［摘 要］平衡計分卡是一種先進的績效管理理論和戰(zhàn)略管理工具，它能有效解決目前目標管理存在的重結(jié)果輕過程、指標體系不完備、長期與短期目標兼顧不夠等問題，對完善我國的績效考評體系具有推動作用。但是，許多企業(yè)在嘗試運用平衡計分卡的過程中，或多或少地遭遇過本土化運用“消化不良”的困局。為此，筆者提出了應注意的幾個問題，以便平衡計分卡能與我國企業(yè)的實際情況相結(jié)合，更好地服務于我國的企業(yè)。

［關鍵詞］平衡計分卡 績效評價 特點 注意問題

一、平衡計分卡的理論背景

在當今全球一體化的激烈競爭中，管理的競爭已經(jīng)成為決定企業(yè)成敗的關鍵因素。面對企業(yè)外部環(huán)境的不斷變化，要求企業(yè)的管理者應站在戰(zhàn)略管理的高度，為企業(yè)的發(fā)展進行總體謀劃。而傳統(tǒng)的以財務指標為主體的績效考核體系主要側(cè)重于企業(yè)的財務性衡量指標，關注企業(yè)的短期效益目標，已越來越不能滿足現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的要求。于是，平衡計分卡應運而生，該方法一經(jīng)提出就迅速在美國乃至整個發(fā)達國家的企業(yè)和政府中得到廣泛的應用，而且效果越來越明顯。2003年某公司的調(diào)查統(tǒng)計顯示：在全世界范圍內(nèi)有73%的受訪企業(yè)正在或計劃在不久的將來實施平衡計分卡?！豆鹕虡I(yè)評論》在慶祝創(chuàng)刊80周年時曾評選出過去80年來最具影響力的十大管理理念，其中平衡計分卡名列第二。

二、平衡計分卡的績效指標體系

平衡計分卡的基本指標體系由財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與增長等緊密聯(lián)系的四個方面組成。這四個方面以企業(yè)的目標與戰(zhàn)略為導向，形成一個有機聯(lián)系的整體。

1.財務方面。財務目標是其它三個方面目標的出發(fā)點和歸宿。財務目標與企業(yè)的戰(zhàn)略目標緊密相關，企業(yè)在生命周期的不同階段將產(chǎn)生不同的財務目標。財務方面與傳統(tǒng)的計量并沒有什么不同，財務目標包括利潤、銷售增長率、投資回報率以及現(xiàn)金流。

2.客戶方面。增加客戶滿意度，提高產(chǎn)品及服務的質(zhì)量，利用低于平均水平的價格吸引消費者?？蛻舴矫骟w現(xiàn)了企業(yè)對外界變化的反映。客戶指標包括市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、客戶滿意度、客戶貢獻的利潤等。

3.內(nèi)部業(yè)務流程方面。在內(nèi)部業(yè)務流程方面，應本著滿足客戶需要來制定衡量指標。內(nèi)部過程是企業(yè)改善其經(jīng)營業(yè)績的重點。內(nèi)部業(yè)務流程指標既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務的改善，又包括長遠的產(chǎn)品和服務，涉及創(chuàng)新、經(jīng)營和服務等過程，體現(xiàn)全程管理與服務的理念。

4.學習與增長方面。學習與增長目標為其他三個方面提供了基礎和動力，其具體指標包括員工的能力、信息系統(tǒng)的能力、授權與相互配合以及激勵的效果，體現(xiàn)了全員參與和團隊管理的理念。

以上四個方面的指標相互聯(lián)系。但是，企業(yè)在具體運用時，并不一定局限于以上四個方面，企業(yè)可視具體情況對評價指標加以增減，以便更好地評價企業(yè)的績效。

三、平衡計分卡的特點

1.平衡計分卡是一種績效評價系統(tǒng)。平衡計分卡是基于組織戰(zhàn)略的績效評價體系，它通過建立財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與增長四個維度的指標，以此為基礎從多個角度建立企業(yè)績效評價體系，全面地評價企業(yè)的績效，它不僅克服了傳統(tǒng)績效評價體系的片面性、主觀性、滯后性，而且強化了對目標制定、行為引導、績效提升等方面的管理，使得組織績效目標的達成有了制度上的保證。

2.平衡計分卡把戰(zhàn)略置于中心地位。平衡計分卡將企業(yè)戰(zhàn)略目標圍繞財務、顧客、內(nèi)部作業(yè)流程、學習與增長四個方面依序展開具有因果關系的局部目標，并為進一步發(fā)展對應的評價指標。這些評價指標把所有的員工拉向總體的遠景規(guī)劃，以及實現(xiàn)該局部目標的必要行動方案，并與補償系統(tǒng)相聯(lián)系。員工對于能夠影響其福利的事情最為關注，當員工確信結(jié)果系統(tǒng)代表其實際績效，就會被激勵而促進目標成功，戰(zhàn)略就會成為所有員工都為之努力的焦點。

3.平衡計分卡強調(diào)“平衡”的重要性。與傳統(tǒng)績效管理工具不同，平衡計分卡強調(diào)“平衡”，包括外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡，既要關注股東、社會的要求，市場的需求，也要關注企業(yè)的運營；所要求的成果和這些成果的執(zhí)行動因之間的平衡，既要設置結(jié)果性的指標，更要關注過程驅(qū)動指標；短期和長期目標之間的平衡；財務與非財務指標之間的平衡，既要關注財務指標，也要關注運營、管理的關鍵環(huán)節(jié)。平衡計分卡的精髓就在于其“平衡”。它首先從企業(yè)的使命、愿景與價值觀入手，確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，探討達成企業(yè)戰(zhàn)略的各個維度，為各個維度設置具體的目標，并為每個目標設定相應的指標體系和行動方案，從而建立起了一個全面、系統(tǒng)、平衡的績效評價體系。

4.平衡計分卡強調(diào)因果關系的重要性。一張平衡計分卡戰(zhàn)略圖就是一系列因果關系的網(wǎng)絡。平衡計分卡不僅僅是各財務指標與非財務指標的綜合體，而且通過因果關系將其四個方面緊密結(jié)合起來。四個不同方面的因果關系鏈，將預期產(chǎn)出和產(chǎn)生這些結(jié)果的驅(qū)動因素相聯(lián)系，構成了戰(zhàn)略地圖的框架。正如績效管理和平衡計分卡領域的知名演說家、實踐者和咨詢顧問保羅#8226;尼文所說：“因果關系鏈概括出了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所要經(jīng)過的道路。沒有這一系列的相互聯(lián)系，除了一堆特別的財務與非財務的指標之外，平衡計分卡里什么都沒有”。因此，把握平衡計分卡的因果關系鏈，是制定和實施平衡計分卡成功的關鍵。

四、有效運用平衡計分卡應注意的幾個問題

平衡計分卡源于國外的企業(yè)，運用于我國的企業(yè)會遇到很多問題，需要在實施過程中加以重視，并不斷改進和完善。

1.要有一個正確的動機。在西方，平衡計分卡作為戰(zhàn)略執(zhí)行管理工具的理念已經(jīng)被廣泛認可，員工激勵等方面也形成了非常完善的管理體系，能夠很好地將平衡計分卡和激勵體系進行鏈接。國內(nèi)在這方面存在較大的不足。首先，大部分企業(yè)對戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略績效管理的重視不足。其次，一部分企業(yè)在使用平衡計分卡時，希望能夠建立或替代目前的績效考核體系，這難以發(fā)揮平衡計分卡的戰(zhàn)略管理作用，也很難貫徹和落實領導的戰(zhàn)略意圖，更難以幫助企業(yè)取得突破性的成果。

2.加強組織領導。平衡計分卡績效管理和戰(zhàn)略執(zhí)行項目對企業(yè)而言是一場管理模式的重大變革，需要高層管理團隊的推進和積極參與，并有專門的機構來推動，這類變革都應該成為“一把手”工程，讓他們體會這個工具的重大意義和價值，以便為項目的推進提供有力的支持和保障，這個機構可以單獨設立，也可以根據(jù)企業(yè)的實際情況依附于某個既有部門，但無論是單獨設立還是依附設立，都需要給這個機構賦予明確的權責。因為這個機構要參與企業(yè)戰(zhàn)略的更新、調(diào)整，要對企業(yè)戰(zhàn)略性資源進行統(tǒng)籌，要對跨部門的工作進行協(xié)調(diào)。

3.指標的創(chuàng)建和量化要靈活。財務指標的創(chuàng)建和量化方面是比較容易的，其他3個方面的指標就需要企業(yè)的管理層仔細地斟酌。比如學習和成長方面，企業(yè)的人力資本開發(fā)和創(chuàng)新需要較長的時間，短期內(nèi)很少有較大的業(yè)績。這主要表現(xiàn)為對未來的效果方面，而這種效果常常會受到眾多不確定因素的影響。因此，往往很難量化。在實際應用中，企業(yè)可視具體情況對評價指標加以增減，以便更好評價企業(yè)的績效。

4.正確對待實施過程中的成本。平衡計分卡要求企業(yè)從財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流營、學習和增長四個方面考慮戰(zhàn)略目標的實施，并為每個方面制定詳細而明確的目標和指標。它需要全體成員參加，使每個部門、每個人都有自己的平衡計分卡，企業(yè)要付出較大的代價。因此，實施平衡計分卡首先出現(xiàn)的是成本而非收益。更為嚴重的是，效益的產(chǎn)生往往滯后很多時間。所以在實施平衡計分卡的時候應該將眼光放得長遠些，不要因為實施半年沒有效果就沒有信心了。

5.要求完善內(nèi)部控制。平衡計分卡各個層面之間是相互關聯(lián)的，以財務方面的指標體系為根本，其他三個方面的指標體系最終為財務指標服務。平衡計分卡構成的四個層面是相互牽制的，因此企業(yè)在利用這套業(yè)績評價指標體系時必須完善內(nèi)部控制。

6.以戰(zhàn)略的眼光看待平衡計分卡。平衡計分卡從本質(zhì)上講首先是一種戰(zhàn)略管理思想，它通過四個方面的指標，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)略步驟聯(lián)系起來，將公司的長遠目標與日常計劃、行為協(xié)調(diào)聯(lián)系起來，避免了戰(zhàn)略目標與其具體實施過程的脫節(jié)。站在戰(zhàn)略高度實施平衡計分卡，要求高層管理者的充分參與和支持，要求強化企業(yè)文化的建立，要求民主式管理風格的確立，要求加強企業(yè)內(nèi)溝通，并將平衡計分卡的執(zhí)行情況與企業(yè)的激勵機制聯(lián)系起來。

7.具體情況具體對待。不同的企業(yè)面臨著不同的競爭環(huán)境，需要不同的戰(zhàn)略，進而設定不同的目標。每個企業(yè)在運用平衡計分卡時都要結(jié)合自己的實際情況建立平衡計分卡指標體系。所以各自平衡計分卡四個層面的目標及其衡量指標皆不同；即使相同的目標也可能采取不同的指標來衡量；另外不同公司的指標之間的相關性也不同。因此，當組織戰(zhàn)略或結(jié)構變更時，平衡計分卡也應隨之調(diào)整。不同行業(yè)、部門及企業(yè)處于不同的生命周期，都需要對平衡計分卡進行重新設計。

綜上所述，平衡計分卡不是萬能的，它只是有限的功能與作用，企業(yè)應結(jié)合自身實際，決定是否采用平衡計分卡作為績效評價工具與戰(zhàn)略管理工具，切勿照抄照搬其他企業(yè)的模式和經(jīng)驗，以免運用不當產(chǎn)生相反的效果。

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