穿梭在廈門市集美區(qū)枋湖村附近的幾條街巷中，陳謙照例會格外留意街邊的任何一家雜貨店：從店鋪的門頭招牌、招貼海報到門口打著“熱賣”標(biāo)簽陳列貨品，他都希望看到自己的產(chǎn)品Logo和實物能夠占據(jù)最醒目的位置。

陳謙是中國綠色食品有限公司（以下簡稱“中綠”）的副總裁，同時兼任飲品管理本部總經(jīng)理，諸如此類的“掃街”工作，對他來說屬于家常便飯。自2006年加入中綠之后，他工作的一個重心，便是如何為中綠于2006年新推出的谷物飲料品牌“粗糧王”的發(fā)展，來搭建相應(yīng)的快消渠道網(wǎng)絡(luò)，搶占市場。

在中綠集團(tuán)董事會主席兼總裁孫少鋒眼里，“粗糧王”品牌渠道的完善，意義不僅僅是旗下一款或幾款飲料成敗那么簡單。某種程度上，這也正是中綠集團(tuán)轉(zhuǎn)型升級所需要補(bǔ)足關(guān)鍵能力，在孫少鋒的設(shè)計里，“粗糧王”更像是中綠集團(tuán)切入“快消農(nóng)業(yè)”領(lǐng)域的一個“突破口”。

“對于像中綠這樣以種植起家的現(xiàn)代農(nóng)業(yè)企業(yè)而言，除了要做到上游規(guī)模化、標(biāo)準(zhǔn)化種植之外，未來，最有出息的一條出路，便是要向下延伸，做‘快消農(nóng)業(yè)’?！痹趯O少鋒看來，在釋放上游資源價值方面，諸如飲料、食品這樣的快速消費品行業(yè)擁有新鮮農(nóng)產(chǎn)品以及初加工產(chǎn)品都遠(yuǎn)不能及的優(yōu)勢，市場規(guī)模更大，而且附加值也更高。

一個例證是，2006年開始，中綠開始研發(fā)、推出了面向終端消費市場的利樂包裝的粗糧飲品“粗糧王”，截至2010年4月30日，包括“粗糧王”在內(nèi)的中綠飲料產(chǎn)品業(yè)務(wù)的年銷售收入已經(jīng)占到了中綠集團(tuán)總體收入的21%。

向下走：從田野到商超

對于中綠集團(tuán)而言，推出“粗糧王”是其一次重要的“升級”。

2006年時，孫少鋒將公司的市場重點從外貿(mào)調(diào)整為了“內(nèi)外貿(mào)并重”，并試圖沿著產(chǎn)業(yè)鏈將業(yè)務(wù)從生鮮農(nóng)產(chǎn)品種植，拓展到利潤率和附加值更高的深加工環(huán)節(jié)和終端消費品。在孫少鋒看來，最有前途的出路便是介入“快消農(nóng)業(yè)”，通過加強(qiáng)品牌在終端市場的輻射力，才可以最有效的盤活和釋放出其既有的上游資源優(yōu)勢。

“我們最早是和日本企業(yè)合作種蔬菜，后來隨著發(fā)展，就介入了深加工，這個是很自然的，因為深加工可以解決產(chǎn)品附加值的問題。因為只做生鮮的蔬菜，有風(fēng)險問題，譬如國外對蔬菜進(jìn)口的要求特別高，譬如大蔥的尺寸，粗細(xì)，總會有20%-30%不好看的賣不出去，但是透過深加工就可以解決這個問題；其次，如果說今年產(chǎn)量比較高，或者市場不太好，我可以通過深加工來儲存一批，來等待市場機(jī)會。去做快消品和品牌也同樣是出于這個考慮?！睂τ谥芯G集團(tuán)從田野種植進(jìn)入深加工，再到消費品領(lǐng)域的邏輯，孫少鋒如是表示。

事實上，1998年孫少鋒“棄政從農(nóng)”創(chuàng)辦中綠的契機(jī)，便是彼時諸如日本新鮮流通株式會社等日本食品公司正在國內(nèi)尋找合作伙伴，建設(shè)對日出口蔬菜的種植基地。日方為中綠帶來了日本農(nóng)業(yè)的種植技術(shù)和理念，中綠只需全盤接受并負(fù)責(zé)進(jìn)行綠色蔬菜的生產(chǎn)，產(chǎn)品銷售則完全交由日方負(fù)責(zé)。

“之前我們的產(chǎn)品沒有品牌，更像是為日本一些食品公司做OEM的供應(yīng)商，產(chǎn)品從中綠的地頭采摘或者車間加工好之后，便會直接打上別人的品牌，然后出口?！敝芯G集團(tuán)執(zhí)行董事兼COO聶星說。

其后的數(shù)年時間里，中綠一方面不斷擴(kuò)大尚有種植規(guī)模，同時也與日本的伊藤、都樂等大型商貿(mào)公司都建立起了出口分銷的合作關(guān)系。按照孫少鋒的話說，即形成了“產(chǎn)供銷”一條龍的出口業(yè)務(wù)模式。

2004年之前，中綠出口到日本的產(chǎn)品占了總量的八九成。在孫少鋒看來，這可視為中綠發(fā)展的第一階段。“這個階段我負(fù)責(zé)種植、趕訂單，為日本人打工；現(xiàn)在中綠有幾個高管就來自日本，他們帶來了國外的理念、技術(shù)和管理。管理精細(xì)化、文字化、表格化、數(shù)據(jù)化，在中綠，這些都堅持了下來?！?/p>

2004年1月，中綠集團(tuán)在香港上市。借助資本之力將出口業(yè)務(wù)拓展到歐美市場的同時，孫少鋒也開始籌劃起了企業(yè)“升級”的問題?！耙环矫?，國外對進(jìn)口食品，尤其綠色食品的壁壘越筑越高，但另一方面，國內(nèi)的需求開始迅速增長，我們不可能忽視國內(nèi)這么大的市場。”孫少鋒說。

“菜農(nóng)”孫少鋒的農(nóng)業(yè)鏈曲

“為此，我們一直在尋找突破口”，按照孫少鋒的介紹，事實上，在推出粗糧王之前，中綠也嘗試推出做過諸如玉米乳、紫米乳之類的乳飲品，但一來由于許多人不習(xí)慣玉米乳夾帶的玉米生味，而且，受到“三鹿”事件等影響，乳飲品的市場反應(yīng)有些冷淡。

幾番嘗試之后，中綠內(nèi)部將方向鎖定在了包括玉米汁在內(nèi)的“粗糧王”系列飲品上。

在孫少鋒看來，首先，國內(nèi)飲料市場總體份額超過了4000億，并以每年25%的速度遞增，發(fā)展空間巨大；其次，長期以來，國內(nèi)飲料市場上，早餐飲料的種類相對單一，基本上被牛奶品牌所壟斷，而傳統(tǒng)上，國人有早餐攝入谷物粥以及豆?jié){等植物的飲食習(xí)慣。

在過去幾年，國內(nèi)飲料市場，粗糧的概念也正在逐漸勃興，引領(lǐng)者也正是諸如蒙牛、伊利這樣的牛奶品牌，在市場上，諸如燕麥這樣的粗糧口味的早餐奶以及酸奶開始涌現(xiàn)。而且，隨著乳飲品行業(yè)受諸如三聚氰胺等食品安全事件的影響，很大程度上，也為粗糧概念的植物蛋白飲料興起提供了可能。

事實上，中綠在上游產(chǎn)業(yè)鏈上的優(yōu)勢也為介入粗糧飲料提供了便利：一來，從上游種植到加工生產(chǎn)以及分銷，所有鏈條在中綠內(nèi)部形成了一個“閉環(huán)”，在品質(zhì)安全上全程可控；二來，中綠在國內(nèi)擁有40萬畝生產(chǎn)基地，其中自有租賃的規(guī)模達(dá)10萬畝，合作農(nóng)場為30萬畝，原材料主要是自產(chǎn)自供，可以形成較強(qiáng)的成本競爭優(yōu)勢。

5月，湖北正在遭受一場持續(xù)了大半年的旱災(zāi)，中綠集團(tuán)面積達(dá)2萬畝的天門甜玉米種植基地正位于旱災(zāi)較為嚴(yán)重的地區(qū)。時值玉米生長的關(guān)鍵季節(jié)，在中綠的種植基地里，記者看到齊膝高的玉米苗長勢良好，似乎與這場旱災(zāi)無涉，田地里每隔幾十步便有噴灌頭不停的噴水灌溉。按照聶星的介紹，也正是得益于上游土地的集中化、規(guī)?；?jīng)營，在承包這片基地之后，他們便斥巨資在其中鋪設(shè)了路渠管道，在大旱中，才得以引附近的漢江水灌溉，保證收成。而在基地不遠(yuǎn)處，坐落著一座年產(chǎn)能達(dá)50000噸的甜玉米加工車間，主要生產(chǎn)諸如保鮮玉米棒、速凍玉米粒等產(chǎn)品，而與加工基地比鄰的粗糧飲料加工工廠也將于今年8月竣工投產(chǎn)。

按照中綠集團(tuán)CFO黃康杰的介紹，中綠“粗糧王”目前投向市場的產(chǎn)品一般為250ml的利樂包裝，售價在1.8元到2元之間，但其毛利率卻超過了50%?！斑@一市場目前還沒有產(chǎn)生規(guī)模巨大的競爭對手，所以我們有足夠多的機(jī)會和發(fā)揮空間”。聶星說。

搶占終端

在孫少鋒看來，打造集團(tuán)的消費品，“最重要的，我覺得是要掌握終端，自己要有銷售通路，通過終端渠道可以占領(lǐng)消費者的心智，對于品牌來說最為重要?！?/p>

如今，身為副總裁的陳謙正督促下屬著手推進(jìn)的一項工作，便是從今年6月開始，協(xié)同經(jīng)銷商們一起將廈門市內(nèi)的煙雜店“壟斷”半年：為它們免費更換上印有“中綠粗糧王”字樣的統(tǒng)一招牌，同時買斷店鋪門口陳列位置。

在加入中綠之前，陳謙曾輾轉(zhuǎn)供職于諸如統(tǒng)一、康師傅等國內(nèi)知名的飲料企業(yè)，在他的經(jīng)驗里，一個新興的飲品品牌意圖樹立市場優(yōu)勢，最應(yīng)該抓住的，正是這些散布在大街小巷里的煙雜店?！皞鹘y(tǒng)煙雜店數(shù)量多、深入社區(qū)，不僅能迅速支撐起銷量，而其也是消費者接觸產(chǎn)品和品牌的第一線”，陳謙說，而這也正是中綠當(dāng)下在品牌網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面的著力點之一。

提升的空間很大程度上則必須依賴于經(jīng)銷商隊伍的擴(kuò)張。事實上，在粗糧王推出最初，渠道的拓展卻并不容易。在陳謙的印象里，從2006到2008年的兩年時間里，渠道拓展的工作是相對艱難的，原因則是“內(nèi)部缺人，外部缺名氣”。

要介入快消領(lǐng)域，中綠首先做的便是搭建團(tuán)隊，孫少鋒從飲料行業(yè)挖角了一批“里手”，陳謙便是其中之一，并且琢磨出了一套“1+3”的幫帶模式，即讓這些來自快速消費品著名企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，一個領(lǐng)頭人培養(yǎng)3到4個營銷骨干，通過這樣層層幫帶、訓(xùn)練，在實戰(zhàn)中快速培養(yǎng)起了一批業(yè)務(wù)骨干，打造了一支超過600人的專業(yè)化營銷團(tuán)隊。

由于初期無論團(tuán)隊還是資源都相對有限，為了打開市場局面，陳謙則帶領(lǐng)著團(tuán)隊主要瞄準(zhǔn)的是目標(biāo)區(qū)域內(nèi)規(guī)模數(shù)一數(shù)二的飲料經(jīng)銷商，反復(fù)游說，甚至不惜“死纏爛打”來說服他們與中綠合作，在他看來，這些大經(jīng)銷商背后擁有的商戶資源最多，一開始搞定這些經(jīng)銷商有利于集中有限資源取得最大的市場效果。這樣的策略使得中綠“粗糧王”順利打開了市場局面，并且在兩年時間里建立了在諸如福建、江西等區(qū)域市場的優(yōu)勢。

按照陳謙的介紹，“粗糧王”市場渠道全國性擴(kuò)張的啟動則是從2009年開始，采取的是“農(nóng)村包圍城市”的策略，即先不涉足諸如北上廣深這樣的一線城市，致力于二三線市場的覆蓋。“拓展一線城市的市場渠道，無論從資金還是精力投入上都不是二三線市場所能比擬的，而且策略也有不同，譬如要更注重現(xiàn)代商超和連鎖便利店的投入?！标愔t說。等到總體銷售收入具備了一定規(guī)模，資金投入上沒有后顧之憂時，再“高舉高打”進(jìn)入一線城市來實現(xiàn)全國布局的“封口”，按照陳謙預(yù)估，粗糧王全國布局“封口”的時間節(jié)點則會在2013年之前。

“現(xiàn)在，有了前期的市場基礎(chǔ)，渠道的拓展已經(jīng)順利了許多?！标愔t說。目前，粗糧王在全國擁有上千個經(jīng)銷商，而按照計劃，今年年內(nèi)，其全國經(jīng)銷商總數(shù)則要達(dá)到3000家，這也就意味著，要覆蓋全國所有的縣級市，諸如福建、江蘇、江西、湖北等目前較為成熟的十四個省市市場則要覆蓋到縣，其他市場則必須保證覆蓋到地級市。

而今，中綠在全國也有超過600人的銷售隊，承擔(dān)著諸如發(fā)展新的經(jīng)銷商，協(xié)助當(dāng)?shù)劁N售的工作。一般而言，中綠內(nèi)部對于經(jīng)銷商會設(shè)定一個最低要求，譬如縣級經(jīng)銷商每年需要完成的年銷售額底線是40萬，在這個基礎(chǔ)上，不同的經(jīng)銷商根據(jù)自己的情況預(yù)估出每年的銷售任務(wù)量。

“‘粗糧王’事實上是我們的一個嘗試。前些年我們更關(guān)注上游的種植，如今則必須要關(guān)注上下游之間的均衡協(xié)調(diào)，”對于未來，孫少鋒希望“能夠通過市場來指導(dǎo)基地”，這樣將使得整條產(chǎn)業(yè)鏈的價值進(jìn)一步提升。