［摘 要］2009年底，國資委發(fā)布《中央企業(yè)負責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》，規(guī)定采用EVA指標(biāo)對我國央企高管進行業(yè)績考核。面對利潤與EVA雙重考核指標(biāo)，筆者認為EVA價值管理與傳統(tǒng)利潤預(yù)算模式具有互補性，可以融合成為以EVA為導(dǎo)向的利潤預(yù)算模式，并提出融合原則，以期為中央企業(yè)進行管理改革提供參考。

［關(guān)鍵詞］ 原則 EVA價值管理 預(yù)算模式 融合

一、EVA價值管理在我國的發(fā)展及研究狀況

EVA是經(jīng)濟增加值(Economic Value Added)的英文縮寫。它是STERN-STEWART管理咨詢公司于1982年注冊的績效評價指標(biāo)。上世紀(jì)90年代，在STERN-STEWART公司的大力推動下，EVA不僅在國外實務(wù)界得到廣泛的應(yīng)用，學(xué)術(shù)界也對EVA進行了深入的探討，主要集中在三個方面：（1）如何修正EVA指標(biāo)以改善其業(yè)績評價能力；（2）如何根據(jù)我國會計準(zhǔn)則進行調(diào)整以精確計算EVA；（3）EVA價值管理與其他管理方法尤其是預(yù)算方法的融合，如：劉俊勇（2006）全面分析了將EVA應(yīng)用于全面預(yù)算模式的優(yōu)點，劉遠文（2006）通過對傳統(tǒng)預(yù)算和全面預(yù)算管理的比較，特別是以EVA為起點的預(yù)算模式相對于傳統(tǒng)預(yù)算模式的優(yōu)越性后，建設(shè)性地提出以EVA為核心的預(yù)算管理模式將是對傳統(tǒng)預(yù)算管理體系的變革。韓鵬、陳剛（2005）設(shè)計了基于EVA的經(jīng)營預(yù)算模式。展雷（2006）對EVA在預(yù)算管理中的應(yīng)用進行了討論，并指出EVA應(yīng)用于全面預(yù)算管理中的優(yōu)點與局限性。李蕾、楊爽（2004）對EVA在制定預(yù)算目標(biāo)中的應(yīng)用進行了討論，認為“EVA綜合考慮了企業(yè)各項資本成本，因而可更準(zhǔn)確地衡量企業(yè)為股東創(chuàng)造的實際價值”。

2009年12月28日，國資委發(fā)布了《中央企業(yè)負責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》（以下簡稱《暫行辦法》），該暫行辦法引入了EVA指標(biāo)對中央企業(yè)進行業(yè)績考核，并明確了EVA的計算規(guī)則，標(biāo)志著我國EVA價值管理進入新的時期。

面對利潤與EVA雙重指標(biāo)的考核，可否將EVA價值管理與利潤預(yù)算融合為統(tǒng)一的管理方法，怎樣融合成為當(dāng)前中央企業(yè)面臨的重要問題。本文從EVA價值管理與利潤預(yù)算的互補性入手，提出EVA價值管理與利潤預(yù)算的模式融合的原則，以期為中央企業(yè)進行管理改革提供參考。

二、EVA價值管理與利潤預(yù)算模式的融合

EVA價值管理的目標(biāo)是實現(xiàn)股東價值最大化，利潤預(yù)算模式的目標(biāo)是企業(yè)利潤最大化。傳統(tǒng)經(jīng)濟理論認為利潤最大化并不必然導(dǎo)致股東價值最大化，經(jīng)理人員為追求個人短期利益可能采取最大化短期利潤的行為而使得股東的長期利益受損，產(chǎn)生委托代理問題。EVA的出現(xiàn)很好的解決了這一問題。

EVA價值管理與利潤預(yù)算并不矛盾。通過將利潤預(yù)算納入EVA價值管理模塊，成為EVA戰(zhàn)略管理的一部分，企業(yè)可以實現(xiàn)利潤與股東價值的統(tǒng)一。以EVA為導(dǎo)向的利潤預(yù)算可以彌補傳統(tǒng)利潤預(yù)算的缺點，有著明顯的優(yōu)勢。

1.EVA價值管理與利潤預(yù)算模式的互補性分析

(1)以EVA而非利潤作為預(yù)算起點可使經(jīng)理人員決策更具理性。傳統(tǒng)利潤預(yù)算模式的起點是會計指標(biāo)而非經(jīng)濟指標(biāo)，會計是以會計假設(shè)為基礎(chǔ)，通過賬戶、核算及會計報表等一套完整的方法體系，在會計準(zhǔn)則的約束下對企業(yè)經(jīng)營投資活動的記錄。企業(yè)的會計活動即使受到會計準(zhǔn)則的約束，也會具有人為的可操縱性。

以EVA價值管理為導(dǎo)向的利潤預(yù)算優(yōu)點在于，計算EVA的調(diào)整事項在一定程度上消除了會計操作中的人為因素，并且考慮了權(quán)益的資本成本，因而能夠更加準(zhǔn)確地計量企業(yè)經(jīng)營投資活動的經(jīng)濟價值，并使得企業(yè)的財務(wù)管理決策更具理性。

(2)以EVA為導(dǎo)向的利潤預(yù)算可以有效降低委托代理成本。隨著我國經(jīng)濟的高速發(fā)展，市場的逐漸完善，現(xiàn)代企業(yè)作為各相關(guān)方契約的統(tǒng)一體正逐步走向復(fù)雜化。在現(xiàn)代企業(yè)層層委托代理關(guān)系的約束下，傳統(tǒng)利潤預(yù)算模式顯然不能夠解決委托人與代理人的利益沖突，不能夠有效降低企業(yè)的代理成本，增加企業(yè)的融資競爭力。由于傳統(tǒng)預(yù)算模式的績效考評只考慮了利潤，并不能激勵管理人員行為上與股東利益一致，因此產(chǎn)生較高的委托代理成本。

首先，預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)出現(xiàn)偏差。在傳統(tǒng)利潤預(yù)算模式下，預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)之間存在差異，預(yù)算工作的推動并不完全導(dǎo)致企業(yè)目標(biāo)的達成。某些情況下，管理人員為達到傳統(tǒng)預(yù)算目標(biāo)采取了短期行為，如只顧追求高額利潤從而增加企業(yè)的財務(wù)和經(jīng)營風(fēng)險等等，嚴(yán)重損害股東的長遠利益。以EVA為導(dǎo)向的利潤預(yù)算綜合考慮了資金的占用成本，促使企業(yè)注重財務(wù)杠桿與資本杠桿的效率。

其次，信息不對稱會產(chǎn)生“預(yù)算松弛”問題。預(yù)算松弛指的是預(yù)算執(zhí)行者(下屬部門及員工)為了較為輕松地完成預(yù)算指標(biāo)，在參與預(yù)算編制的過程中，傾向于制定較為寬松的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。其主要表現(xiàn)為低估收入、高估成本費用、低估產(chǎn)銷量甚至銷售價格，夸大完成預(yù)算的困難。人性本位主義的理性表現(xiàn)為管理高層注重長遠利益，而下層注重個人短期利益，高層與下層之間的博弈是公司長遠利益與個人短期利益的博弈。利用EVA對員工進行績效考核可以使員工的自身利益與公司的長遠利益統(tǒng)一為公司價值的尺度。如果企業(yè)編制了EVA報表，董事會與股東就可以更全面地了解企業(yè)的運營及財務(wù)信息，削弱信息不對稱，壓縮預(yù)算松弛的空間，使預(yù)算與企業(yè)管理更加科學(xué)。

2.EVA價值管理與利潤預(yù)算模式的融合原則

EVA價值管理與利潤預(yù)算模式融合的目的是揚長避短，建立以EVA為導(dǎo)向的利潤預(yù)算模式，提高企業(yè)的管理水平與行業(yè)競爭力。為此，企業(yè)管理改革在通過可行性論證后，還應(yīng)考慮以下原則：

（1）經(jīng)濟性原則。經(jīng)濟性原則指企業(yè)建立以EVA為導(dǎo)向的利潤預(yù)算模式需考慮的成本與收益。一般而言，基于EVA的價值管理模式可以在長期內(nèi)提高企業(yè)的價值創(chuàng)造能力與行業(yè)競爭力。中央企業(yè)在進行管理改革過程中，可以考慮在利潤中心基礎(chǔ)上建立EVA中心（或以EVA為導(dǎo)向的投資中心）以全面統(tǒng)籌規(guī)劃。在確定EVA中心的職能方面，應(yīng)綜合考慮管理活動的成本與收益，量力而為。對于合伙制企業(yè)而言，實務(wù)中由于利潤與價值統(tǒng)一程度較高，若無企業(yè)擴張產(chǎn)生的代理問題則不推薦。

（2）全面性原則。全面性原則指企業(yè)建立以EVA為導(dǎo)向的利潤預(yù)算模式時需全面考慮模式的規(guī)劃與人員的調(diào)動。以EVA為導(dǎo)向的利潤預(yù)算模式既要求對預(yù)算目標(biāo)EVA進行責(zé)任分解，又要求對實際EVA業(yè)績進行事中控制與事后考核。企業(yè)需將所有營業(yè)活動與非營業(yè)活動納入EVA價值管理考核范圍，利用已有的利潤預(yù)算模式進行EVA預(yù)算。在人員調(diào)動方面，企業(yè)管理改革需得到上下級的支持與各部門的積極配合，想方設(shè)法建立適合企業(yè)的EVA導(dǎo)向利潤預(yù)算制度并調(diào)動起全員的積極性。

（3）一致性原則。一致性原則指一旦開始進行利潤預(yù)算改革，需克服困難，循序漸進，按計劃分階段進行，不可朝令夕改或半途而廢。EVA價值管理理念在我國尚處于探索階段，相關(guān)企業(yè)制度尚不完善。我國企業(yè)在推行以EVA為導(dǎo)向的利潤預(yù)算制度過程中必定會遇到種種困難，這時不應(yīng)淺嘗輒止，應(yīng)按照計劃有序地推行管理制度改革。這不僅有利于改革過程中企業(yè)內(nèi)部的穩(wěn)定，也有利于企業(yè)在長期內(nèi)建立起穩(wěn)定成熟的以EVA為導(dǎo)向的利潤預(yù)算制度，并逐步向EVA預(yù)算制度過渡。

三、總結(jié)

面對2009年底國資委22號文件，中央企業(yè)高層管理者應(yīng)正確認識到以EVA進行業(yè)績評價的科學(xué)性，按照經(jīng)濟性、全面性、一致性原則積極推進管理改革，使其與傳統(tǒng)利潤預(yù)算平穩(wěn)融合，并全面統(tǒng)籌經(jīng)營、財務(wù)與投資活動為企業(yè)創(chuàng)造價值。

建立以EVA為導(dǎo)向的利潤預(yù)算模式非朝夕之功。實務(wù)界與學(xué)術(shù)界應(yīng)繼續(xù)深入研究如何將目標(biāo)EVA進行分解，如何銜接稅后凈營運利潤預(yù)算與利潤預(yù)算，如何統(tǒng)籌EVA價值管理部門與其他管理部門間的關(guān)系等問題，為我國企業(yè)采用EVA為導(dǎo)向的利潤預(yù)算模式提供操作指南。

參考文獻：

[1]劉遠文. 對傳統(tǒng)預(yù)算管理的變革——基于 EVA 為核心的全面預(yù)算管理模式[J].財經(jīng)界.2006，11

[2]韓鵬，陳剛. 基于以EVA為核心的預(yù)算管理模式的探討[J]. 價值工程.2005，10

[3]李蕾，楊爽. 經(jīng)濟增加值EVA在全面預(yù)算管理中的應(yīng)用[J].價值工程.2004，6

[4]劉俊勇.全面預(yù)算管理：戰(zhàn)略的觀點[M].2006

[5] Jae K.Shim and Joel G.Siegel. Budgeting Basics and Beyond(2nd edition)[M]. 2006: 78