許瓊娟

(云南廣播電視大學(xué)經(jīng)濟學(xué)院，云南昆明650223)

每年的用工荒大多出現(xiàn)在歲末年初。2011年春節(jié)后，東南沿海的勞動力缺口再次出現(xiàn)，“用工荒”再次成為社會關(guān)注的焦點，甚至蔓延到傳統(tǒng)的勞務(wù)輸出大省安徽、河南等地。2012年的用工荒無論從程度、范圍，還是結(jié)構(gòu)，都出現(xiàn)了新特征。很多企業(yè)都在叫喊著：人力不足。小微企業(yè)的用工缺口在50%以上。劉易斯拐點出現(xiàn)了，用工荒刺激著人們的神經(jīng)。中小企業(yè)的經(jīng)營者們都各顯神通，拿出十八般武藝來應(yīng)對：有的大打感情牌，以情動人，留住可用之人;有的打出經(jīng)濟牌，抓住年終獎金的命脈，以此留住員工……

一、小微企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀

作為地區(qū)經(jīng)濟的重要組成部分，小微企業(yè)在彌補市場不足、繁榮區(qū)域經(jīng)濟、創(chuàng)造物質(zhì)財富、增加職工就業(yè)和收入、促進社會進步中發(fā)揮著重要作用。至2011年末我國中小型企業(yè)已經(jīng)達到4660萬個。

中國工業(yè)和信息化部總工程師朱宏任在西安舉行的“2010中國(陜西)非公有制經(jīng)濟發(fā)展論壇”上表示，目前中國中小企業(yè)總數(shù)已占全國企業(yè)總數(shù)的99%以上，創(chuàng)造的最終產(chǎn)品和服務(wù)價值相當于國內(nèi)生產(chǎn)總值的60%左右，在繁榮經(jīng)濟、推動創(chuàng)新、擴大出口、增加就業(yè)等方面發(fā)揮了重要作用。占全國企業(yè)總數(shù)99%的中小企業(yè)，提供了全國80%的城鎮(zhèn)就業(yè)崗位，上繳的稅收約為國家稅收總額的50%。這充分表明，沒有量大面廣的中小企業(yè)的平穩(wěn)較快發(fā)展，就沒有整個國民經(jīng)濟的平穩(wěn)較快發(fā)展。此外，朱宏任表示，目前，中國65%的發(fā)明專利、75%以上的企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新、80%以上的新產(chǎn)品開發(fā)，都是由中小企業(yè)完成的。中小企業(yè)在國民經(jīng)濟中的地位可以概括為五六七八九。五是指中小企業(yè)稅收貢獻占整個稅收的50%，六是指占 GDP的60%，七是指占進出口的70%，八是指承擔就業(yè)80%，九是指數(shù)量上占整個企業(yè)數(shù)量的99%。小微企業(yè)是其中的主要組成部分，特別是在就業(yè)方面，解決了城鎮(zhèn)就業(yè)的80%。

近年來，面對小微企業(yè)發(fā)展中的困境與難題，各地都加大扶持力度，讓小微企業(yè)在“經(jīng)濟寒冬”中抱團取暖渡難關(guān)，不斷培育民營企業(yè)“未來之星”。

在小微企業(yè)華彩成績的背后，其發(fā)展過程中面臨許多共性問題：產(chǎn)品檔次低、管理水平不高、生產(chǎn)經(jīng)營成本偏高、缺乏融資能力、缺乏自主品牌等。關(guān)鍵還是小微企業(yè)的“內(nèi)功”沒有練到家。

二、核心員工的概念

目前管理學(xué)界對“核心員工”還沒有統(tǒng)一的定義，不同企業(yè)核心員工的范圍也不完全相同。

美國UPS聯(lián)合包裹運送服務(wù)公司認為其核心員工是司機，因為司機是UPS業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)的樞紐。UPS認為司機具有在速遞業(yè)務(wù)中所需要的重要技能，他們了解路線的特征，并主導(dǎo)著與客戶的關(guān)系。

美國聯(lián)邦航空署在其員工手冊中將核心員工(KeyEmployee)定義為：占據(jù)組織核心位置、在組織內(nèi)無法立刻找到合格的替代者，其職責無法轉(zhuǎn)讓給其他的組織成員，當他離開組織時，將嚴重影響和損害原有部門的功能和連續(xù)性。

核心員工的共同特點是都經(jīng)過較長時間的教育和培訓(xùn)，具有較高的專業(yè)技術(shù)和技能，或有豐富的從業(yè)經(jīng)驗及杰出的經(jīng)營管理才能，對企業(yè)會產(chǎn)生深遠影響。他們特別重要，一旦流失，會對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營造成相當大的負面影響，甚至危及到企業(yè)的生存，而且空缺的工作崗位也很難馬上找到合適的替代人選，即使找到了，也要支付高額的招聘和培訓(xùn)費用。企業(yè)只有更加重視其核心員工，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

企業(yè)的核心員工是一個寬泛的概念，只要對企業(yè)的成長及發(fā)展有著影響和掌控作用的員工都是企業(yè)的核心員工。

私營中小企業(yè)核心員工的界定

三、小微企業(yè)人員及管理方面的特點

小微型企業(yè)規(guī)模雖小，但數(shù)量龐大，依靠團隊力量，也會產(chǎn)生“蝴蝶效應(yīng)”：一個小小的擾動可以通過系統(tǒng)的加乘作用放大。從發(fā)達國家的經(jīng)驗看，許多世界著名的大規(guī)模跨國企業(yè)都脫胎于名不見經(jīng)傳的小微型企業(yè)。比爾蓋茨和艾倫創(chuàng)建微軟公司時，原始創(chuàng)業(yè)資本只有900美元;惠普公司最初的創(chuàng)立者只有兩個人，原始資本只有500多美元。在我國經(jīng)濟發(fā)展史上著名的“溫州模式”、“蘇南模式”、“義烏模式”，也是依靠數(shù)量眾多的微型企業(yè)創(chuàng)造的奇跡?？梢哉f沒有無數(shù)家庭作坊式的小微型企業(yè)，東部地區(qū)就不可能在經(jīng)濟發(fā)展水平上遙遙領(lǐng)先于中西部地區(qū)。

但縱觀小微企業(yè)，它們在人員和管理方面有著與大中型企業(yè)不一樣的特點：

(一)小微企業(yè)人才流失嚴重，員工忠誠度不高。

由于小微企業(yè)在薪資及福利都無力與大公司抗衡，一般企業(yè)很難聘請到專業(yè)性人才，就算幸運請得到人才，也未必留得長久。因為小微企業(yè)大多是家族企業(yè)，一般非親友員工發(fā)展機會小，所以員工忠誠度不高，一旦掌握了技術(shù)就會去尋找待遇更好的機會，企業(yè)因此也不重視員工培訓(xùn)，企業(yè)員工能力無法提升。

(二)小微企業(yè)晉升機會快，機會也多。

小微企業(yè)的員工個個都是多面手，員工可以從事更廣泛的經(jīng)營活動。雖然小微企業(yè)在人力資源方面有諸多劣勢，但也有自己的優(yōu)勢，而這一特質(zhì)使微小企業(yè)員工迅速積累經(jīng)營管理方面的經(jīng)驗，成為微小企業(yè)成功的重要特點之一。

(三)組織結(jié)構(gòu)呈扁平式，管理層次少。

小微企業(yè)由于人少，使得信息傳遞路徑短，員工與管理層之間可以面對面進行溝通交流，這有利于信息在企業(yè)內(nèi)部迅速、真實地傳遞。小微企業(yè)資本投入較小，絕大多數(shù)企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)完全統(tǒng)一，產(chǎn)權(quán)私有。

(四)情感管理為主。

企業(yè)家以及員工多半有血緣、鄉(xiāng)緣、學(xué)緣等關(guān)系，企業(yè)往往有濃厚的“家”的色彩，情感性因素較多，人情味較重，更多的注重情感管理而不是職能化管理。

(五)管理方式不規(guī)范。

小微企業(yè)經(jīng)營者習(xí)慣事必躬親或直接發(fā)號施令，往往在工作手冊、標準作業(yè)流程、員工管理規(guī)章、獎懲辦法以及像樣的財務(wù)報表等方面，沒有建立明確的企業(yè)章程和各種管理制度。

(六)績效考核不公平。

很多小微企業(yè)是家族企業(yè)，總害怕肥水流到外人田，在工資、福利、待遇等方面，家族成員的薪酬總比外人要高，而這些人管理、生產(chǎn)、銷售等一系列業(yè)績往往不如外人。

(七)缺乏員工培訓(xùn)體系。

創(chuàng)業(yè)者大多都不愿將有限的資金用到對員工的培訓(xùn)中，而且并沒有將培訓(xùn)作為投資來看待。即便是有員工培訓(xùn)，大多數(shù)都是應(yīng)急或被動式的技能培訓(xùn)，而缺乏對共同愿景、道德精神、團隊合作等綜合素質(zhì)方面的培養(yǎng)，這使得小微企業(yè)不僅難以建立員工的歸屬感，更難形成企業(yè)的向心力和凝聚力，難以打造良好的團隊精神。

眾多的小微企業(yè)在發(fā)展中都遇到了“如何解決企業(yè)在快速發(fā)展過程中人才不足的問題”，“如何規(guī)劃管理人員以及員工職業(yè)生涯問題”，“如何根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有管理能力科學(xué)開展績效管理問題”，等等。而這些問題都與“留住核心員工”相關(guān)連。

四、小微企業(yè)如何留住員工

進入知識經(jīng)濟時代后，企業(yè)需要高素質(zhì)的人力資源，但小微企業(yè)自產(chǎn)生時就由于各種各樣的歷史的主客觀原因?qū)е伦陨硐忍觳蛔?，而在其后的發(fā)展中又由于低水平的管理模式、落后的人才觀念、隨心所欲的薪酬制度、獨斷專行的的管理作風、忽視員工的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)及對人才自身事業(yè)的發(fā)展的職業(yè)生涯規(guī)劃，再加上某些企業(yè)主自身的人格缺陷，使得企業(yè)發(fā)展受困于自身的“人才陷阱”。

據(jù)相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)分析，我國民營中小微企業(yè)的員工流失率達到70%。而企業(yè)的發(fā)展，離不開人。痛定思痛，在當前這樣的環(huán)境里，如何留住員工，留住企業(yè)核心員工，留住企業(yè)發(fā)展命脈的各類人才，已經(jīng)越來越緊迫了。怎樣留住核心員工呢?

目前，“宅”的家庭越來越多，許多家長喜歡“足不出戶”，個個“低頭族”，與孩子玩的能力、機會少之又少。因此，要想開展有趣、有效的親子繪樂課堂，首先要從提高家長的“游戲技能”開始，讓家長手中掌握吸引孩子的“利器”，使家長不僅在繪樂課堂上能與幼兒互動，回到家中也能隨時隨地與孩子玩起繪樂游戲。

(一)以良好的工作環(huán)境吸引人才。

良好的工作環(huán)境是企業(yè)吸引人才的關(guān)鍵。這是一種工作的氛圍。創(chuàng)造一種高度和諧、友善、親切、融洽的氛圍，凝聚人才的創(chuàng)造力量，激勵人才不斷奮進，并且在價值觀上取得共識。

良好的工作環(huán)境，不僅僅是一個硬件的問題，還包括精神層面的東西。企業(yè)在發(fā)展中逐漸形成的經(jīng)營風格、經(jīng)營思想，并在此基礎(chǔ)上可以壯大發(fā)展的企業(yè)文化。企業(yè)文化表現(xiàn)為三個層次：表層(廠容廠貌，產(chǎn)品的性能結(jié)構(gòu)等)，里層(廠規(guī)廠紀，工作制度，行為習(xí)慣等)，深層(員工的思想、信仰、價值觀等)。

工作環(huán)境不是靠一時一事就可以成就的。這是一種長期的過程，是一個接力的過程。

(二)換位思考留住人才。

根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，為企業(yè)的核心員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財富，而且為他搭建一個上升的平臺。當核心員工清楚地看到自己在企業(yè)中的發(fā)展前途時，才有動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量，與組織結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。

急他人之所急，想他人之所想。在信息瞬變的時代，小微企業(yè)管理者還應(yīng)盡自己之所能為核心員工提供后續(xù)學(xué)習(xí)的機會，使他們不斷更新知識，不斷提高技能。這對留住核心員工很有必要。

(三)不拘一格降人才。

培養(yǎng)和造就企業(yè)優(yōu)秀人才是一個系統(tǒng)工程，是一項長期而復(fù)雜的艱巨工作。企業(yè)選拔人才一定要廣開渠道，比如通過調(diào)查訪問發(fā)現(xiàn)企業(yè)人才、公開招聘企業(yè)急需人才、信息搜集企業(yè)有用人才、考試競賽挖掘企業(yè)人才等。建立健全企業(yè)內(nèi)部競爭上崗和待業(yè)機制，實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，這樣能激發(fā)企業(yè)員工努力提高自身素質(zhì)，在各項工作中發(fā)揮積極性、創(chuàng)造性，同時也是最大程度地尊重任何一個崗位上的員工。

要想真正留住企業(yè)人才，必須制定公平合理的薪酬制度。薪酬是吸引、保留和激勵企業(yè)人才的重要手段，是企業(yè)經(jīng)營成功的影響要素。

比如對核心人員授予股權(quán)，他們就也成為了所有者，擁有了剩余收益權(quán)，因此他們的個人收益利益是與企業(yè)的價值增長利益保持一致的。授予股權(quán)，是一種著眼于長期的激勵。

(五)合理的績效管理。

激勵強化理論告訴我們：行為的結(jié)果得到肯定，行為主體就會鞏固和保持原來的行為;反之，行為的結(jié)果受到否定，行為主體就會修正或放棄原來的行為。對實現(xiàn)目標行為進行實事求是的評價，可以對人才的穩(wěn)定起到十分重要的作用。因此企業(yè)一定要建立公平合理的績效評價系統(tǒng)，這有利于企業(yè)人才的相對穩(wěn)定。

企業(yè)中的核心員工所擔當?shù)墓ぷ饔挟?，對于企業(yè)的發(fā)展所起的作用各不相同。因此應(yīng)該將核心員工的業(yè)績職責與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展聯(lián)系考量。設(shè)置關(guān)鍵的績效指標及其權(quán)重，并按一定的時間(季度或月度)為單位對于績效指標進行調(diào)整。

關(guān)鍵績效指標的設(shè)定應(yīng)該遵循一個原則，就是與企業(yè)發(fā)展的目標相一致。通常在設(shè)計績效指標時，首先要理順企業(yè)的戰(zhàn)略目標和階段性(年度)目標，然后使用目標管理法(MBO)、平衡記分卡(BSC)等工具分解出企業(yè)要采取的戰(zhàn)略舉措，分析企業(yè)的核心成功要，提取企業(yè)的核心衡量指標，再從縱向和橫向上將公司層面的績效指標分解到部門、子公司、事業(yè)部等，然后逐級分解到崗位，確保關(guān)鍵績效指標對戰(zhàn)略目標達成的支持。從縱向上講，關(guān)鍵績效指標的設(shè)計要把戰(zhàn)略目標從縱向上層層分解到員工的績效指標中，以保證績效指標能真正地落到實處;從橫向上來講，公司關(guān)鍵績效指標的達成，需要業(yè)務(wù)部門、職能部門、業(yè)務(wù)單元之間互相協(xié)調(diào)，發(fā)揮組織的協(xié)同性?；谄髽I(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵績效指標的設(shè)計思路能確保部門和員工關(guān)鍵績效指標，能有效地服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，使以戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向的企績效管理體系更具有完整性和系統(tǒng)性。

按不同崗位核心員工的需求給予不同的激勵，實施合理的績效管理能加強更多人的公平感。

(六)提供條件，為員工創(chuàng)造“歸屬感”。

打工的80后夫妻越來越多，很多夫妻都選擇在同一個城市甚至同一個工廠工作，企業(yè)可以為這些工人提供“夫妻房”，為他們營造家的感覺。很多核心員工頻繁的跳槽很重要的一個因素就是沒有歸屬感，若是企業(yè)能為他們解決這個問題，員工找到了歸屬感，有了家的感覺，用工就不會荒。甚至有實力的公司可以幫助解決員工的孩子的上學(xué)問題，讓員工徹底安定下來。這樣員工對企業(yè)已不僅僅是雇傭關(guān)系了，工作效率也會大幅提升。

在新的世紀里，隨著經(jīng)濟全球化、科技全球化、金融全球化、貿(mào)易自由化進程的加快，知識產(chǎn)權(quán)制度的重要作用已日益凸顯。未來世界的競爭歸根結(jié)底是經(jīng)濟實力的競爭，歸根結(jié)底是科技創(chuàng)新能力的競爭，歸根結(jié)底是知識產(chǎn)權(quán)的競爭。小微企業(yè)一定要摒棄那種依靠廉價的勞動力和資源來賺錢的念頭，應(yīng)兼顧內(nèi)外，應(yīng)重視“硬技能和軟知識”，給予核心員工應(yīng)有的關(guān)懷和尊重，合理化解企業(yè)文化差異、新老員工之間的摩擦等導(dǎo)致人才流失因素，完善各種管理制度，留住人才，防止“一次年假導(dǎo)致一次調(diào)整，一次洗牌，一次換血”的惡性循環(huán)，才能使企業(yè)平穩(wěn)、有序、持續(xù)發(fā)展。

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