［摘 要］在現(xiàn)今激烈競爭的社會中，企業(yè)的競爭力在很大程度上由企業(yè)所擁有的人力資源所決定，尤其是哪些掌握獨特能力的核心員工的去留，對企業(yè)具有舉足輕重的影響。而中小型民營企業(yè)由于其自身存在的某些特性，核心員工流失問題尤為突出。通過對其原因的探究更有助于尋求解決問題的方法。

［關鍵詞］中小型民企 核心員工 離職原因

現(xiàn)階段我國正在處于由資源主導型經(jīng)濟向創(chuàng)新主導經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期。在這一大環(huán)境下，企業(yè)的核心競爭力往往是由企業(yè)所擁有的人力資源所決定。對于人才的爭奪成為了企業(yè)生存及發(fā)展的關鍵，根據(jù)著名的“巴雷爾法則”，企業(yè)80%的利潤由20%的員工所創(chuàng)造，因此那些具有較高專業(yè)素養(yǎng)的核心員工成為了企業(yè)發(fā)展關鍵中的關鍵。中小型民企作為市場經(jīng)濟的重要組成部分，為我國經(jīng)濟繁榮、社會發(fā)展做出了不可忽略的貢獻。但是由于其自身的某些特性，對企業(yè)發(fā)展至關重要的核心員工的流失問題非常嚴重，成為了中小型民企進一步發(fā)展的極大阻礙。

一、中小型民企核心員工離職原因分析

１.職業(yè)發(fā)展空間具有局限性

核心員工本身具有較高的專業(yè)素養(yǎng)和個人能力，因此相較于普通員工而言，他們更關注自身的未來發(fā)展。我國的中小型民企多數(shù)都是從家族企業(yè)發(fā)展而來，難以避免的具有某些家族企業(yè)的特征。企業(yè)人事缺乏規(guī)范，內(nèi)部競聘機制難以建立，常為“人情”所左右，隨意性較強。人事任用常出現(xiàn)任人惟親、論資排輩等。 這種不依據(jù)企業(yè)需求、員工能力、對企業(yè)貢獻，而是依靠血緣或朋友等“人情”關系設職提拔人員的情況非常普遍，更有甚者全憑企業(yè)領導者的一時好惡來決定用人問題。這種“人情”人事使核心員工無法將工作成績同晉升畫上等號，倍感晉升無門。另外中小型民營企業(yè)本身規(guī)模較小，所能提供給核心員工的工作層次有限。而在有限的工作層次中，家族內(nèi)部的人員卻早已占據(jù)了絕大多數(shù)重要崗位，能為非家族成員的核心員工留下的空間更加狹小。這些都使得非家族成員的核心員工，很難在企業(yè)中找到自己的發(fā)展空間，打擊了員工的工作積極性進而導致核心員工對企業(yè)歸屬感和安定感降低，離職傾向加劇。

２.作為核心員工的價值優(yōu)越感無法滿足

核心員工的價值來源于其優(yōu)于普通員工的獨特能力，這便使核心員工與普通員工在對社會地位、組織地位、個人價值、個人回報等的追求上有所區(qū)別，并具有較強的社會敏感性。他們比普通員工更希望受到尊重、更注意維護自身尊嚴。但對于中小型民企而言對核心員工價值優(yōu)越感的滿足存在一定的問題，尤其是社會地位同個人價值兩點上。首先從社會地位角度來看，中小型民企由于其本身規(guī)模較小，發(fā)展時間短，技術能力里較差，因此其產(chǎn)品市場份額較低，經(jīng)營業(yè)績較不穩(wěn)定。一般來說在在行業(yè)中處于被支配者的

地位 。因此其社會知名度一般也較低，很難有廣泛影響，從屬于企業(yè)的核心員工的社會地位也隨之下降。從個人回報上來看，中小型民企由于其規(guī)模較小，發(fā)展時間較短，企業(yè)經(jīng)濟實力普遍較低，所能提供給員工的薪資、福利有限。尤其是在目前我國CPI指數(shù)高位運行的情況下，經(jīng)濟實力較強的大型企業(yè)為留住企業(yè)核心員工紛紛加薪。反觀中小型民企，由于原材料漲價帶來的生產(chǎn)成本提升，大多數(shù)中小型民營企業(yè)的利潤空間不斷被壓縮，因而企業(yè)對核心員工薪資的增長心有余而力不足，更加拉大了中小型民企的核心員工同大型企業(yè)員工的收入差距。核心員工的價值優(yōu)越感無法滿足，易形成心理落差，增加其離職傾向。

３.企業(yè)文化建設略顯不足

企業(yè)文化建設是現(xiàn)代企業(yè)管理中的非常重要的一項，盡管我國許多成功企業(yè)已經(jīng)都給予了企業(yè)文化足夠的重視，但有些企業(yè)在進行企業(yè)文化建設的過程中卻忽視了企業(yè)自身特性同企業(yè)文化建設之間的相互關系。重形式輕內(nèi)容，過分追求統(tǒng)一，對員工個性尊重不夠，等級觀念嚴重及教條僵化等現(xiàn)象在我國的企業(yè)文化建設過程中非常普遍。對于民企而言在其發(fā)展初期，強調(diào)絕對統(tǒng)一的企業(yè)文化可以大大增強企業(yè)凝聚力，促進企業(yè)快速發(fā)展。但隨著企業(yè)規(guī)模的進一步擴大，企業(yè)成員結(jié)構越來越復雜，過分統(tǒng)一的企業(yè)文化很難得到廣大員工的一致認同，進而對核心員工能力的發(fā)揮起到限制性影響。尤其是在一些民企中存在的個人崇拜式的企業(yè)文化，甚至會使具有較強個人能力的核心員工產(chǎn)生抵觸心理。從而降低企業(yè)的向心力和凝聚力，激發(fā)不起核心員工更大的工作熱情，導致核心員工的離職傾向加劇。另外中國傳統(tǒng)文化中，家文化占據(jù)了非常重要的地位，家庭及家族的利益至上已經(jīng)成為中國人根深蒂固的傳統(tǒng)觀念。我國的中小型民企，大部分都是家庭或家族企業(yè)發(fā)展而來，公司的控制權也基本由家族掌握，家文化的觀念更為普遍。在家文化觀念的影響下，企業(yè)管理者下意識地將企業(yè)人員根據(jù)血緣關系分為兩部分，一部分來自于家族內(nèi)部的“自己人”，一部分是通過招聘或其他方式進入企業(yè)的“外來人”。這種對員工的區(qū)分，體現(xiàn)在其管理活動中就成為了對員工的區(qū)別對待。態(tài)度極其管理方式的不同會造成兩部分人對自己在企業(yè)中的自我定位不同，“自己人”具有較強的工作及人事關系的優(yōu)越感，而外聘核心員工則易產(chǎn)生被擠兌心理，這使企業(yè)不易形成一種充滿凝聚力、有高度認同感的文化，難以有效地將家族內(nèi)、外部核心員工團結(jié)起來，建立共發(fā)展、共榮辱的團隊精神。

４.缺乏有效的人力資源規(guī)劃

中小型民企的發(fā)展時間和規(guī)模，決定了其在人力資源管理上有著嚴重的缺陷，公司在制定發(fā)展戰(zhàn)略時，人力資源規(guī)劃工作往往遭到忽視，很少考慮企業(yè)的人力資源狀況及人力資源體系對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的支持度這一問題。由于人力資源規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配，許多中小民營企業(yè)只有在人力資源成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸時，才匆忙進行人才招聘、員工培訓等工作。這種人力資源管理方式極易造成核心員工本身能力素質(zhì)與其所從事的崗位、工作不能很好的匹配，從而阻礙核心員工自身優(yōu)勢的體現(xiàn)，影響其工作能力的發(fā)揮，并使其工作效率及從工作中獲取的滿足感、成就感降低。進而打擊核心員工的工作積極性，致使其離職傾向加劇。

５.缺乏有效的培訓機制

成長是核心員工職業(yè)生涯中永遠的主旋律。對核心員工而言，他們具有較強的工作能力，以及財富獲取能力， 相較于薪水而言，其更關注自己的成長速度、成長質(zhì)量和發(fā)展前景。企業(yè)如果不能為核心員工提供較大的職業(yè)發(fā)展空間，那么最起碼要給他們自身的成長提供足夠的空間，或者提供能夠幫助員工提升其專業(yè)素質(zhì)能力的工作崗位。企業(yè)如何為核心員工創(chuàng)造一個學習及職業(yè)成長的工作環(huán)境，如何為員工提供升遷和發(fā)展的機會，將成為企業(yè)留住核心員工的關鍵措施。另一方面，企業(yè)聘用員工就是承認員工的價值，即就應為其提供揮舞的空間。企業(yè)只有關注到員工的個人發(fā)展，將員工的興趣、特長和公司的需要結(jié)合起來制定系統(tǒng)的培訓計劃，不斷更新員工的知識和技能，努力提高員工的能力，為每一個員工提供充分發(fā)展的空間和機會，讓員工能夠清楚看到自己在企業(yè)中的發(fā)展前途，這樣才能讓核心員工與企業(yè)結(jié)成長期合作的伙伴關系.。但就目前來看，中小型民企培訓體系缺失現(xiàn)象十分嚴重，而造成這一問題的主要影響因素包含以下幾個方面：一是由于中小型民營企業(yè)員工流動性較強，同時缺乏強有力的人員約束機制，使企業(yè)培訓的隱性成本增高。而且中小型民企的培訓大部分屬于短期行為，培訓費的分攤和追償很難具有有效的控制機制，使得人員培訓的投入水平低的同時，也無法獲得較高效益。二是中小型民企的短期逐利使得其更愿采用人才上的“拿來主義”，認為人才使用上，企業(yè)自己培養(yǎng)的成本高于直接招聘成本：認為人才培養(yǎng)越是高技術、高投入，越是“為他人做嫁衣裳”。對于用人，企業(yè)一般更愿采用“只使用、不培訓”和“只管理、不開發(fā)”，不愿意投入大量資源為了企業(yè)今后用人來培養(yǎng)人。培訓的缺失，不能為核心員工提供成長的通路，使核心員工本身能力無法得以有效提升，降低了核心員工對企業(yè)的忠誠度，使得具有能力的核心員工可能為了自身的發(fā)展而轉(zhuǎn)求他職。

二、對策

通過對中小型民企核心員工流失原因進行詳細的分析，可以總結(jié)出一下幾條應對措施。

1.建立健全企業(yè)的人力資源規(guī)劃

從企業(yè)戰(zhàn)略角度對用人進行規(guī)劃，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展所需制定崗位，并根據(jù)崗位要求進行用人安排。使人、事相匹配，使核心員工能充分發(fā)揮自己所長。

2.嚴格規(guī)范用人

制定詳盡的人事制度，嚴格規(guī)范用人，避免人事浮于人情，使核心員工切身感到未來的發(fā)展空間，給與其工作動力。

3.注重員工的職涯規(guī)劃、建立有效的企業(yè)培訓機制

根據(jù)核心員工本身特性幫其進行職涯規(guī)劃，并根據(jù)員工自身的發(fā)展階段與發(fā)展需求結(jié)合企業(yè)情況對其進行有效的培訓，讓核心員工明明白白的看到自己未來的成長空間，意識到自己將與企業(yè)共同發(fā)展，調(diào)動其工作積極性。

4.創(chuàng)建更有凝聚力的企業(yè)文化

通過創(chuàng)建更有凝聚力的企業(yè)文化，讓核心員工更多的對企業(yè)產(chǎn)生認同，并進一步融入企業(yè)，真正成為企業(yè)的一份子。

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