［摘 要］調(diào)動企業(yè)內(nèi)部員工的積極性，是增強(qiáng)企業(yè)活力和競爭力的核心。只有把企業(yè)中員工的積極性調(diào)動起來，企業(yè)的競爭與發(fā)展才會有原動力。調(diào)動員工的積極性最重要的是在企業(yè)內(nèi)部建立合理的激勵制度。本文介紹了一些知名企業(yè)激勵員工的實(shí)踐，本文的研究為激勵員工的企業(yè)實(shí)踐及理論研究提供參考。

［關(guān)鍵詞］ 激勵 案例 薪酬 股權(quán)激勵 激勵制度

一、海爾：“源頭論”

海爾有一個理論“源頭論”：如果把企業(yè)比做一條大河，每個員工是這條大河的源頭，小河是市場、用戶。源頭噴涌，大河就有水，員工對企業(yè)就有了忠誠度，企業(yè)就有了活力，與別的企業(yè)比就有競爭力。員工有了活力，必然會生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，用戶必然愿意買企業(yè)的產(chǎn)品，涓涓小河必然匯入大河，這條河才能保證永不枯竭、永不干涸。

要使源頭的水通過自身的活力排出，靠的就是激勵機(jī)制。海爾激勵員工的主要方式是即時激勵。這既可采用物質(zhì)形式，如在質(zhì)量管理上利用質(zhì)量責(zé)任價值券，對生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的問題，隨時撕票予以獎罰。也可采用精神激勵形式，如以員工名字命名的小發(fā)明、搞招標(biāo)攻關(guān)、設(shè)立榮譽(yù)獎（為管理干部設(shè)立海爾金、銀、銅獎；為工人設(shè)置海爾希望獎、合理化建議獎）等。以物質(zhì)形式提高現(xiàn)場作業(yè)人員的工作責(zé)任感。而精神形式則能激發(fā)員工的創(chuàng)造力，增強(qiáng)員工的自信心，激勵員工不斷進(jìn)取，還能贏得員工對企業(yè)的忠誠。由于海爾營造出尊重人才的整體氛圍，員工的個人價值在此能夠得到實(shí)現(xiàn)，廣大員工找到了自己的精神家園，故能贏得員工的忠誠。

二、比亞迪：福利與激勵

在比亞迪的深圳總部，工人宿舍、職工公寓、足球場、幼兒園、超市、中學(xué)無所不有。上層管理人員工作滿一定的年限后，公司都會有房子送。公司還建有自己的學(xué)校，員工子女讀書都不用愁。

比亞迪實(shí)行等級制度，級別從A到H，升級就可以漲工資，每年升級率約為15%。其中每個級別又分為三個等級、剛畢業(yè)的本科生為F1，碩士生為E1。比亞迪為人才提供了一個穩(wěn)步晉升的環(huán)境，公司很少開除人。

當(dāng)初跟隨王傳福創(chuàng)業(yè)的幾個人，如今已分別處于比亞迪的高位，個個獨(dú)擋一面。有卓越才能的高層管理人員，被王傳福委以重任；而擁有大量股份卻不懂電池、汽車的股東，則不參與管理。對管理層的另一個重要激勵是股權(quán)。2002年7月，比亞迪股份有限公司以H股形式在香港主板成功上市，王傳福的持股比例為22．8％，是單一最大股東，其他34位高級管理人員也獲得了高達(dá)22％的股份。上市讓比亞迪成功制造了幾十個百萬富翁、千萬富翁，這也是王傳福讓比亞迪上市的原因之一即實(shí)現(xiàn)對管理層的股權(quán)激勵。

三、阿里巴巴：寬松的辦公環(huán)境

馬云認(rèn)為，如果一家公司能夠讓員工快樂的工作，那么它就是一家優(yōu)秀的企業(yè)。馬云說，要想留住人才，營造寬松的辦公環(huán)境正是其中一種做法。

在阿里巴巴，馬云盡量給員工創(chuàng)造一個輕松的工作環(huán)境。阿里巴巴每年至少要把五分之一的精力和財力用于改善員工辦公環(huán)境和員工培養(yǎng)。為了建立一個活躍的工作氣氛，馬云讓阿里巴巴的決策透明化，每一個決策從法律和道德上是安全的，可以跨區(qū)域、跨部門流動。阿里巴巴的員工可以穿著旱冰鞋上班，也可以隨時地進(jìn)入馬云的辦公室。馬云也有各方面的壓力，但馬云非常注意控制壓力的范圍，他決不會把壓力情緒傳染給員工。這使阿里巴巴的3000名員工都成為“快樂青年”。

在馬云這種人性化的管理之下，連續(xù)數(shù)年以來，阿里巴巴的跳槽率是3.3％，而一般企業(yè)人才流動率正常范圍是10％~15％。

四、萬向：分配體現(xiàn)差異

萬象集團(tuán)內(nèi)部所采用的分配體現(xiàn)了差異性。20世紀(jì)70年代，魯冠球率先在萬向中引入了“獎金”的制度。當(dāng)這一制度被引入的時候，大大地激發(fā)了工人的工作積極性。每個人都為能夠得到獎金而努力工作，于是當(dāng)年在萬向中出現(xiàn)了年收入過萬元的工人。因?yàn)楫?dāng)時企業(yè)發(fā)展還處于初級階段，生產(chǎn)產(chǎn)品最多的一線操作工就得到了最高的獎金。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，盲目地生產(chǎn)是不合理的，要根據(jù)市場的需要來確定產(chǎn)量。所以魯冠球又實(shí)行了“聯(lián)利計酬”的激勵制度，這個時候收入最高的是市場開發(fā)人員。現(xiàn)在的萬向?qū)嵭械氖嵌鄬哟蔚募钪贫?，根?jù)不同的崗位制定不同的薪酬分配制度。例如，高級經(jīng)理屬于集團(tuán)的高層管理人員，實(shí)行年薪制；注重技術(shù)研發(fā)的科技人員實(shí)行項(xiàng)目工資制；負(fù)責(zé)市場開發(fā)的銷售人員實(shí)行銷售提成制；負(fù)責(zé)行政人事管理的人員實(shí)行級分制；負(fù)責(zé)實(shí)際操作的一線工人實(shí)行計件制等等。如此細(xì)致合理的激勵制度，在萬向內(nèi)部形成了積極進(jìn)取的工作熱情，推進(jìn)了集團(tuán)的發(fā)展速度。

五、華為：報酬與待遇向優(yōu)秀員工傾斜

華為執(zhí)行的是一種高薪主義，華為的整體薪酬一直高于行業(yè)平均水平。

華為工資分配實(shí)行基于能力的職能工資制；獎金的分配與部門和個人的績效改進(jìn)掛鉤；安全退休金等福利的分配，依據(jù)工作態(tài)度的考評結(jié)果；醫(yī)療保險按貢獻(xiàn)大小，對高級管理人員和資深專業(yè)人員與一般員工實(shí)行差別待遇、高級管理人員和資深專業(yè)人員除享受醫(yī)療保險外，還享受醫(yī)療保險等待遇。

在華為的薪酬體系里，獎金的數(shù)量占到了所有報酬的近1／4；華為除了一般的福利政策，還提供了很多獨(dú)具特色的特殊福利。例如，將福利貨幣化，直接打到員工的工卡里。深圳關(guān)外為1000元／月，國內(nèi)其他地區(qū)800元／月。這筆錢每月定期打入工卡，員工可用于購買車票，在公司食堂就餐，在公司小賣部購物。

從1996年開始，華為員工每年享有相當(dāng)于工資15％的“安全退休金”，每隔兩年由公司直接打到員工的銀行賬戶；對于1996年之前就進(jìn)入公司的員工，華為主動按現(xiàn)在的標(biāo)準(zhǔn)補(bǔ)發(fā)1996年以前的“安全退休金”。

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