［摘 要］本文分析了集團(tuán)管控的三種基本模式，通過(guò)對(duì)比分析，剖析各種模式的特點(diǎn)。在分析模式選擇影響因素的基礎(chǔ)上，舉例說(shuō)明各種模式的典型運(yùn)用。

［關(guān)鍵詞］ 集團(tuán)管控 影響因素 管控模式

現(xiàn)代社會(huì)中，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模日益擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜，集團(tuán)公司下設(shè)子集團(tuán)，各子集團(tuán)下設(shè)子公司、控股公司、參股公司，各子公司又有眾多子公司、分公司。這么龐大的集團(tuán)組織，該如何進(jìn)行有效管理是擺在所有管理者面前的難題。

一、集團(tuán)管控的模式

集團(tuán)管控的模式有三種基本模式：財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型、操作管控型。各種模式各有特點(diǎn)，并有特定的使用條件。

1.財(cái)務(wù)管控型。是指集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的管理控制主要通過(guò)財(cái)務(wù)手段來(lái)實(shí)現(xiàn)，下屬企業(yè)每年會(huì)給定財(cái)務(wù)目標(biāo)，集團(tuán)主要關(guān)注下屬企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r增持股份或適時(shí)退出。集團(tuán)對(duì)下屬子公司的具體經(jīng)營(yíng)運(yùn)作管理基本不加干涉，也不會(huì)對(duì)下屬公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向進(jìn)行限定。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小。具體可概括以下四個(gè)方面：

戰(zhàn)略計(jì)劃：審查、備案下屬企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃

投資計(jì)劃：不參與下屬企業(yè)的投資決策，提供資金支持，關(guān)注投資回報(bào)率

經(jīng)營(yíng)計(jì)劃：為下屬企業(yè)制定財(cái)務(wù)目標(biāo)不參加經(jīng)營(yíng)管理

HR計(jì)劃：只對(duì)下屬企業(yè)的一把手進(jìn)行管理和考核

2.戰(zhàn)略管控型。是指集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)（或事業(yè)部）同時(shí)要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，總部負(fù)責(zé)審批下屬企業(yè)的計(jì)劃并給予有附加價(jià)值的建議，批準(zhǔn)其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行，集團(tuán)總部很少干預(yù)子公司的具體日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。一般地，這種情況比較適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。

為了保證下屬企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及集團(tuán)整體利益的最大化，集團(tuán)總部的規(guī)模并不大，但主要集中在平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾、高級(jí)主管的培育、品牌管理、最佳典范經(jīng)驗(yàn)的分享等等。具體可概括以下四個(gè)方面：

戰(zhàn)略計(jì)劃：審批下屬企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃，必要時(shí)進(jìn)行指導(dǎo)

投資計(jì)劃：審批下屬企業(yè)的投資計(jì)劃，并控制資金使用

經(jīng)營(yíng)計(jì)劃：為下屬企業(yè)制定財(cái)務(wù)目標(biāo)和重大經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并對(duì)其考核

HR計(jì)劃：對(duì)下屬企業(yè)的高層管理人員和核心技術(shù)、管理人員進(jìn)行考核。

3.操作管控型。是指集團(tuán)的業(yè)務(wù)管理部門(mén)對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行直接管理，為了保證戰(zhàn)略的實(shí)施和目標(biāo)的達(dá)成，集團(tuán)的各種職能管理非常深入，總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實(shí)施幾乎什么都管。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高。為了保證總部能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問(wèn)題，總部的職能人員的人數(shù)會(huì)很多，規(guī)模會(huì)很龐大。從財(cái)務(wù)管控型到戰(zhàn)略管控型再到操作管控型，總部的集權(quán)程度越來(lái)越重。

二、集團(tuán)管控模式選擇的主要影響因素

廣義的管控模式受眾多因素的影響，本文著力從以下幾個(gè)方面進(jìn)行分析：

1.行業(yè)特點(diǎn)。不同的行業(yè)具有不同的特點(diǎn)，對(duì)管理控制模式的要求也有所不同。通常情況下，集團(tuán)內(nèi)各所屬企業(yè)分處不同行業(yè)，需要成員企業(yè)做出大量個(gè)性化經(jīng)營(yíng)決策，這樣的集團(tuán)需要側(cè)重于分權(quán)型管控。而那些行業(yè)比較統(tǒng)一，業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)比較單一，不需要成員企業(yè)做出太多個(gè)性化經(jīng)營(yíng)決策的集團(tuán)，則具備實(shí)現(xiàn)集權(quán)管控的基本條件。

2.組織規(guī)模。組織規(guī)模決定了集團(tuán)總部的管理幅度和范圍。在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展初期，成員企業(yè)較少，屬于單一區(qū)域，這種情況下集團(tuán)有能力對(duì)成員企業(yè)實(shí)行緊密的集權(quán)型管控。而當(dāng)企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大時(shí)，需要管理和協(xié)調(diào)的事務(wù)越來(lái)越多，如果全部交由集團(tuán)總部來(lái)決策，勢(shì)必影響決策的速度和質(zhì)量，這時(shí)就需要集團(tuán)總部逐步放權(quán)，向分權(quán)型管控過(guò)渡。

3.組織結(jié)構(gòu)。從經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的角度考慮，如果預(yù)計(jì)該公司在異地的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大，可設(shè)立一個(gè)子公司，使其負(fù)有限責(zé)任，適度分權(quán)管控；反之，則可考慮開(kāi)設(shè)分公司，以減少母公司的應(yīng)稅稅基和運(yùn)營(yíng)成本，適當(dāng)集權(quán)管理。

從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的需要出發(fā)，對(duì)涉及企業(yè)集團(tuán)主業(yè)發(fā)展方向的控股子公司，母公司可以采用股權(quán)置換、收購(gòu)等辦法使其成為全資子公司，以達(dá)到對(duì)該公司的完全控制，集權(quán)管理；而對(duì)一家全資子公司，基于某種考慮，也可能出讓部分股份使其變?yōu)榭毓晒净騾⒐晒?，適度分權(quán)。

4.企業(yè)家精神。每個(gè)人在做出各種決策時(shí)都有自己的風(fēng)格，企業(yè)家亦是如此。有些企業(yè)家善于把握細(xì)節(jié)，事必躬親，在集團(tuán)管控當(dāng)中體現(xiàn)為集權(quán)型管控；而有的企業(yè)家則更善于抓大放小，在集團(tuán)管控中體現(xiàn)為分權(quán)型管控。

三、集團(tuán)管控模式選擇舉例

具體到某個(gè)具體企業(yè)的集團(tuán)管理模式選擇，三種管控模式各有優(yōu)缺點(diǎn)，并不存在一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)或萬(wàn)能的模式，也沒(méi)有最佳的模式，只有最適合集團(tuán)自己的模式。

典型的財(cái)務(wù)管控型集團(tuán)公司有和記黃浦。和記黃浦集團(tuán)在全球45個(gè)國(guó)家經(jīng)營(yíng)多項(xiàng)業(yè)務(wù)，涉及港口及相關(guān)服務(wù)、地產(chǎn)及酒店、零售及制造、能源及基建業(yè)務(wù)，因特網(wǎng)、電訊服務(wù)等?？偛恐饕?fù)責(zé)資產(chǎn)運(yùn)作，總部的職能人員并不多，主要是財(cái)務(wù)管理人員。

GE公司在1984年以前采用的是操作管控模式，導(dǎo)致總部機(jī)構(gòu)龐大，而效率低下。直到杰克.韋爾奇任CEO后才轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管控模式，大大減少了總部人員，卻在運(yùn)營(yíng)和效率方面大幅提升。

電力行業(yè)是一個(gè)高度重視安全性的行業(yè)，但業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)相對(duì)較為單一，新的電廠(chǎng)投入運(yùn)營(yíng)后，除安全生產(chǎn)需要嚴(yán)格按照上級(jí)公司的指示來(lái)進(jìn)行外，其他諸如調(diào)度開(kāi)停機(jī)、設(shè)備檢修、保障安全生產(chǎn)活動(dòng)，并沒(méi)有太多的經(jīng)營(yíng)決策。因此，發(fā)電集團(tuán)大都實(shí)行了集權(quán)的管控模式，電網(wǎng)企業(yè)對(duì)下屬的供電企業(yè)也實(shí)行了相對(duì)集權(quán)的管控模式。

再如，上海寶鋼集團(tuán)除了對(duì)鋼鐵生產(chǎn)業(yè)務(wù)采取經(jīng)營(yíng)管控型模式外，集團(tuán)總部對(duì)金融、貿(mào)易、房地產(chǎn)等業(yè)務(wù)采取了戰(zhàn)略管控型模式，這與寶鋼集團(tuán)“一業(yè)為主，多元化經(jīng)營(yíng)”的戰(zhàn)略導(dǎo)向是一致的。

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