最近幾次在大陸臺商協(xié)會的演講上，我都把題目鎖定在「大陸勞動政策下臺商人力資源轉型與因應之道」范圍內(nèi)，題目看似政策味道，其實我是苦口婆心地建議臺商應該換掉過去「低成本」的思維，勿忽略了人才的真正潛力，進入「高績效、高效率、高價值」的思維，將人才的潛能開發(fā)運用出來。

我用右邊一個圖形突顯出今昔的人力資源差異點：

從右上圖示顯示出過去的企業(yè)運用的是低成本的采購思維，由於大多數(shù)的臺商都是接單生產(chǎn)，在競爭態(tài)勢中，為了能夠接到單子，即使是單價被殺的血流成河，為了生存也忍痛接下，然企業(yè)必須考慮到利潤與生存，因此降低成本成為企業(yè)的競爭策略之一。其中，人事成本是降低對象的首選。

然而大陸在1995年以後勞動法的實施，進入推動「勞動合同與規(guī)章制度」的勞動關系管理時代。然而在執(zhí)行過中，勞資互相角力，勞動爭議層出不窮，有識之士認為勞動法不符合經(jīng)濟發(fā)展過程中起到保護勞資雙方的需要程度，遂有建立新勞動法的倡議聲音，因此於2008年新出臺勞動合同法，在主流法律與配套法律、法規(guī)、規(guī)章的互相拉臺下，大陸的勞動環(huán)境經(jīng)由「五個逐漸」（勞動法律逐漸規(guī)范化、勞動者法律意識逐漸抬頭、最低工資標準由政府主導并逐年調高、社會保險與福利費用逐年調整）的沖擊，以及嚴重的「缺人」現(xiàn)象，使得企業(yè)必須認定「人力成本」的存在，實是因為大陸高速經(jīng)濟發(fā)展的因素里面，員工的勞動力因素是其中一個不容忽略的因素，企業(yè)在賺錢之余，應當對辛苦的勞動者有所回饋，因此政府用法律的約束，提高勞動者的工資，規(guī)定了保險、福利等法定待遇，使人力成本成為法定條件，亦即企業(yè)必須考慮到的必要的、法定的勞動成本。

因此在金融危機過後，在進入「十二五」規(guī)劃期間，企業(yè)應當盡快由低成本的用工人數(shù)（數(shù)量）觀念轉化為高價值的人才（品質、效率）運用策略，亦即人力資本的思維。從人力資源的角度，對人力進行有效運用與管理，將人的價值激發(fā)出來。

近幾年以來，大陸全面性缺工，應該檢討的是公司管理是否到位。管理到位代表著企業(yè)在進行人資操作時，有一套策略性人資思考與作業(yè)程序，而非隨意性的招聘、選才、留才。

孫子兵法說：「不盡知用兵之害者，則不盡知用兵之利也?！箯倪@個思維我們來探討企業(yè)在招聘時管理不到位的害處（缺點）。有一家規(guī)模中型的外銷型臺商經(jīng)常感嘆公司一直找不到員工，對公司交期影響很大。經(jīng)過統(tǒng)計分析，該公司一個星期內(nèi)的員工離職率是15%，當周的新員工離職率是70%，這些數(shù)字很嚇人，為什麼？如何解決？且看下面分解與改善建議。

該臺商將招聘進來的50位員工在經(jīng)過一個小時的簡單講解後就上生產(chǎn)線，講解的只是包裝作業(yè)技術與注意事項，而且第一天就加班到很晚才休息，以後幾天也是一樣，結果在一星期後跑掉了35位。剩下的有可能在下個星期離職。

上述的情況是現(xiàn)象并非問題，我們經(jīng)過抽絲剝繭診斷後，認為員工高離職率是因為新進員工都是一些20來歲80後、90後的獨生子女，對於現(xiàn)場操作認識不多，只為了賺錢就進入公司了，如果針對專業(yè)培訓一個鐘頭就上崗，新員工應無心理準備與調適。因為一個鐘頭的專業(yè)培訓，讓員工產(chǎn)生不了對企業(yè)的認同心理，也看不出招聘當時組織的承諾能否兌現(xiàn)，在心理不穩(wěn)定、承諾不確定的情況下，又連續(xù)加班，再加上對工廠生活的不適應，因此只有離職才能解決他們心理的困惑。

那麼如何將「害」轉化到對立面的「利」呢？本人提出改善建議案（條件）：

1.對未來的新進員工，尤其是整批進入企業(yè)的基層員工，應當從生活照顧、專業(yè)培訓、規(guī)章制度（員工手冊）、崗位職責上下手，安排的培訓時間要達到兩天以上，同時安排人資人員從旁協(xié)助與關心。

2.由主管成立關心小組就爾後的生活與工作進行一天定時或不定時的關心與協(xié)助，起碼要維系一星期以上，如有狀況，馬上通知人資部門，尋求解決方案。

3.不要上崗後的第一天就加班，應視情況決定加班時間。利用不加班的時間進行新進員工座談、問題提出與解答，以逐步解開新進員工的疑惑。

大陸有一位人資專家提出「員工離職的232法則」，我認為可以佐證上述的講法。

第一個「2」就是兩個星期。為什麼新進員工兩個星期就不干了，是當初面談時，給予員工的條件，或者許下的承諾，若二個星期內(nèi)沒有兌現(xiàn)，員工就會離職。這種組織承諾的跳票，通常出現(xiàn)在隨意性招聘、隨意性許諾的面試場合。

第二個「3」就是三個月試用期。為什麼新進員工三個月就不干了，因為員工已等待了三個月，若公司對於當初的承諾沒有實現(xiàn)，同樣會離職。

第三個「2」就是兩年後。員工在企業(yè)里面待了兩年，認為已經(jīng)對企業(yè)有了貢獻，他想升職，想工作輪換。但是展望前程又無升遷機會，所以一樣會離職。

前面的「2、3」都跟招聘策略有直接關系，後面的「2」則與留才有直接關系。

所以企業(yè)在選才時，就必須同時想到留才策略，這樣員工也不會因為期待落空而離職。如此的話，離職率就降低了。

另外我對負責人資的干部提出一個成本概念，那就是新進員工在試用期結束前離職。有兩個原因，一為試用期間不符合錄用條件而被公司解除勞動合同；一為員工自己離職。無論是哪種原因離職都可被歸類為招聘失敗的因素，而期間所有花在該員工身上的費用都算是招聘失敗成本，試算看看，貴公司的招聘失敗成本占人事成本的比例有多高？

根據(jù)大陸在2010年的一項調查，80後員工有幾個特點：

●一、對於自己認為有意義的工作，其效率極高。提醒企業(yè)要讓員工充分認同崗位與職位的內(nèi)容與專業(yè)。

●二、喜歡更廣的工作范圍。

●三、相較於長期回報，他們更傾向短期回報。提醒企業(yè)要靈活規(guī)劃與運用薪酬制度與激勵制度。

●四、更關心生活與工作的平衡。

●五、企業(yè)忠誠度、責任心、團隊精神及抗壓能力比上一代（70年代）弱。

因此我對臺商朋友提出一個未來與80後、90後員工共事的想法，臺灣干部和大陸員工之間的領導統(tǒng)御技巧，要以服務代替管理，因為服務是站在他人立場來設想，服務是溝通；管理是站在自己立場設想，管理是命令。用服務代替管理，也就是將管理轉化為服務的形式。

過去的臺商用軍事化的管理，未來應該用溝通代替命令，主管應用自己的同理心，站在對方的立場著想，多多了解他們的想法與困境。例如對一位經(jīng)常請假的員工，是否在按照規(guī)定給予準或不準假之前，找個時間關心一下該員工的生活與家庭狀況，或者詢問他的周遭同事，可能更明確了解他的請假緣由。這樣才能避免沖突，化干戈為玉帛，順利推動日常業(yè)務。