摘要：基于投資限額條件下的范圍管理在項(xiàng)目管理中，范圍的早期確定和特性、功能選擇尤為重要。通過對一個案例的分析，提出了限額投資項(xiàng)目革新的范圍管理流程圖。在經(jīng)典的項(xiàng)目范圍管理的基礎(chǔ)上作為干系人的投資人，在投資限額確定時應(yīng)有一個限額項(xiàng)目定義控制流程。作為項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)增加限額項(xiàng)目完整性評估流程和限額項(xiàng)目投資優(yōu)化流程。這兩個流程在整體變更控制程序之前，是一個重要的補(bǔ)充。這個模型的建立，加之行之有效的“兩組一會”管理機(jī)制實(shí)現(xiàn)限額項(xiàng)目的有效管理。

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目；范圍管理；限額投資；控制流程；工程管理方法

中圖分類號：F810.4 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號：1673-291X（2011）22-0021-03

一、范圍管理的定義

范圍管理是承接整體管理和各專項(xiàng)管理的重要環(huán)節(jié)，范圍管理就是要回答：在既定的總體資源內(nèi)項(xiàng)目所要實(shí)施的內(nèi)容是什么？要提供哪些產(chǎn)品和服務(wù)？這些產(chǎn)品、服務(wù)應(yīng)具備哪些特征和功能？實(shí)現(xiàn)這些產(chǎn)品、服務(wù)的功能和特征所要完成的活動和工作有哪些？這些工作和活動需要哪些資源的支持？用PMBOK指南中的專業(yè)語言就是范圍的三基準(zhǔn)：（1）項(xiàng)目范圍說明書；（2）WBS；（3）WRS詞典。

二、目前限額投資項(xiàng)目范圍管理的問題

在中國傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，“有多少錢干多少事，干多少事就花多少錢”，一切由政府計(jì)劃安排，是沒有深入的精細(xì)范圍管理的。項(xiàng)目建設(shè)管理的投資控制也是粗放的，在爭項(xiàng)目、爭投資的氛圍里，許多建設(shè)項(xiàng)目成了釣魚工程、胡子工程和爛尾樓工程，幾乎沒有范圍管理的理念。因?yàn)楦母镩_放的政策，才引進(jìn)了項(xiàng)目管理知識和方法。在社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制環(huán)境下，人們逐步強(qiáng)化了投資控制和投入產(chǎn)出的效益管理和控制。尤其是國有企業(yè)通過完善投資決策機(jī)制，建立管理流程和權(quán)限指引，也樹立了范圍管理的概念。然而，項(xiàng)目管理水平總體上依然是初步的和粗放的，由于體制、機(jī)制的原因，項(xiàng)目實(shí)施中還會不時地浮現(xiàn)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影子，在范圍管理上的缺位或不到位，致使工程建設(shè)投資經(jīng)常出現(xiàn)概算大于估算，預(yù)算大于概算，決算大于預(yù)算的失控狀態(tài)。

試看以下案例：

2007年12月份，某中央企業(yè)集團(tuán)所屬的油田有一家飯店需要維修改造，企業(yè)計(jì)劃部門依據(jù)當(dāng)年的經(jīng)濟(jì)效益和資金能力，同意實(shí)施改造，計(jì)劃改造投資250萬元。改造項(xiàng)目要求在2008年上半年實(shí)施完成，6月底投入運(yùn)營，爭取下半年取得較好的經(jīng)營業(yè)績。飯店所在的公司作為項(xiàng)目甲方，承擔(dān)實(shí)施改造的業(yè)主責(zé)任，負(fù)責(zé)組織編制招標(biāo)方案并實(shí)施招標(biāo)活動。于2008年2月14日以公開招標(biāo)方式選擇了施工隊(duì)伍，簽訂的合同價款是243萬元，現(xiàn)場拆除工作施工在合同簽訂后隨即開始。2008年3月中旬油田建設(shè)主管部門現(xiàn)場督察發(fā)現(xiàn)，拆除改造內(nèi)容擴(kuò)大，有范圍漫延投資將失控之虞，遂現(xiàn)場召開協(xié)調(diào)會建議暫停拆除施工，先行編制詳細(xì)的施工方案和預(yù)算，核準(zhǔn)范圍后，與計(jì)劃投資主管部門對了再恢復(fù)施工。根據(jù)拆除后的工作量測算，飯店改造項(xiàng)目施工方上報(bào)預(yù)算需要投資是630萬元。針對這一情況，計(jì)劃投資部門反復(fù)優(yōu)化方案，通過降低標(biāo)準(zhǔn)、縮減內(nèi)容、取消一些輔助附加設(shè)施等措施，第一次壓縮為500萬元，第二次壓縮到415萬元。項(xiàng)目在實(shí)施過程中，由于范圍的反復(fù)變動，業(yè)主與施工方在工作量上的利益糾葛不斷發(fā)生，稍有一點(diǎn)變更，只要是未包含在合同預(yù)算內(nèi)的都要先落實(shí)了錢才干活，到了錙銖必較的程度。由于范圍管理的疏失和利害關(guān)系的沖突，致使計(jì)劃工期六個月的改造工程，拖到2008年12月10日才竣工驗(yàn)收，工期整整放大了1倍。

這個項(xiàng)目的實(shí)施在范圍管理上的教訓(xùn)是深刻的，直接原因有那么幾條：

1.從投資計(jì)劃項(xiàng)目的決策、設(shè)計(jì)方案、隊(duì)伍選擇等環(huán)節(jié)上都沒有執(zhí)行建設(shè)管理程序，在招標(biāo)方案中甚至要求投標(biāo)方讓利18%，導(dǎo)致了第一次招標(biāo)流標(biāo)。雖在建設(shè)主管部門的干預(yù)下進(jìn)行了調(diào)整，仍然要求讓利15%~10%，項(xiàng)目從一開始就違背了利益均衡的原則，為實(shí)施項(xiàng)目埋下了爭議的種子。

2.在沒有核定項(xiàng)目范圍，沒有論證改造方案和依據(jù)，沒有設(shè)計(jì)和編制項(xiàng)目控制預(yù)算的情況下，拍腦袋下達(dá)250萬元投資改造計(jì)劃，既不嚴(yán)肅也無科學(xué)依據(jù)，是典型的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)粗放管理的遺風(fēng)。

3.由于業(yè)主缺乏項(xiàng)目管理專業(yè)人員，外聘的監(jiān)理又未能充分發(fā)揮應(yīng)有的作用，在“四控、兩管、一協(xié)調(diào)”中失去了主導(dǎo)作用。該飯店改造工程的案例，從PMBOK指南知識體系上分析應(yīng)該是一個非常典型的范圍管理的問題。

在本案例中改造的250萬元計(jì)劃投資只能是項(xiàng)目資源，是支撐飯店維修改造的資金資源而已。250萬元不是項(xiàng)目的范圍，只有滿足資源限制的項(xiàng)目范圍的具體內(nèi)容才具備控制和實(shí)施條件。當(dāng)資源是個硬性限制的前提條件時，在工程項(xiàng)目實(shí)施之前就應(yīng)該將需要改造的分項(xiàng)、分部工程按重要性和迫切性進(jìn)行優(yōu)先排序，反復(fù)優(yōu)選在250萬元的投資的資源限額范圍內(nèi)為止。在確保改造項(xiàng)目完整性的前提下，實(shí)現(xiàn)限額設(shè)計(jì)、限額施工。項(xiàng)目范圍管理不僅僅是關(guān)注工程產(chǎn)品和成果，也要限定或明確產(chǎn)品和成果的特征和功能，還要就項(xiàng)目應(yīng)該達(dá)到的建設(shè)水平和需求滿足程度進(jìn)行評估，進(jìn)而細(xì)化、深化所有項(xiàng)目活動和工作目標(biāo)，最后形成滿足項(xiàng)目完整性和總體目標(biāo)的各種資源計(jì)劃。

三、限額投資項(xiàng)目的范圍管理與項(xiàng)目范圍管理比較

投資限額一旦確定，假定資源不變的條件下的項(xiàng)目范圍管理的流程（如下圖所示）：

限額投資項(xiàng)目范圍管理流程相較于PMBOK指南的項(xiàng)目范圍管理過程的流程圖，有以下三點(diǎn)差別：一是增加了兩個節(jié)點(diǎn)，限額投資計(jì)劃和工作（活動）的權(quán)重排序活動。二是將項(xiàng)目范圍說明書、范圍規(guī)劃、項(xiàng)目范圍控制作為可變因素加以動態(tài)管理，以滿足限額、滿足功能并避免項(xiàng)目鍍金活動為指導(dǎo)思想，進(jìn)行活動的動態(tài)優(yōu)化管理。三是在項(xiàng)目總體變更控制程序之外增加了項(xiàng)目完整性評價活動和限額投資優(yōu)化程序。建設(shè)項(xiàng)目有其不可分割的最小規(guī)模屬性——完整性特征。項(xiàng)目滿足使用功能的不可縮小和不可肢解的范圍，否則建設(shè)項(xiàng)目將失去使用價值。在限額投資條件下開展項(xiàng)目完整性評價活動，可以避免項(xiàng)目失去使用價值的情況出現(xiàn)?；陧?xiàng)目完整性的需要發(fā)生的投資變更當(dāng)觸及限額時，則應(yīng)納入限額投資優(yōu)化程序，而不是整體變更控制程序。限額投資優(yōu)化程序的條件、權(quán)限將比整體變更控制程序更加嚴(yán)格。另外，下達(dá)限額投資計(jì)劃，確定限額項(xiàng)目的產(chǎn)品特性、功能、價值和總體目標(biāo)的過程是一個由干系人（投資者）負(fù)責(zé)，交互進(jìn)行項(xiàng)目估算，范圍定義的活動過程。使限額投資項(xiàng)目在量級估算水平上定義范圍，切實(shí)可行且投資不突破。項(xiàng)目限額定義過程是項(xiàng)目投資限額管理的首要環(huán)節(jié)，是在項(xiàng)目實(shí)施之前就必須完成的。項(xiàng)目限額定義屬于項(xiàng)目干系人（投資人）的職責(zé)，故在文中沒有納入項(xiàng)目范圍管理的環(huán)節(jié)中。未納入不代表不重要，相反可能更加重要，是因?yàn)樨?zé)任主體不一樣，項(xiàng)目限額定義不應(yīng)歸責(zé)于項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)。

四、限額投資項(xiàng)目范圍管理的控制

結(jié)合國內(nèi)的工程管理實(shí)踐，尤其是國有企業(yè)建設(shè)投資項(xiàng)目的范圍管理的現(xiàn)狀，通過強(qiáng)化工程建設(shè)項(xiàng)目的范圍管理，建立限額投資項(xiàng)目的限額設(shè)計(jì)規(guī)范，嚴(yán)格限額優(yōu)化變更程序，突出重點(diǎn)防范范圍蔓延，著力抓好以下幾個范圍控制環(huán)節(jié)：

1.在范圍定義環(huán)節(jié)。投資人（干系人）要首先平衡好投資的期望、需求和實(shí)際資源要的關(guān)系，優(yōu)化選定恰當(dāng)?shù)捻?xiàng)目范圍目標(biāo)，對投資預(yù)期的管理至關(guān)重要，要對期望實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成果的特性、功能與有限的資源相適應(yīng)。許多項(xiàng)目的失敗是在項(xiàng)目決策就注定要失敗的，因?yàn)轫?xiàng)目的假設(shè)條件偏差，項(xiàng)目資源不足，項(xiàng)目的范圍模糊，實(shí)施階段是難以彌補(bǔ)初期的決策缺陷的。不切實(shí)際的要求項(xiàng)目組織實(shí)施項(xiàng)目“要少花錢，多辦事，花小錢辦大事，不花錢也辦事”是沒道理的，也是不科學(xué)的。俗話說：“良好的開端是成功的一半”，項(xiàng)目的范圍定義，尤其是在投資限額條件下的范圍定義，就是項(xiàng)目的開端。在項(xiàng)目之初就要明確項(xiàng)目邊界和項(xiàng)目可交付成果的內(nèi)容，形成清晰的項(xiàng)目目標(biāo)。

2.抓住限額投資項(xiàng)目的三個控制節(jié)點(diǎn)，按項(xiàng)目實(shí)施的程序邏輯關(guān)系以嚴(yán)格的約束。三個控制節(jié)點(diǎn)和程序就是：（1）項(xiàng)目完整性評價；（2）項(xiàng)目限額投資優(yōu)化變更程序；（3）項(xiàng)目整體變更控制程序。

三個環(huán)節(jié)構(gòu)成限額投資范圍管理的閉環(huán)，而且其先后順序具有邏輯約束關(guān)系，既不能缺失，也不能顛倒，否則將會在項(xiàng)目實(shí)施中顯現(xiàn)范圍管理與項(xiàng)目功能的矛盾。需要強(qiáng)調(diào)的是：項(xiàng)目范圍定義過程中，對范圍的內(nèi)容要切實(shí)的從項(xiàng)目產(chǎn)品的性價比進(jìn)行優(yōu)化比較，注意避免單純節(jié)約資金評價導(dǎo)向，否則將影響項(xiàng)目的實(shí)施質(zhì)量和長期受益。項(xiàng)目的工作（活動）權(quán)重排序程序旨在使限額項(xiàng)目應(yīng)有的特性和功能既不缺失遺漏，又能杜絕項(xiàng)目“鍍金”。評估限額投資項(xiàng)目的完整性和整體性是為了避免因投資限額因素而忽視項(xiàng)目的整體特性，一味的通知費(fèi)用，減少功能或留下投資缺口。

3.要強(qiáng)化項(xiàng)目管理的責(zé)任機(jī)制。從項(xiàng)目的目標(biāo)管理、過程控制、范圍核實(shí)到項(xiàng)目后評估都建立責(zé)任體系。除了項(xiàng)目機(jī)構(gòu)以外，相關(guān)干系人和投資控制的職能部門也要按照限額投資控制的職責(zé)，及時投入管理資源到項(xiàng)目之中，做到及時糾偏，受控狀態(tài)運(yùn)作。結(jié)合國有企業(yè)建設(shè)工程項(xiàng)目管理的一般做法，通過“兩組一會”制度具體落實(shí)項(xiàng)目范圍管理的過程控制工作。

“兩組一會”就是由投資人下文成立的項(xiàng)目組，項(xiàng)目組按照項(xiàng)目法人制要求運(yùn)行。項(xiàng)目組以業(yè)主身份對項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施全面管理，承擔(dān)項(xiàng)目建設(shè)責(zé)任。項(xiàng)目協(xié)調(diào)組是由企業(yè)相關(guān)管理部門組成的。這些相關(guān)職能部門包括：工程建設(shè)管理部門、投資計(jì)劃管理部門、設(shè)計(jì)與造價咨詢部門、財(cái)務(wù)審計(jì)部門、安全環(huán)保部門、物資裝備部門、效能監(jiān)察部門等。協(xié)調(diào)部門按照職能分工，發(fā)揮各自對項(xiàng)目實(shí)施的服務(wù)指導(dǎo)、協(xié)調(diào)監(jiān)管的作用。項(xiàng)目現(xiàn)場協(xié)調(diào)會是由建設(shè)行政管理部門（或項(xiàng)目管理辦公室）牽頭召集，項(xiàng)目協(xié)調(diào)組，項(xiàng)目建設(shè)有關(guān)各方參加現(xiàn)場辦公會。項(xiàng)目現(xiàn)場協(xié)調(diào)會是獨(dú)立于監(jiān)理工地例會以外的工作會議制度，確保項(xiàng)目正常有序的實(shí)施。

4.建立和加強(qiáng)限額投資項(xiàng)目實(shí)施中的過程控制。對限額投資項(xiàng)目的項(xiàng)目限額定義和兩個節(jié)點(diǎn)的控制是關(guān)鍵，要建立定期考核評價，即時獎懲兌現(xiàn)的機(jī)制和制度。責(zé)任考核和獎懲兌現(xiàn)是項(xiàng)目管理重要手段，但不是項(xiàng)目目的，充分調(diào)動項(xiàng)目管理人員的積極性和創(chuàng)造性才是最終的目的。考核獎懲的激勵作用的效力在及時性上，長期工程管理的體會告訴我們：激勵作用隨激勵的時間拖延而衰減。比如，若在項(xiàng)目收尾時才進(jìn)行獎懲激勵的話，獎懲激勵只能形成的組織過程資產(chǎn)，激勵作用只能對未來的項(xiàng)目產(chǎn)生正面作用。對本項(xiàng)目而言，由于時已過，境亦遷，已沒有激勵效力了。因此，提倡項(xiàng)目考核要細(xì)化到可交付成果，限額控制節(jié)點(diǎn)和實(shí)施中的每個活動階段，通過細(xì)化分解形成子目標(biāo)系，及時對各個子目標(biāo)進(jìn)行評價考核。

五、結(jié)束語

限額投資項(xiàng)目的范圍管理除涉及到的功能取舍和重要性排序，還受到公共價值觀和最高領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略偏好的影響。這些影響項(xiàng)目機(jī)構(gòu)的意志力所不能改變的，又直接影響到項(xiàng)目的專業(yè)技術(shù)要求，前期工作深度。在限額項(xiàng)目實(shí)施中，還要十分注意尊重專業(yè)精神，發(fā)揮專業(yè)技術(shù)人員的作用，這將對保障項(xiàng)目范圍管理，實(shí)現(xiàn)有效控制發(fā)揮直接作用。

[責(zé)任編輯 吳高君]