摘要：隨著平衡計(jì)分卡理念逐步引入我國大型企業(yè)，它對于企業(yè)提高戰(zhàn)略目標(biāo)，加快企業(yè)實(shí)現(xiàn)績效管理的進(jìn)程有著非常重要的作用。結(jié)合高校產(chǎn)業(yè)的實(shí)踐，運(yùn)用平衡計(jì)分卡工具，對高校產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)如何得以實(shí)施進(jìn)行了設(shè)計(jì)，為高校產(chǎn)業(yè)改善績效管理，提升經(jīng)營績效提供了可行的路徑。

關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡；績效管理；戰(zhàn)略實(shí)施

中圖分類號：G47 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：Ａ 文章編號：１６７３－２９１Ｘ（２０11）20－０219－03

隨著市場競爭的加劇，高校產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營者在不斷擴(kuò)展外部市場的同時， 也越來越意識到加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部管理必將是增強(qiáng)競爭能力的重要手段，將企業(yè)的績效管理系統(tǒng)作為加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部管理與控制的一個重要手段已刻不容緩。集團(tuán)管理者正力圖使績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略得到更好的融合，建立科學(xué)的績效評價指標(biāo)體系， 來推動企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

一、績效管理體系的理論基礎(chǔ)

近幾年來，國外學(xué)者從不同領(lǐng)域的不同視角對企業(yè)績效管理進(jìn)行了深入的研究和探討。由羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓倡導(dǎo)的平衡計(jì)分卡理念被普遍認(rèn)為是一套能比較全面反映經(jīng)營者對其績效增長評價的績效評價體系。它把戰(zhàn)略管理體系與績效評價體系有機(jī)地結(jié)合起來，既考慮經(jīng)營者以往的經(jīng)營績效，又考慮企業(yè)間相對業(yè)績的績效；既能實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)績效指標(biāo)之間的平衡，又能實(shí)現(xiàn)前置指標(biāo)與滯后指標(biāo)的平衡。與傳統(tǒng)的考核體系相比，平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢還在于提高員工對企業(yè)總體戰(zhàn)略的認(rèn)知度，擴(kuò)大員工的參與意識，注重團(tuán)隊(duì)合作精神，提高企業(yè)的激勵作用，為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供了強(qiáng)有力的支持，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化和價值觀的良好傳播。

平衡計(jì)分卡是對傳統(tǒng)的、以財(cái)務(wù)指標(biāo)為基礎(chǔ)的評價指標(biāo)的改進(jìn)，并輔以非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行績效考核評價的一種戰(zhàn)略執(zhí)行框架。即從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度的業(yè)績評價，來幫助管理層對所具有戰(zhàn)略重要性的領(lǐng)域做全方位的思考，協(xié)調(diào)目標(biāo)、戰(zhàn)略和企業(yè)經(jīng)營活動的關(guān)系；并且它的每個維度又包括目標(biāo)、指標(biāo)、指標(biāo)值和措施等幾個環(huán)節(jié)，一旦某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，管理人員都可以及時采取措施，這樣就把以往的事后控制轉(zhuǎn)變?yōu)閷?zhàn)略的事中控制，有利于戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行。這就是以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，把財(cái)務(wù)績效作為出發(fā)點(diǎn)和歸宿，以滿足客戶需要為前提條件，從客戶需要出發(fā)，以內(nèi)部業(yè)務(wù)流程為契機(jī)，從而增進(jìn)學(xué)習(xí)與成長，最終獲取股東利益最大化的平衡計(jì)分卡的基本框架。

二、基于平衡計(jì)分卡的高校產(chǎn)業(yè)績效管理模型

高校產(chǎn)業(yè)集團(tuán)利用高校的科研技術(shù)引導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢條件，制定其發(fā)展戰(zhàn)略。這個戰(zhàn)略要與企業(yè)的發(fā)展規(guī)模、企業(yè)文化以及高校科研等因素相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)高校產(chǎn)業(yè)資產(chǎn)的保值與增值。制定戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)施戰(zhàn)略之間的問題是企業(yè)發(fā)展過程面臨的關(guān)鍵。為此，依據(jù)平衡計(jì)分卡的基本原理，設(shè)計(jì)了高校產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的平衡計(jì)分卡模型。

（一）四個維度的績效評價指標(biāo)體系的確定

1.財(cái)務(wù)維度

企業(yè)所有的改善都應(yīng)當(dāng)通向財(cái)務(wù)目標(biāo)，最終結(jié)果都?xì)w于“提高財(cái)務(wù)績效”。顯示出企業(yè)戰(zhàn)略以及執(zhí)行結(jié)果是否有利于股東價值增長。相關(guān)財(cái)務(wù)績效的指標(biāo)，主要有凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、銷售利潤率、權(quán)益現(xiàn)金報(bào)酬率、投資回報(bào)率、資本保值增值率、社會貢獻(xiàn)率、總資產(chǎn)貢獻(xiàn)率等。企業(yè)處于不同的經(jīng)營戰(zhàn)略階段，就應(yīng)選擇相應(yīng)的財(cái)務(wù)績效指標(biāo)。

2.客戶維度

企業(yè)靠什么持續(xù)地實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)呢？答案只有一個：客戶。平衡計(jì)分卡要求企業(yè)的戰(zhàn)略和核心財(cái)務(wù)指標(biāo)擴(kuò)展為與客戶相關(guān)的具體要素、目標(biāo)和指標(biāo)，也就是以目標(biāo)客戶和目標(biāo)市場為導(dǎo)向，關(guān)注滿足核心客戶的需求；客戶消費(fèi)一般關(guān)注時間、質(zhì)量、性能、服務(wù)和成本五個要素。企業(yè)需要為這五個要素確立明確的具體目標(biāo)，再將這些目標(biāo)細(xì)化為具體指標(biāo)?？蛻艨冃гu價指標(biāo)主要包括：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、客戶滿意度、客戶貢獻(xiàn)的利潤率。

3.內(nèi)部流程維度

企業(yè)如何使客戶滿意，如何持續(xù)地提供客戶滿意的產(chǎn)品或服務(wù)呢？這就要從企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程制定目標(biāo)和績效評價指標(biāo)。主要包括以下三個方面：（1）評價企業(yè)經(jīng)營過程的指標(biāo)。經(jīng)營過程是企業(yè)創(chuàng)造價值的一個短暫過程，即從接受客戶訂單到把產(chǎn)品和服務(wù)提供給客戶。這個過程強(qiáng)調(diào)效率、質(zhì)量和及時交貨。因此，時間、質(zhì)量和成本是經(jīng)營過程的績效評價指標(biāo)。這些指標(biāo)主要包括：制造周期率， 產(chǎn)品及原材料損耗率，產(chǎn)品合格率、廢品率、返工率，訂單交貨速度，準(zhǔn)時交貨次數(shù)，單位產(chǎn)品成本變動率。（2）評價企業(yè)創(chuàng)新改良的指標(biāo)：新產(chǎn)品利潤率、新產(chǎn)品比例、新產(chǎn)品銷售率即新產(chǎn)品銷售收入占全部銷售收入的比率。（3）評價企業(yè)售后服務(wù)績效的指標(biāo)主要有：服務(wù)反應(yīng)周期、收貨確認(rèn)單簽回率、退貨次數(shù)、技術(shù)服務(wù)比例。

4.學(xué)習(xí)與成長維度

企業(yè)如何優(yōu)化內(nèi)部業(yè)務(wù)流程來滿足客戶的需求呢？這就取決于學(xué)習(xí)和成長方面。也就是人力資源、信息資源和組織資源的狀況能否創(chuàng)造出優(yōu)化的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程。如何讓企業(yè)員工來提高學(xué)習(xí)的能動性以提升核心的競爭力？學(xué)習(xí)和成長績效評價指標(biāo)主要包括：員工留住率、員工的勞動生產(chǎn)率、員工的培訓(xùn)與提升、企業(yè)內(nèi)部信息溝通能力、員工所提建議的數(shù)量、所采納建議的數(shù)量、合理化建議被采納率等。

（二）構(gòu)建基于平衡計(jì)分卡的高校產(chǎn)業(yè)績效評價模型

首先，應(yīng)根據(jù)高校產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)以及自身行業(yè)的特性，制定企業(yè)的發(fā)展遠(yuǎn)景和總體戰(zhàn)略；然后將總體戰(zhàn)略按客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長、財(cái)務(wù)四個維度具體分解成14個相關(guān)聯(lián)的具體戰(zhàn)略目標(biāo)：（1）客戶維度。關(guān)注對企業(yè)所占的市場份額有關(guān)鍵性影響的績效，主要解決“客戶如何看待我們？”這一類問題，包括市場份額、客戶取得力、客戶滿意度、客戶貢獻(xiàn)的利潤、形象和商譽(yù)五個戰(zhàn)略目標(biāo)。（2）內(nèi)部流程維度。關(guān)注對企業(yè)的競爭能力有關(guān)鍵性影響的績效，主要解決“如何改進(jìn)企業(yè)內(nèi)部流程來使客戶滿意？”這一類問題，包括經(jīng)營效率、創(chuàng)新改良、售后服務(wù)三個戰(zhàn)略目標(biāo)。（3）學(xué)習(xí)與成長維度。關(guān)注對企業(yè)的持續(xù)成功有關(guān)鍵性影響的績效，主要解決“如何保持改善和提高能力”這一類問題，包括人力資源、員工能力、激勵與整合度三個戰(zhàn)略目標(biāo)。（4）財(cái)務(wù)維度。關(guān)注對企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況有關(guān)鍵性影響的績效，主要解決“股東如何看待我們”這一類問題，包括盈利水平、投資回報(bào)、經(jīng)濟(jì)增加值三個戰(zhàn)略目標(biāo)。

其次，根據(jù)企業(yè)的運(yùn)營狀況并結(jié)合當(dāng)前時代背景、競爭勢態(tài)，把分解的具體戰(zhàn)略目標(biāo)傳達(dá)到各級部門和人員，再衡量工作進(jìn)展的指標(biāo)以及在某段時間內(nèi)要達(dá)到的指標(biāo)值，具體地落實(shí)到各個崗位和操作人員，從而使總體戰(zhàn)略得以轉(zhuǎn)化成具體行動，這樣便形成了一個縝密、完備的績效評價指標(biāo)體系（如表1）。

表1粗略地設(shè)計(jì)了高校產(chǎn)業(yè)的績效評價指標(biāo)體系；表中每個維度的戰(zhàn)略目標(biāo)只設(shè)定了兩個比較有代表性的測評指標(biāo)，共28個比較核心的測評指標(biāo)。高校產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的發(fā)展遠(yuǎn)景和總體戰(zhàn)略不同，平衡計(jì)分卡中的戰(zhàn)略目標(biāo)、與之相配套的績效評價指標(biāo)體系中的測評指標(biāo)也應(yīng)有所不同。

再次，把以平衡記分卡為核心的績效評價指標(biāo)與浮動薪酬直接掛鉤。其實(shí)質(zhì)是為了讓員工關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，明確企業(yè)發(fā)展方向；引導(dǎo)員工關(guān)注自身的個人績效，體現(xiàn)出自己的付出與收獲之間的比例的有效性，激勵員工的潛在能力，從而促進(jìn)他們積極、主動地工作。 這也是把平衡計(jì)分卡中的學(xué)習(xí)與成長維度落到了實(shí)處（如表2）。

三、高校產(chǎn)業(yè)推行平衡計(jì)分卡的步驟

實(shí)施平衡記分卡既要注重行業(yè)特點(diǎn)，盡展所長，也要講求科學(xué)方法、注重實(shí)效。高校產(chǎn)業(yè)推行平衡記分卡，擬定了以下三個階段、八個步驟：

第一階段：準(zhǔn)備、擬定階段

1.首先分析高校產(chǎn)業(yè)各自的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，確定企業(yè)的價值定位，據(jù)此制定出高校產(chǎn)業(yè)的總體戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景目標(biāo)，在高層管理層達(dá)成共識后予以公示；并成立績效評價工作機(jī)構(gòu)。

2.將高校產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的總體戰(zhàn)略分解為客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長、財(cái)務(wù)四個維度的若干戰(zhàn)略目標(biāo)，并針對每個戰(zhàn)略目標(biāo)篩選出若干最具有意義的測評指標(biāo)。

3.將總體戰(zhàn)略和測評指標(biāo)逐級落實(shí)到各部門和個人，使每位管理者、每位員工的日常工作和行動都與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略密切相關(guān)；而要完成這些“硬指標(biāo)”還必須與浮動薪酬制度直接掛鉤。

第二階段：全面實(shí)施階段

4.通過信息等渠道加強(qiáng)內(nèi)部教育與溝通、交流，使企業(yè)的每位員工都必須了解和熟悉總體戰(zhàn)略、每個戰(zhàn)略目標(biāo)以及測評指標(biāo)。

5.確定每個測評指標(biāo)每月、每季、每年的指標(biāo)數(shù)值，并且應(yīng)把握各測評指標(biāo)之間的因果關(guān)系及分析關(guān)鍵因素。

6.統(tǒng)計(jì)各個測評指標(biāo)的實(shí)際數(shù)值，對應(yīng)其指標(biāo)值進(jìn)行考評，把考評結(jié)果與浮動薪酬制度掛鉤，以激勵員工完善自己的能力。

第三階段：整改、修正階段

7.根據(jù)提供的反饋信息，定期地分析平衡記分卡的考評結(jié)果，適時修訂具體的戰(zhàn)略目標(biāo)和測評指標(biāo)，以促進(jìn)學(xué)習(xí)和改進(jìn)過程。

8.定期評審平衡記分卡的實(shí)施效果，并能定期地對總體戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)性的評估，有效地調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。

顯然，平衡計(jì)分卡是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個層面的指標(biāo)以及指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略修正過程，并且通過這四個層面的指標(biāo)實(shí)現(xiàn)與戰(zhàn)略目標(biāo)密切相關(guān)的一種績效管理方法。它體現(xiàn)了企業(yè)長期目標(biāo)和短期目標(biāo)、局部利益與整體利益、結(jié)果目標(biāo)和過程目標(biāo)、績效指標(biāo)和驅(qū)動因素績效指標(biāo)、企業(yè)績效和個人績效等因素之間的均衡性。在我國逐步引入平衡記分卡后，一些大型企業(yè)、上市公司運(yùn)用平衡計(jì)分卡的基本原理建立了企業(yè)績效管理體系，有助于企業(yè)確定戰(zhàn)略規(guī)劃，從而通過績效管理引導(dǎo)企業(yè)推動戰(zhàn)略目標(biāo)，得到了較好的效果。在瞬息萬變的商業(yè)社會中，高校產(chǎn)業(yè)集團(tuán)將面臨各種不同的戰(zhàn)略定位和管理情形，必須按市場的需求和自身的特征“量體裁衣”；產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的管理者還要“與時俱進(jìn)”地修正平衡計(jì)分卡各個維度的績效評價指標(biāo)系統(tǒng)，以便及早識別企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，規(guī)避潛在的風(fēng)險(xiǎn)，使之與企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展方向、企業(yè)文化相匹配，最終實(shí)現(xiàn)高校產(chǎn)業(yè)的價值最大化。

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Strategic tool of the industry group performance management in the colleges-balanced scorecard

ZHANG Shao-ming，CHENG Jun-cheng

(Zhejiang Chinese traditional medicine university，Hangzhou 310053，China)

Abstract: The balanced scorecard idea gradually introduced into china's large enterprises， enhance the business strategies， improve the performance management process has a very important role in the industry. With the practice and use of balanced scorecard tools and strategic objectives of industry how to implement the design， for high performance management， improve industrial improvement in performance provided a viable path.

Key words: balanced scorecard; performance management;strategy actualizing