當(dāng)被記者問及馬士基航運(yùn)在中國的六個(gè)大區(qū)合并為三個(gè)大區(qū)后，在效率和管理上較之從前有何提高時(shí)，馬士基（中國）有限公司總裁彥辭頓時(shí)拿出自己的一沓名片，在桌子上將一張張名片從上到下逐一展開?！白钌厦媸歉绫竟偛?，往下是原來的大中華區(qū)，再往下是原來在中國的六個(gè)大區(qū)?！彼贿呇菔?，一邊用比較流利的中文向記者闡述馬士基集團(tuán)在結(jié)構(gòu)上的調(diào)整。

隨后，他又像變魔術(shù)一樣，拿掉桌子上的若干張名片，簡潔明快地?cái)[出馬士基集團(tuán)現(xiàn)在的業(yè)務(wù)架構(gòu)。“現(xiàn)在，我們將原來中國的六個(gè)大區(qū)精簡為三個(gè)?！睆┺o指著桌子上名片的新的排列順序?qū)τ浾哒f，“很明顯，你可以看到，馬士基在重組之后，可以減少層級過多帶來的負(fù)面影響，更加拉近一線業(yè)務(wù)部門和總部之間的距離，從而提高我們的經(jīng)營效率。”

三大業(yè)務(wù)板塊服務(wù)客戶

據(jù)介紹，A.P. 穆勒－馬士基集團(tuán)在全球的業(yè)務(wù)主要涉及交通運(yùn)輸、石油和天然氣、零售三個(gè)板塊，目前在中國主要專注于交通運(yùn)輸領(lǐng)域。馬士基航運(yùn)、丹馬士物流和APM碼頭公司是其在中國的三大業(yè)務(wù)集團(tuán)。

“從前，航運(yùn)、物流和碼頭這三大業(yè)務(wù)是在同一個(gè)框架之下運(yùn)營的，這種結(jié)構(gòu)其實(shí)并不具有高效率。”彥辭說，“那時(shí)候，即使其他競爭對手的價(jià)格比較有優(yōu)勢，而我們的物流公司，也只能選擇自己（馬士基集團(tuán)）的航運(yùn)公司，這樣就容易造成效率低下，不利于提高競爭力，也不利于為客戶提供性價(jià)比更高的服務(wù)。”

現(xiàn)在而言，馬士基在中國已經(jīng)囊括了航運(yùn)、物流和碼頭三個(gè)業(yè)務(wù)單元，高效、完整的供應(yīng)鏈已經(jīng)形成?！斑@三個(gè)業(yè)務(wù)單元是相互獨(dú)立的實(shí)體。在選擇業(yè)務(wù)合作伙伴的時(shí)候，誰能提供更好的服務(wù)、更有競爭力的價(jià)格，我們就會(huì)把業(yè)務(wù)交給誰來做，而這種競爭絕非再局限于馬士基集團(tuán)內(nèi)部。”彥辭對記者表示，“雖然這三個(gè)業(yè)務(wù)板塊同屬于A.P.穆勒－馬士基集團(tuán)，有些項(xiàng)目也需要相互合作，但是能最大地節(jié)約成本、提高效率，才是我們的目標(biāo)所在?；谶@個(gè)考慮，我們才將這三個(gè)業(yè)務(wù)分成三個(gè)獨(dú)立的集團(tuán)公司，其終極目的就是最大程度地為客戶服務(wù)?！?/p>

危機(jī)后的中國機(jī)會(huì)

誠然，在金融危機(jī)中，包括馬士基集團(tuán)在內(nèi)的全球航運(yùn)業(yè)均受到重創(chuàng)，然而，在逐步復(fù)蘇的2010年，馬士基集團(tuán)卻扭虧為盈，打了一個(gè)漂亮的翻身仗。

彥辭對記者介紹說，對于馬士基集團(tuán)而言，2009年是極其艱苦的一年。為此，馬士基集團(tuán)在運(yùn)營上采取了一系列措施?！皽p速航行是我們在金融危機(jī)中采取的一個(gè)措施。我們把航速減慢，燃油消耗就會(huì)減少。眾所周知，燃油成本是航運(yùn)成本的重要組成部分，而采取減速航行，可以使得這一成本減少20%。”

精簡機(jī)構(gòu)是馬士基集團(tuán)應(yīng)對危機(jī)的另一項(xiàng)重要措施。正如本文開頭彥辭所演示的，以往馬士基航運(yùn)在整個(gè)亞太地區(qū)設(shè)置了四個(gè)分部，分別是東北亞區(qū)、東南亞區(qū)、大洋洲區(qū)和大中華區(qū)。現(xiàn)在四區(qū)合成二區(qū)，直接歸并為北亞區(qū)和亞太區(qū)。北亞區(qū)的涵蓋范圍為日本、韓國、蒙古、中國大陸、中國臺(tái)灣、香港和澳門地區(qū)。 而馬士基集團(tuán)在中國的布局，也由從前的青島、上海、廈門、廣州、深圳和香港的六個(gè)區(qū)域總部整合為三個(gè)。整合后的三大區(qū)域總部位于青島、上海和香港，分別負(fù)責(zé)華北、華東和華南地區(qū)的業(yè)務(wù)。

出于在危機(jī)中習(xí)得的良好應(yīng)對能力，彥辭對前景表示出極大的樂觀?！叭绻f2009年是我們在業(yè)績上最糟糕的一年，那么2010年是我們業(yè)績比較好的年份?！睆┺o對記者說，“如果以美元計(jì)價(jià)，2010年是我們史上盈利最多的一年?！?/p>

“危機(jī)后，由于供給壓力大和新船的不斷涌入，在2011年，航運(yùn)業(yè)仍然會(huì)存在市場運(yùn)力過剩的問題。但是，隨著經(jīng)濟(jì)的好轉(zhuǎn)，供需會(huì)達(dá)到自然平衡。我們預(yù)計(jì)2012～2013年，市場狀況會(huì)得到好轉(zhuǎn)?！睆┺o表示，出于這種考慮，馬士基集團(tuán)日前在日本東京正式與韓國大宇造船及海洋工程有限公司簽署合同，再度訂購10艘全球最大、能效最高、環(huán)保效果最好的3E級配載1.8萬箱集裝箱船舶。這是繼2011年2月馬士基航運(yùn)與大宇造船簽署首批10艘3E級船舶訂單、并保留訂造另外20艘該類船舶權(quán)利的后續(xù)行動(dòng)。連同這次再簽約，馬士基已簽署訂單建造20艘1.8萬箱船，其本身已創(chuàng)下了一項(xiàng)紀(jì)錄。據(jù)悉，這些船舶交付后將投入到亞歐航線上。

“中國市場就是我們的戰(zhàn)略?！睆┺o信心滿滿地說，“我們一直重視中國市場的發(fā)展，但回顧過去20年，中國的發(fā)展速度仍超過我們的預(yù)期，我們不能低估中國的市場潛力，如今中國已經(jīng)成為A.P. 穆勒－馬士基集團(tuán)全球部署的重要一環(huán)。”

做最優(yōu)秀的第三方物流提供商

作為航運(yùn)市場的引領(lǐng)者，馬士基航運(yùn)是業(yè)內(nèi)的龍頭老大，是世界上最大的航運(yùn)公司。而同在馬士基集團(tuán)旗下的丹馬士物流，在中國也有很大的發(fā)展機(jī)會(huì)?！暗ゑR士物流擁有廣泛的全球網(wǎng)絡(luò)，倉庫和合資企業(yè)也遍及世界各地。如果客戶希望在復(fù)雜的供應(yīng)鏈中享受到完備的服務(wù)，丹馬士物流是一個(gè)很好的選擇?！睆┺o對記者這樣說。

彥辭指出，在中國很多企業(yè)，特別是大型企業(yè)，都希望自己處理自己的物流，而很少選擇3PL（third party logistics，即“第三方物流”），而這種做法顯然會(huì)給企業(yè)增加很多物流成本?！白鳛?PL企業(yè)，丹馬士很重要的優(yōu)勢就是可以綜合考慮整個(gè)供應(yīng)鏈中的各種因素，從而為企業(yè)節(jié)約成本。在獲得客戶認(rèn)可度方面，我們可以按照客戶需要，為他們提供供應(yīng)鏈中各種多樣化和復(fù)雜化的服務(wù)，并為他們節(jié)約供應(yīng)鏈成本，從而達(dá)到增加客戶產(chǎn)品附加值的目的?！?/p>

除了航運(yùn)和物流業(yè)務(wù)之外，碼頭業(yè)務(wù)也是馬士基集團(tuán)在中國另外一出重頭戲?！爸袊耐赓Q(mào)成就非凡，為了滿足日益增長的外貿(mào)需求，就必須有完備的碼頭配套設(shè)施。目前，我們已經(jīng)在大連、天津、廈門和上海等地參與了碼頭建設(shè)，有的股份較少，有的股份則達(dá)到了50%。預(yù)期在碼頭業(yè)務(wù)上，馬士基集團(tuán)也會(huì)有較大幅度的增長?！睆┺o向記者表示，“在投資與利潤相匹配的情況下，如果我們看到比較好的項(xiàng)目計(jì)劃書，我們將非常感興趣?！?/p>

值得一提的是，除了在航運(yùn)、物流和碼頭在中國市場不斷發(fā)展，可持續(xù)發(fā)展也一直是馬士基集團(tuán)所關(guān)注的因素?！罢\然，采取低碳措施會(huì)給我們帶來一些成本上的增加，但是我們一直致力于采用新技術(shù)和先進(jìn)設(shè)備，力爭降低成本，在成本不變的情況下，我們的客戶當(dāng)然會(huì)選擇低碳環(huán)保的物流解決方案。”彥辭說。

已經(jīng)在中國工作十余年的彥辭，不僅看好中國的市場潛力，也喜歡中國辛辣的川菜，甚至?xí)?jīng)常品嘗街邊的肉夾饃，美味的中國食物使他體重不斷增加，對中國的感情也與日俱增。目前，他和他的中國妻子、兩個(gè)兒子均在中國生活?！皬那拔覙I(yè)余時(shí)間喜歡彈鋼琴，現(xiàn)在用來照顧孩子。”彥辭笑言。一個(gè)生活與事業(yè)并重的丹麥男子形象躍然眼前。