòu)在理論和實(shí)踐上都沒(méi)有得到很好的理解［4－6］，企業(yè)之間收購(gòu)與并購(gòu)目前仍然是各個(gè)學(xué)科研究的熱點(diǎn)。

一、各學(xué)科對(duì)跨國(guó)收購(gòu)與并購(gòu)的研究現(xiàn)狀

企業(yè)之間收購(gòu)與并購(gòu)是企業(yè)獲取異質(zhì)資源的有效方式，但是對(duì)企業(yè)并購(gòu)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，60%－80% 的并購(gòu)案例以失敗告終。［7］一方面企業(yè)之間的并購(gòu)狂潮風(fēng)起云涌，企業(yè)對(duì)此趨之若鶩；另一方面并購(gòu)的高風(fēng)險(xiǎn)也使得一部分企業(yè)難以抉擇。這一現(xiàn)象也引起了諸多學(xué)科相關(guān)領(lǐng)域?qū)W者的注意。因此關(guān)于企業(yè)收購(gòu)的研究廣泛涉及到各個(gè)學(xué)科，成為各個(gè)學(xué)科探討的熱點(diǎn)方向。

戰(zhàn)略管理（Strategy management）從戰(zhàn)略層面研究了企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)與收購(gòu)，企業(yè)將這種行為視為企業(yè)差異化的過(guò)程和策略［8］，關(guān)注企業(yè)收購(gòu)不同的戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)（combination motivation），如多元化、追求生產(chǎn)的規(guī)模效應(yīng)，以及這些不同類(lèi)型的收購(gòu)所形成戰(zhàn)略績(jī)效。［2］

經(jīng)濟(jì)學(xué)科（Economic）主要研究影響企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)（scale economic）和市場(chǎng)權(quán)力（market power）的因素，主要測(cè)量的方法是基于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的方法（accounting based measures）。［9，10］值 得 注 意 的是，經(jīng)濟(jì)學(xué)科對(duì)并購(gòu)的早期研究中并沒(méi)有談到范圍經(jīng)濟(jì)（scope economic），早期的實(shí)證研究認(rèn)為只有相似性（relatedness）很高的企業(yè)，兼并成功的可能性才會(huì)大，而不強(qiáng)調(diào)互補(bǔ)型（complementary）的收購(gòu)，對(duì)于互補(bǔ)型收購(gòu)的研究近期卻成為營(yíng)銷(xiāo)學(xué)科的關(guān)注熱點(diǎn)。

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理（Finance）學(xué)科對(duì)收購(gòu)與并購(gòu)的研究主要以股票市場(chǎng)（stock market）價(jià)格作為分析基礎(chǔ)，從財(cái)務(wù)績(jī)效角度分析企業(yè)的籌資、投資和收益。［5］在對(duì)跨國(guó)并購(gòu)與收購(gòu)的研究中，目前財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域的研究多集中于因變量（如財(cái)務(wù)績(jī)效），缺少對(duì)影響因變量的前因變量的深入研究。

組織研究（Organizational research）主要研究?jī)蓚€(gè)或多個(gè)企業(yè)整合后的經(jīng)營(yíng)進(jìn)程（post－integration process），尤其以組織文化差異（culture clash）和沖突解決（conflict resolution）機(jī)制為主，如近期國(guó)內(nèi)很多學(xué)者開(kāi)始關(guān)注會(huì)計(jì)師事務(wù)所合并后企業(yè)事務(wù)所之間的文化沖突問(wèn)題。［11］

人力資源管理（Human Resource Management），主要研究并購(gòu)后員工心理變化（如員工抵制），溝通的重要性以及M＆A情境如何影響員工的職業(yè)規(guī)劃。［8］各個(gè)學(xué)科對(duì)于并購(gòu)與收購(gòu)問(wèn)題的研究領(lǐng)域與熱點(diǎn)如下圖1：

圖1 各個(gè)學(xué)科領(lǐng)域?qū)τ诓①?gòu)與收購(gòu)的研究

各個(gè)學(xué)科對(duì)于并購(gòu)與收購(gòu)的研究，從不同的學(xué)科視角分析了并購(gòu)中存在的問(wèn)題，為企業(yè)并購(gòu)實(shí)踐提供了一定的理論支持，但是目前對(duì)于并購(gòu)與收購(gòu)的研究仍然存在一定的問(wèn)題。

1.雖然營(yíng)銷(xiāo)學(xué)科起步相對(duì)較晚，但是專注于營(yíng)銷(xiāo)學(xué)科視角的并購(gòu)與收購(gòu)研究相對(duì)缺乏。2004年后在營(yíng)銷(xiāo)學(xué)科權(quán)威雜志上開(kāi)始有相關(guān)的文章出現(xiàn)，目前無(wú)論在實(shí)證研究和理論探索方面仍然存在一定的研究空間［4］，例如企業(yè)之間的合并對(duì)于品牌資產(chǎn)的影響，消費(fèi)者如何看待企業(yè)之間的合并，企業(yè)的并購(gòu)對(duì)消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)行為有什么影響，如瑞典汽車(chē)沃爾沃遭到國(guó)內(nèi)汽車(chē)企業(yè)吉利收購(gòu)后，原沃爾沃汽車(chē)所有者表現(xiàn)出了極大的失望，而吉利汽車(chē)擁有者則對(duì)沃爾沃汽車(chē)表現(xiàn)了很高的期望。這些現(xiàn)象都是獨(dú)立于企業(yè)視角（firm perspective）的問(wèn)題，但是這些問(wèn)題目前仍然缺少相關(guān)的理論和實(shí)證分析。［12］

2.上述幾種研究視角中，各個(gè)學(xué)科領(lǐng)域研究分散，應(yīng)用的理論基礎(chǔ)和解釋機(jī)制來(lái)自于各個(gè)學(xué)科領(lǐng)域，各自為政，常常各個(gè)學(xué)科彼此質(zhì)疑，缺乏一個(gè)統(tǒng)一的研究視角來(lái)整合各個(gè)研究領(lǐng)域的理論，這種分散的研究結(jié)論也不利于指導(dǎo)企業(yè)的實(shí)踐。［3］

3.各個(gè)學(xué)科的相關(guān)研究多以一次并購(gòu)?fù)瓿珊蟮亩唐诳?jī)效為研究對(duì)象，缺乏對(duì)并購(gòu)后企業(yè)的長(zhǎng)期績(jī)效的關(guān)注，而關(guān)于企業(yè)文化、合并后員工合作等都是短期績(jī)效無(wú)法體現(xiàn)的。

從一個(gè)動(dòng)態(tài)整合的視角來(lái)融合這些學(xué)科的研究，對(duì)并購(gòu)做一個(gè)完整的理解，既有一定的理論貢獻(xiàn)，也對(duì)企業(yè)的操作實(shí)踐具有借鑒意義。

二、企業(yè)并購(gòu)與收購(gòu)

本研究從整合視角分析企業(yè)的并購(gòu)與收購(gòu)，以實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)（synergy realization）為核心，對(duì)各學(xué)科相關(guān)研究進(jìn)行重新思考，擬從以下幾個(gè)方面完善當(dāng)前關(guān)于品牌并購(gòu)與收購(gòu)的研究：

1.為當(dāng)前分散于各個(gè)學(xué)科的品牌并購(gòu)與收購(gòu)的研究找出一個(gè)兼具解釋力度的理論框架，將分散于各個(gè)學(xué)科的研究進(jìn)行探索性整合。

2.將目前營(yíng)銷(xiāo)管理學(xué)科對(duì)于品牌的研究在并購(gòu)與收購(gòu)的背景下進(jìn)行思考，分析并購(gòu)與收購(gòu)是否會(huì)對(duì)企業(yè)的品牌資產(chǎn)形成影響。企業(yè)的市場(chǎng)績(jī)效（如品牌資產(chǎn)）作為企業(yè)收購(gòu)的重要組成部分，理應(yīng)成為收購(gòu)與并購(gòu)的研究熱點(diǎn)。［4］

3.本文從并購(gòu)與收購(gòu)可能性（M＆A potential）到并購(gòu)伙伴的選擇（M＆A partner selection）及并購(gòu)后兩個(gè)企業(yè)之間的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)（M＆A alliance acquisition）的選擇，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)并購(gòu)企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)（synergy realization）為支撐來(lái)整合品牌的收購(gòu)與并購(gòu)研究。

圖2 本研究的整合框架圖

三、理論與研究命題

協(xié)同效應(yīng)（Synergy realization）所謂協(xié)同效應(yīng)是指在并購(gòu)或收購(gòu)后，企業(yè)的績(jī)效表現(xiàn)大于之前的兩個(gè)企業(yè)績(jī)效之和，即

若收購(gòu)方企業(yè)的績(jī)效為VA，目標(biāo)企業(yè)的績(jī)效為VB，并購(gòu)后的企業(yè)績(jī)效為VAB，當(dāng)Synergy＝VAB－（VA＋VB）＞0（1）時(shí)，我們認(rèn)為實(shí)現(xiàn)了協(xié)同效應(yīng)（Shine et al.2007）。

協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)生在于多個(gè)元素組合在一起，所形成的整體效應(yīng)大于單個(gè)元素的單獨(dú)效應(yīng)之和，二者差額即協(xié)同效應(yīng)帶來(lái)的利益。［13］協(xié)同效應(yīng)被用來(lái)解釋企業(yè)研究的許多現(xiàn)象，如企業(yè)管理中的團(tuán)隊(duì)協(xié)作，品牌并購(gòu)、品牌組合、品牌延伸等。

在公式（1）中的協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生大致有三種可能性，收購(gòu)與并購(gòu)后的VA’增加，但是VB’減少，若VA’增加的幅度大于VB’減少的幅度，同樣也可以實(shí)現(xiàn)研究中定義的協(xié)同效應(yīng)；第二種情況為若VB’增加的幅度大于VA’減少的幅度，也實(shí)現(xiàn)了定義中的協(xié)同效應(yīng)；第三種情況即VA’與VB’同時(shí)增加。第一種情況和第二種情況雖然在績(jī)效表現(xiàn)上沒(méi)有很大差異，但在實(shí)際并購(gòu)與收購(gòu)中卻有相反的意義。在跨國(guó)并購(gòu)中，雖然強(qiáng)勢(shì)企業(yè)并購(gòu)弱勢(shì)企業(yè)的案例比較普遍，但是弱勢(shì)企業(yè)并購(gòu)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)從而實(shí)現(xiàn)國(guó)際化戰(zhàn)略也在目前國(guó)際并購(gòu)與收購(gòu)潮中扮演著非常重要的角色，比如之前在國(guó)內(nèi)影響廣泛的四川騰工并購(gòu)悍馬（后因悍馬方面出于保護(hù)品牌的原因并購(gòu)未成功），吉利并購(gòu)沃爾沃。在上述跨國(guó)并購(gòu)與收購(gòu)案例中，若吉利汽車(chē)能成功借助沃爾沃的技術(shù)和聲譽(yù)成功走向國(guó)際舞臺(tái)，即使沃爾沃的品牌價(jià)值受到影響，但是吉利汽車(chē)卻因此被廣為接受，同樣也是協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)。

之前對(duì)跨國(guó)收購(gòu)與并購(gòu)的研究表明其失敗有兩個(gè)方面的原因：第一，過(guò)于注重財(cái)務(wù)績(jī)效數(shù)據(jù)，僅僅采用企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)表現(xiàn)來(lái)衡量并購(gòu)的成績(jī)；［2，7］第二，并未對(duì)并購(gòu)與收購(gòu)后兩個(gè)企業(yè)產(chǎn)生的變化，即中介效應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)績(jī)效的影響進(jìn)行深入剖析，比如強(qiáng)勢(shì)企業(yè)并購(gòu)弱勢(shì)企業(yè)或者弱勢(shì)企業(yè)并購(gòu)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)往往容易形成資源冗余（redundancy），這種資源冗余是導(dǎo)致企業(yè)持續(xù)低效的重要原因。［14］協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)可能通過(guò)并購(gòu)后企業(yè)產(chǎn)能效率（product capacity efficiency）的提高，知識(shí)的共享，共用優(yōu)勢(shì)品牌（umbrella branding）等途徑實(shí)現(xiàn)。［13］

加深對(duì)協(xié)同效應(yīng)解釋機(jī)制的理解，一方面可以有效地減少并購(gòu)后企業(yè)運(yùn)營(yíng)中產(chǎn)生資源冗余，同時(shí)有效地降低企業(yè)的成本；另一方面協(xié)同效應(yīng)對(duì)于跨國(guó)并購(gòu)后的企業(yè)之間的內(nèi)生變化具有很好的解釋力度，能幫助理論研究者和實(shí)踐工作者更好地認(rèn)識(shí)跨國(guó)并購(gòu)后企業(yè)的運(yùn)營(yíng)問(wèn)題。

1.收購(gòu)與并購(gòu)分析（Merger and acquisition analysis）。并購(gòu)可能性（M＆A potential）有關(guān)M＆A的理論（如資源基礎(chǔ)觀）著重強(qiáng)調(diào)行為目的是為了獲得更多可產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)（synergy effect）的資源。其預(yù)期效果包括R＆D能力顯著提高、企業(yè)銷(xiāo)售市場(chǎng)更廣、企業(yè)管理能力提高（如通過(guò)替換CEO來(lái)調(diào)整企業(yè)治理結(jié)構(gòu)）、生產(chǎn)效率提高、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)。［13］預(yù)期協(xié)同效應(yīng)的出現(xiàn)，會(huì)提升企業(yè)的運(yùn)作效率，形成企業(yè)并購(gòu)動(dòng)機(jī)。并購(gòu)的可能性同時(shí)決定了協(xié)同效應(yīng)可能實(shí)現(xiàn)的程度。研究發(fā)現(xiàn)，并購(gòu)可能性越大，并購(gòu)后協(xié)同效應(yīng)越大，并購(gòu)后的績(jī)效越好。［3］之前的實(shí)證研究將主要的研究領(lǐng)域放在收購(gòu)方與目標(biāo)企業(yè)的相似性，認(rèn)為收購(gòu)方與目標(biāo)企業(yè)的相似度越高，兩個(gè)企業(yè)的整合的可能性越好，從而能實(shí)現(xiàn)更好的企業(yè)績(jī)效。而近年來(lái)有研究發(fā)現(xiàn)，收購(gòu)方與目標(biāo)企業(yè)之間的互補(bǔ)性（complementary）也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)收購(gòu)的潛在動(dòng)力。企業(yè)之間的互補(bǔ)性能夠?qū)崿F(xiàn)收購(gòu)方與被收購(gòu)方之間的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，同樣也能實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)?，F(xiàn)在國(guó)內(nèi)企業(yè)國(guó)際化的步伐越來(lái)越快，中國(guó)企業(yè)收購(gòu)國(guó)外企業(yè)的案例也越來(lái)越多，比如吉利收購(gòu)沃爾沃，北汽成功收購(gòu)瑞典薩博汽車(chē)的核心技術(shù)，諸多弱并強(qiáng)的收購(gòu)案例也證實(shí)了企業(yè)之間的互補(bǔ)性也可能同時(shí)實(shí)現(xiàn)收購(gòu)后的協(xié)同效應(yīng)。因此我們認(rèn)為：

命題1：收購(gòu)方與目標(biāo)企業(yè)之間的并購(gòu)可能性越大，收購(gòu)后的協(xié)同效應(yīng)越大。

2.收購(gòu)與并購(gòu)決策。之前對(duì)于企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的研究多從制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的交易成本（transaction cost）理論和戰(zhàn)略管理學(xué)科中的資源基礎(chǔ)觀（resource based view）出發(fā)。根據(jù)交易成本理論，企業(yè)之間的并購(gòu)和收購(gòu)多出于減少交易成本的動(dòng)機(jī)；而資源基礎(chǔ)觀則認(rèn)為企業(yè)之間的并購(gòu)與收購(gòu)是出于從目標(biāo)企業(yè)獲得更多的稀缺資源從而保證企業(yè)的持續(xù)增長(zhǎng)。關(guān)于企業(yè)聯(lián)盟的研究認(rèn)為，聯(lián)盟企業(yè)間的治理結(jié)構(gòu)分為正式的合同制（contractual）和非合同制等二種形式，二者間的區(qū)別在于該聯(lián)盟關(guān)系是否以資產(chǎn)作為基礎(chǔ)（equity base）［14］，對(duì)正式的合同制和非合同制區(qū)別，在于二者關(guān)系建立是否存在遵循責(zé)任 （obligation）［2］?；谫Y產(chǎn)的企業(yè)聯(lián)盟之間的治理結(jié)構(gòu)多保持企業(yè)內(nèi)外部的運(yùn)作獨(dú)立性，兩個(gè)企業(yè)之間的合作關(guān)系有規(guī)范的結(jié)構(gòu)和治理機(jī)制，而以非資產(chǎn)為基礎(chǔ)的企業(yè)聯(lián)盟更多以非正式化協(xié)調(diào)機(jī)制為主，由于存在非正式的治理結(jié)構(gòu)和規(guī)范，反而會(huì)減少企業(yè)間的摩擦，促進(jìn)企業(yè)間融合。

這里我們認(rèn)為收購(gòu)方與目標(biāo)企業(yè)之間的相似可能性和互補(bǔ)可能性同樣會(huì)影響二者之間治理結(jié)構(gòu)的選擇和調(diào)整。如果收購(gòu)方與目標(biāo)企業(yè)之間的關(guān)系更多的傾向于趨同，那么二者之間是處于相互替代的關(guān)系，收購(gòu)成功后，收購(gòu)方與目標(biāo)企業(yè)之間往往只可能存其一，目標(biāo)企業(yè)往往傾向于消失，分散在收購(gòu)方企業(yè)的各個(gè)部門(mén)；而如果收購(gòu)方與目標(biāo)企業(yè)之間的互補(bǔ)可能性較大，那么二者之間屬于相互完善，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的關(guān)系，這種情況下，收購(gòu)成功后，二者會(huì)同時(shí)并存（至少在短時(shí)間內(nèi)），從而能夠最大化利用雙方的品牌優(yōu)勢(shì)，充分發(fā)揮二者的協(xié)同效應(yīng)。因此我們提出命題：

命題2：收購(gòu)方與目標(biāo)企業(yè)之間的并購(gòu)可能性會(huì)影響收購(gòu)后二者的治理結(jié)構(gòu)。

除了影響收購(gòu)后企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)之外，并購(gòu)可能性還會(huì)與收購(gòu)動(dòng)機(jī)（M＆A motivation）一起影響到選擇目標(biāo)企業(yè)。對(duì)目標(biāo)企業(yè)的選擇，在跨國(guó)并購(gòu)與收購(gòu)背景下，更是相關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略選擇最重要環(huán)節(jié)之一。選擇收購(gòu)目標(biāo)企業(yè)往往會(huì)決定企業(yè)是否能更好應(yīng)對(duì)未來(lái)挑戰(zhàn)，即并購(gòu)?fù)瓿珊?，相關(guān)企業(yè)的資源、技能、知識(shí)等，是否能有效滲透到各個(gè)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)過(guò)程之中。

根據(jù)波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分類(lèi)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略可以分為低成本和差異化。低成本和差異化都可以形成企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而保證企業(yè)在行業(yè)的地位。本研究中，我們參照波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分類(lèi)，將收購(gòu)方的收購(gòu)動(dòng)機(jī)和戰(zhàn)略發(fā)展需求分為強(qiáng)化目前的 水 平 （consolidation）和 多 元 化 （diversification）。［4］強(qiáng)化目前的水平的主要目即實(shí)現(xiàn)低成本戰(zhàn)略，如跨國(guó)并購(gòu)中同類(lèi)企業(yè)的強(qiáng)強(qiáng)合并；多元化策略主要是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的差異化戰(zhàn)略，如跨國(guó)并購(gòu)中的跨行業(yè)收購(gòu)。強(qiáng)化企業(yè)目前的地位和多元化都是企業(yè)形成差異化和低成本的有效策略，同樣也是可以實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的重要因素，選擇的目標(biāo)企業(yè)只有符合企業(yè)的戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)和可能性，才可能發(fā)揮并購(gòu)的最大協(xié)同效應(yīng)。因此提出命題：

命題3：收購(gòu)方的收購(gòu)動(dòng)機(jī)會(huì)影響收購(gòu)后二者的協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)。

收購(gòu)后企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)還會(huì)受到收購(gòu)方的收購(gòu)動(dòng)機(jī)（強(qiáng)化目前的地位或者多元化）的影響。相對(duì)于企業(yè)強(qiáng)化目前地位的動(dòng)機(jī)，為實(shí)現(xiàn)多元化預(yù)期的企業(yè)，會(huì)更注重雙方的共同成長(zhǎng)與發(fā)展，最大化企業(yè)間資源利用的效率，使資源、知識(shí)和技能的互補(bǔ)效應(yīng)得到最大限度的發(fā)揮；而相對(duì)于收購(gòu)方企業(yè)多元化動(dòng)機(jī)，為實(shí)現(xiàn)強(qiáng)化目前地位的企業(yè)，會(huì)使得目標(biāo)企業(yè)成為收購(gòu)方的替代，將目標(biāo)企業(yè)的資源、知識(shí)和技能充分為收購(gòu)企業(yè)使用。在實(shí)際的案例中，我們發(fā)現(xiàn)大多數(shù)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)并購(gòu)弱勢(shì)企業(yè)后，弱勢(shì)企業(yè)慢慢消失被取代，與此同時(shí)，一部分弱勢(shì)企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)差異化的動(dòng)機(jī)在并購(gòu)了強(qiáng)勢(shì)企業(yè)后，會(huì)保留強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和治理方式，如吉利汽車(chē)在成功收購(gòu)瑞典汽車(chē)品牌沃爾沃之后，李書(shū)福表示，未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)，沃爾沃還是沃爾沃，吉利不會(huì)參與沃爾沃的管理，最大程度地保存沃爾沃原有品牌資產(chǎn)。因此提出命題：

命題4：收購(gòu)方的收購(gòu)動(dòng)機(jī)會(huì)影響收購(gòu)后企業(yè)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)。

收購(gòu)方對(duì)目標(biāo)企業(yè)的選擇還會(huì)受到收購(gòu)方的收購(gòu)動(dòng)機(jī)和收購(gòu)潛在可能性的共同影響。上文指出跨國(guó)并購(gòu)中收購(gòu)動(dòng)機(jī)有強(qiáng)化目前地位和實(shí)現(xiàn)多元化等兩種，并且收購(gòu)動(dòng)機(jī)會(huì)影響如何選擇目標(biāo)企業(yè)。但收購(gòu)動(dòng)機(jī)和收購(gòu)可能性對(duì)目標(biāo)企業(yè)選擇影響的交互效應(yīng)也會(huì)存在，即在考慮企業(yè)收購(gòu)的潛在可能性的同時(shí)，也要關(guān)注企業(yè)的收購(gòu)動(dòng)機(jī)需要。收購(gòu)動(dòng)機(jī)顯示了收購(gòu)企業(yè)的單方需求，而并購(gòu)情境下的收購(gòu)可能性更體現(xiàn)了收購(gòu)方、目標(biāo)企業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)者等多方因素的影響。［3］在跨國(guó)并購(gòu)中，收購(gòu)企業(yè)除了需要考慮自身的收購(gòu)動(dòng)機(jī)，同時(shí)還需要兼顧收購(gòu)的潛在可能性。

一個(gè)目標(biāo)企業(yè)的選擇是收購(gòu)方在收購(gòu)過(guò)程中非常重要的決策。選擇目標(biāo)企業(yè)意味著收購(gòu)后，企業(yè)所能獲得的技能、資源、人力，同時(shí)，還影響到收購(gòu)后企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化形成。例如吉利汽車(chē)收購(gòu)瑞典著名汽車(chē)品牌沃爾沃成為國(guó)人津津樂(lè)道的民族品牌成功國(guó)際化的案例。吉利汽車(chē)因?yàn)殚L(zhǎng)期受到廉價(jià)汽車(chē)定位的影響，消費(fèi)者不愿為吉利汽車(chē)的溢價(jià)買(mǎi)單，李書(shū)福選擇瑞典豪華企業(yè)品牌沃爾沃作為收購(gòu)目標(biāo)也是吉利汽車(chē)探索改變目前低端汽車(chē)品牌形象，走國(guó)際化道路非常典型的辦法，而此時(shí)的沃爾沃汽車(chē)因?yàn)樨?cái)務(wù)和內(nèi)部管理問(wèn)題使得沃爾沃出現(xiàn)持續(xù)低迷，市場(chǎng)業(yè)績(jī)不斷下滑企業(yè)，面臨被收購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)，最終被吉利汽車(chē)收購(gòu)。收購(gòu)動(dòng)機(jī)和二者的收購(gòu)潛在可能性是決定目標(biāo)企業(yè)的重要因素。因此提出命題：

命題5：收購(gòu)方的收購(gòu)動(dòng)機(jī)和收購(gòu)的潛在可能性會(huì)決定目標(biāo)企業(yè)的選擇。

命題1中研究提到，企業(yè)的收購(gòu)可能性會(huì)正向影響企業(yè)協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)，即收購(gòu)方對(duì)目標(biāo)企業(yè)的收購(gòu)可能性越大，收購(gòu)后企業(yè)之間的協(xié)同效應(yīng)越大。同時(shí)協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)與目標(biāo)企業(yè)的選擇以及收購(gòu)方與目標(biāo)企業(yè)在收購(gòu)成功后的治理結(jié)構(gòu)密切相關(guān)。因此，我們認(rèn)為：

命題6：收購(gòu)潛在可能性對(duì)協(xié)同效應(yīng)的作用需要經(jīng)過(guò)收購(gòu)后兩個(gè)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的中介作用。

3.結(jié)果變量。協(xié)同效應(yīng)是整合以上變量的有效解釋機(jī)制。其能為并購(gòu)或收購(gòu)后的企業(yè)帶來(lái)良好績(jī)效。實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的企業(yè)會(huì)最大化企業(yè)間各種資源的合作效應(yīng)，最小化企業(yè)間冗余（redundancy），提升企業(yè)績(jī)效。具體表現(xiàn)為員工的協(xié)同合作、經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)、股票市場(chǎng)價(jià)格、品牌資產(chǎn)增值等。

研究發(fā)現(xiàn)，并購(gòu)與收購(gòu)的案例中，60%到80%的企業(yè)以失敗告終，企業(yè)失敗的案例引起了各個(gè)學(xué)科對(duì)該問(wèn)題的關(guān)注，但是從營(yíng)銷(xiāo)學(xué)科視角對(duì)并購(gòu)與收購(gòu)研究卻相對(duì)匱乏［5］，如并購(gòu)中雙方的市場(chǎng)環(huán)境和市場(chǎng)行為發(fā)生了什么樣的變化，這些變化對(duì)市場(chǎng)績(jī)效乃至財(cái)務(wù)績(jī)效導(dǎo)致了什么樣的變化。Bahadir（2008）的研究發(fā)現(xiàn)，對(duì)于品牌資產(chǎn)的研究往往限定在品牌所有者不變的情境下，在并購(gòu)發(fā)生后，品牌所有者發(fā)生了轉(zhuǎn)變，基于原始品牌的品牌資產(chǎn)也會(huì)發(fā)生相應(yīng)的變化。收購(gòu)企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)如果收購(gòu)潛在可能性很小，即不能實(shí)現(xiàn)低成本和差異化，兩個(gè)企業(yè)之間會(huì)產(chǎn)生一系列基于市場(chǎng)的問(wèn)題，如渠道沖突、市場(chǎng)定位模糊等。不能實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的兩個(gè)品牌在運(yùn)作過(guò)程中會(huì)形成原有品牌消費(fèi)者定位沖突（如沃爾沃汽車(chē)購(gòu)買(mǎi)者不知道自己買(mǎi)的到底是吉利汽車(chē)還是沃爾沃），最終導(dǎo)致消費(fèi)者對(duì)兩者失去信心，轉(zhuǎn)向別的品牌。

命題7a：協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)能正向影響企業(yè)的市場(chǎng)績(jī)效。

從人力資源角度來(lái)看，跨國(guó)并購(gòu)與收購(gòu)最容易導(dǎo)致的負(fù)面問(wèn)題，在于其會(huì)引起員工個(gè)人（individual）或集體反抗（collective reaction）。［3，8，10］員工的個(gè)人抵制行為主要來(lái)自于員工心理抵制因素，例如在跨國(guó)并購(gòu)的背景中，員工會(huì)對(duì)未來(lái)公司的治理方式、公司文化、工作伙伴等不確定而造成心里恐慌從而產(chǎn)生抵觸情緒；員工的集體抵制情緒則可能受到公司集體主義文化和團(tuán)隊(duì)意識(shí)的影響。對(duì)于員工并購(gòu)前后的情緒變化的研究發(fā)現(xiàn)，員工往往擔(dān)心自己的職業(yè)規(guī)劃受到影響，自己的公信力不如以前形成所謂的“并購(gòu)綜合癥（M＆A syndrome）”。另外關(guān)于員工抵制行為的研究發(fā)現(xiàn)，員工抵制行為產(chǎn)生直接后果是優(yōu)質(zhì)員工大量流失，公司績(jī)效短期內(nèi)迅速下滑，而協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)能有效降低員工個(gè)人和集體抵制行為，協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)的目的即實(shí)現(xiàn)技能、知識(shí)、資源的有限利用，形成最小的冗余，產(chǎn)生最大的操作效率。技能、知識(shí)和資源的有效整合能促進(jìn)收購(gòu)方與目標(biāo)企業(yè)之間的文化融合，減少員工的不安全感，進(jìn)而降低員工的抵制情緒。

命題7b：協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)能有效降低收購(gòu)企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)之間的員工抵制。

命題7c：協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)能有效促進(jìn)收購(gòu)企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)之間的組織整合。

并購(gòu)或收購(gòu)后，協(xié)同效應(yīng)會(huì)最小化企業(yè)資源的冗余，提高企業(yè)運(yùn)作效率。如前所述，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)還會(huì)正面影響企業(yè)市場(chǎng)績(jī)效和組織間整合，并有效降低員工的抵制行為。因此，我們認(rèn)為：

命題7d：協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)能正向影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

命題7e：協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)能正向影響企業(yè)的財(cái)務(wù)績(jī)效。

四、總 結(jié)

企業(yè)的國(guó)際化已經(jīng)越來(lái)越受到企業(yè)和國(guó)家的重視，2011年年初，中國(guó)國(guó)家形象片在紐約曼哈頓時(shí)報(bào)廣場(chǎng)開(kāi)始滾動(dòng)播放，受到世人關(guān)注。同時(shí)，越來(lái)越多的國(guó)內(nèi)企業(yè)也開(kāi)始探索國(guó)際化的步伐。在中國(guó)從“中國(guó)制造”轉(zhuǎn)向“中國(guó)創(chuàng)造”的過(guò)程中，如何成功實(shí)現(xiàn)國(guó)際化，跨國(guó)并購(gòu)是中國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的重要戰(zhàn)略之一。在中國(guó)企業(yè)并購(gòu)國(guó)外企業(yè)的過(guò)程中，也發(fā)生了一些問(wèn)題，如外國(guó)民眾不認(rèn)可中國(guó)品牌的收購(gòu)，中國(guó)企業(yè)不能很好的消化吸收國(guó)外企業(yè)的技術(shù)和人才。如何幫助國(guó)內(nèi)企業(yè)成功收購(gòu)國(guó)外企業(yè)，并實(shí)現(xiàn)并購(gòu)成功后企業(yè)的良性運(yùn)作是學(xué)者廣為關(guān)注的問(wèn)題。

本研究整合了各個(gè)學(xué)科對(duì)企業(yè)國(guó)際化并購(gòu)與收購(gòu)研究的成果，以協(xié)同視角來(lái)分析整合相關(guān)學(xué)科對(duì)企業(yè)國(guó)際化并購(gòu)或收購(gòu)所存在的問(wèn)題，從并購(gòu)潛在可能性、并購(gòu)動(dòng)機(jī)、目標(biāo)企業(yè)的選擇、并購(gòu)?fù)瓿珊笃髽I(yè)的治理結(jié)構(gòu)到實(shí)現(xiàn)并購(gòu)企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)進(jìn)行了分析。該研究整合了企業(yè)國(guó)際化研究的相關(guān)理論，并從協(xié)同效應(yīng)的角度分析了并購(gòu)或收購(gòu)的動(dòng)機(jī)、后果，也為相關(guān)企業(yè)加快國(guó)際化步伐提供了有益啟示。

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