一提到臺資企業(yè)，很多人的第一反應大概是所謂公司極致化的精細管理，這種注重細節(jié)的管理固然會給公司帶來良好的收益，但卻可能因為略顯苛刻而讓人卻步。然而，在上海旭東海普藥業(yè)有限公司這家臺方是大股東的合資企業(yè)，卻有著一位與眾不同的職業(yè)經(jīng)理人——翁建平總經(jīng)理。

翁總的職業(yè)生涯可以說是既簡單又復雜。說它簡單，是因為從參加工作開始，翁總的履歷表上只寫著一家公司的名字；說它復雜，是因為這家公司在市場經(jīng)濟和醫(yī)改浪潮的不斷推動下，自身的發(fā)展經(jīng)歷了許多不同尋常的歷程。從一位普通員工開始，翁總已在這家公司度過了幾十個春夏秋冬，在這個人人都顯得有些浮躁的時代，翁總的做法可能會引起很多人的不解。一談到旭東海普，他就像說起了自己心愛的孩子，點點滴滴都熟稔于心，言談之間流露著對旭東海普溢于言表的感情。

得名：旭東之光，四海普康

如果對旭東海普不是很了解的人，對它的好奇可能首先是從它的名字開始的，這樣四個看似關(guān)聯(lián)度不高的漢字為何會以這樣的排列組合而成為一家企業(yè)名稱？

旭東海普的前身是1925年建立的一家民族藥企——上海海普藥廠，位于當時上海市威海路的一條弄堂，占地面積僅2 000多平方米，是一家地道的“弄堂小廠”。別看是這樣一家貌不驚人的“弄堂小廠”，卻創(chuàng)造了中國制藥行業(yè)的一座里程碑——中國歷史上第一支針劑（維多命注射液）的誕生。同年，隨著硫酸阿托品、葡萄糖、復方奎寧等注射液行銷全國，“海普”的品牌漸漸被業(yè)內(nèi)普遍知曉。隨著新中國的誕生，海普藥廠成為當時上海醫(yī)藥局旗下的一家地道的國有企業(yè)。

回想當年，剛剛中學畢業(yè)的翁建平進入海普藥廠，從一位普通員工開始做起，經(jīng)歷了技術(shù)、質(zhì)量、銷售、行政管理等多崗位的鍛煉之后，憑借其出色的工作表現(xiàn)，1992年1月開始正式擔任上海海普藥廠的廠長。

1992年，國家開始提倡推行藥品生產(chǎn)質(zhì)量管理制度（GMP），要求藥廠從生產(chǎn)環(huán)境的軟硬件管理方面都要向規(guī)范化、制度化的方向努力達標。翁總深知這項工作的必要性和重要性，同時也擔心著按照GMP標準改造企業(yè)的巨額成本：像海普這樣的小廠沒多少資本積累，要改造廠房環(huán)境缺少資金是很難完成的。于是，他們想到了用合資的辦法來吸納資金以解燃眉之急。在上級單位的支持和幫助下，1993年海普藥廠與臺灣東洋藥品股份有限公司合資，成立了“45：55股權(quán)比例”的以臺方為大股東的合資企業(yè)。這在國有企業(yè)中、尤其是在醫(yī)藥行業(yè)的國有企業(yè)中算得上是勇于試水合資的先例。

合資后的上海海普藥廠正式更名為上海旭東海普藥業(yè)有限公司。其中，“旭”字來源于“旭化成”（一家日本知名的化工企業(yè)，也是大股東臺灣東洋藥品股份有限公司的投資方之一）；“東”字來源于臺灣合資方——臺灣東洋藥品股份有限公司；“海普”兩字則來源于上海海普藥廠。

在給新公司起名字的時候，還發(fā)生了一段小插曲。當時臺方大股東要求滬方在企業(yè)名稱中只能保留一個字——“?！被颉捌铡?，即在公司的新名稱中只能做二選一的選擇，改叫“旭東?！被颉靶駯|普”。但翁總堅決不同意，堅持一定要保留“海普”的名稱和品牌，因為對于一位中國醫(yī)藥企業(yè)家來說，“海普”兩個字已不是簡單的商標名稱，而是還承載著中國針劑歷史的開端。翁總堅信這塊金字招牌不應丟，更決不能丟。在翁總和滬方領(lǐng)導的堅持下，終于確定了公司的新名字——“旭東海普”。公司的名稱雖然發(fā)生了變化，但由于公司上下對“海普”品牌的深厚感情和翁總強烈的品牌保護意識，時至今日，旭東海普的產(chǎn)品商標仍然沿用著“海普”，一輪海上初升的旭日也成為公司logo的形象?！靶駯|之光，四海普康”不僅成為公司品牌的形象闡述，還表達了公司全體員工對生命健康的敬畏。

踐行：精細管理，形成技術(shù)壟斷優(yōu)勢

從1993年與臺灣東洋藥品股份有限公司合資以后，經(jīng)過不到20年的時間，旭東海普在翁總的帶領(lǐng)下實現(xiàn)了穩(wěn)健的發(fā)展：目前公司在上海擁有兩座符合GMP標準的專業(yè)化制藥工廠，一座位于浦東金橋出口加工區(qū)，主要生產(chǎn)各種規(guī)格的大小容量注射液（含抗腫瘤、激素類避孕藥）；另一座在嘉定徐行工業(yè)區(qū)，主要生產(chǎn)片劑、膠囊、混懸劑、口服液和部分小原料藥。

公司規(guī)模雖然不大，只有300多名員工，但整體運營質(zhì)量較好，上世紀90年代合資以后銷售額從最初的2 000萬元增長到2億多元；利潤從開始的100萬元增長到4 000多萬元；固定資產(chǎn)從原來的不到100萬元增長到1億元。近年來公司一直保持銷售額和利潤同步增長，且毛利和利潤的增長幅度大于銷售額的增長幅度，2010年公司的產(chǎn)品銷售收入同比增長8.09%，而毛利和利潤的增長率卻遠高于銷售收入增長水平，分別達到33.5%和37.6%，近5年的資金回收率基本保持在100%。

翁總坦言，公司的良好發(fā)展可以說與合資后體制、機制的變化不無關(guān)聯(lián)。臺資進入之后，旭東海普形成了董事會領(lǐng)導下的總經(jīng)理負責制，管理層權(quán)責清晰，除了一些重大項目要董事會討論通過外，會給總經(jīng)理在生產(chǎn)經(jīng)營和市場運營等方面的日常管理中充分授權(quán)。但在授權(quán)的同時，公司有一套嚴格的財務(wù)審計制度作為保障以防止權(quán)力被濫用，每年審計部門都要到旭東海普實地審計2次，賬目、倉庫等諸多方面都要被全面審計，認真徹底的審計從制度上保證了企業(yè)運營的透明化，也真正達到監(jiān)管之效果。

好的運行機制可以幫助企業(yè)在運行過程中減少阻力，但要發(fā)展，還要有強大的推動力，企業(yè)發(fā)展不可或缺的源動力就是要有好產(chǎn)品。多年的實踐和思考，讓翁總在確立企業(yè)產(chǎn)品方面頗有心得。他看到，旭東海普的企業(yè)規(guī)模不大，如果采用隨波逐流的跟進策略，自己很難獲得成本或市場的優(yōu)勢，這就要求旭東海普要走差異化發(fā)展的道路，緊緊抓住有特色、有技術(shù)門檻和附加值高的關(guān)鍵品種進行生產(chǎn)和銷售，逐步淘汰和轉(zhuǎn)移低毛利、無發(fā)展前途的產(chǎn)品。

公司充分發(fā)揮原料藥-制劑配套特色，形成了技術(shù)壟斷優(yōu)勢，小原料藥基本自用不外賣，并全力拓展市場銷售，培養(yǎng)企業(yè)的核心產(chǎn)品，形成企業(yè)特色和優(yōu)勢，提升企業(yè)的品牌。原料藥-制劑配套的一個品種可以做到1年四五千萬元的銷售額，形成市場品牌優(yōu)勢，甚至帶動其它產(chǎn)品的銷售。實踐證明，翁總的選擇是經(jīng)得起市場考驗的，“小原料藥配套”的策略得到了市場認可，并讓旭東海普收益頗豐。

旭東海普還致力于品牌仿制藥尤其是特殊針劑產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。產(chǎn)品的治療領(lǐng)域主要集中在心血管類藥、消化系統(tǒng)類藥、抗腫瘤藥、造影劑、麻醉類藥、激素類藥等大類，不少都是比較有特色、有技術(shù)門檻的產(chǎn)品，如酚妥拉明注射液、曲馬多注射液/緩釋片、碘海醇注射液、核酪注射液/口服液、舒可捷混懸劑等產(chǎn)品都已漸漸形成了良好的市場口碑。用員工的話講，“好品種的選擇體現(xiàn)了翁總作為總經(jīng)理的英明之處”。比如，造影劑臨床需求很大，但制造和使用風險較大，也是擁有較高技術(shù)門檻的一類藥。旭東海普作為國內(nèi)為數(shù)不多的生產(chǎn)造影劑的廠家，品種較為齊全，目前擁有多個離子型和非離子型造影劑品種，產(chǎn)品效益也較好，甚至成為企業(yè)出口國外產(chǎn)品的主力軍。

目前，旭東海普的產(chǎn)品被銷往全國各省市，還遠銷東南亞、東歐、非洲和俄羅斯等國家和地區(qū)，并享譽海內(nèi)外。制劑出口對于很多制藥企業(yè)來說還是想做而不敢做的事情，因為這個過程耗費時間長、投入成本高，而帶來的經(jīng)濟效益常常顯效很慢。但盡管這樣，8年前翁總還是堅持讓旭東海普的針劑走出國門，不管道路多么曲折艱辛，他始終堅信出口產(chǎn)品不僅僅能為公司創(chuàng)造效益，更能為樹立公司品牌、提升公司形象起到重要的推動作用。8年的實踐也再次驗證了翁總決策之英明，如今旭東海普的外貿(mào)業(yè)務(wù)已蓬勃地開展起來，造影劑等高端產(chǎn)品深受海外市場歡迎。

談到旭東海普未來的發(fā)展前景，翁總充滿信心：我們已經(jīng)提出三個階段發(fā)展戰(zhàn)略。第一階段的重點是調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮抗腫瘤藥、激素類藥、造影劑、緩控釋制劑等專用車間和生產(chǎn)線的功能，做一大批有特色、有技術(shù)門檻、附加值比較高的關(guān)鍵品種；第二階段重點開發(fā)一批差異化、支持性的新產(chǎn)品；第三階段要培育形成幾個核心品牌產(chǎn)品。

篤信：信譽就是回報

翁總相信“信譽就是回報”。多年的發(fā)展讓旭東海普從上到下都十分注重信譽，高度重視產(chǎn)品質(zhì)量，一切為用戶著想，為病人著想。旭東海普將客戶視為朋友，合作方案上也以追求雙贏為目標，對待客戶言而有信，答應的事一定要做到，不能做到的事也一定坦誠相告。因此，“海普”品牌的產(chǎn)品特別是各種規(guī)格的注射液在市場上受到用戶的普遍信任和歡迎，很多產(chǎn)品盡管價格比同類產(chǎn)品高，但是憑借旭東海普的信譽和質(zhì)量還是成為客戶的首選。

翁總自己也稱得上是一位重信守譽的模范，用實際行動履行自己對公司、對員工的承諾，他在旭東海普工作幾十年未曾離開就是最有力的證明。其間，翁總也曾多次收到其它公司伸出的橄欖枝，但他沒有為了一己之私而離開，而是只有一個想法就是要把旭東海普發(fā)展好，親手耕耘讓她茁壯成長，并要把“海普”品牌保護好，對員工和社會都有個讓人滿意的交代。受他潛移默化的影響，也可能是被翁總的這種企業(yè)家精神深深感染，在旭東海普300多人的員工隊伍中，連續(xù)為公司效力長達二三十年的老員工也大有人在。

“要讓企業(yè)的每一位員工都共同分享公司的利潤”，這句話常掛在翁總的嘴邊，時常提醒翁總牢記自己對員工的承諾，員工也從不斷提高的福利水平上清晰感受到了翁總履行承諾的決心和誠意。

循道：知其難而善為之

像許多企業(yè)一樣，旭東海普的發(fā)展也不是一帆風順的，也經(jīng)歷了許多困難和挑戰(zhàn)，并且這種苦難的歷練從企業(yè)合資之初就已開始。

1993年與臺灣東洋合資以后，企業(yè)的機制、體制和管理觀念都面臨著巨大的沖擊和挑戰(zhàn)。因為是較早采取合資機制的企業(yè)，很多外部的經(jīng)營理念還不被大家所了解，更難談上被理解。生產(chǎn)效率要提高，大鍋飯體制要打破，一些遺留在企業(yè)身上的老國企的頑疾都要在一夜之間被徹底改變，難度之大可想而知。那時候一些老員工由于很難快速適應這種變化而被認為應該成為裁員的對象，但翁總堅決反對：“這些老員工都是海普的元老，由于合資和國有企業(yè)某些觀念的碰撞，他們可能一時不能很快調(diào)整適應，但這不能成為裁員的理由！” 因為是較早試行合資的企業(yè)，對待員工的調(diào)整政策也跟后來國家出臺的一些規(guī)定有所矛盾，這也惹來很多老員工的不解。

但翁總沒有因此消極抵觸，而是要求領(lǐng)導班子團結(jié)一致，分工協(xié)作，黨政工默契配合，互相補臺，及時協(xié)商解決各種問題，知其難而善為之，不要埋怨，要跟員工真正地交心，不管任務(wù)多艱巨、困難有多大，都要全力去克服，把事情做好，努力讓員工滿意。漸漸地，這種矛盾終于隨著企業(yè)運營狀況的不斷轉(zhuǎn)好、員工工資待遇的不斷提升而有所改善。當然，能讓翁總?cè)绱巳硇耐度牍ぷ鞯淖匀簧俨涣思依锏睦斫夂椭С?，同樣在醫(yī)藥行業(yè)工作的妻子和做醫(yī)生的女兒女婿，在這個“醫(yī)藥之家”中，全家人的關(guān)愛都集中在翁總身上，為他鑄就了愛的港灣，更用親情幫他樹立了抵御、戰(zhàn)勝困難的信心和決心。

除了歷史遺留問題，對于制藥企業(yè)來說，可能不可回避的一大困難就是監(jiān)管的高標準、嚴要求，尤其最近幾年，隨著國家對藥品質(zhì)量管理要求的不斷提高和新醫(yī)改的推動，有人說對于制藥企業(yè)的“利空”消息可謂層出不窮。對待這些層出不窮的變化，翁總認為“利空”還是“利好”都是相對的、甚至可以互相轉(zhuǎn)化，關(guān)鍵看企業(yè)如何去應對、如何去決策。

如企業(yè)實施新版GMP，由于標準大大提高，企業(yè)將投入很大的資金，產(chǎn)品的成本肯定上升，對企業(yè)來講好像是“利空”。但從另一個角度來看，全國現(xiàn)有4 000多家制藥企業(yè)，產(chǎn)品質(zhì)量良莠不齊，同類產(chǎn)品市場售價差別很大，如果嚴格實行新版GMP雖然可能會有很多企業(yè)因為沒有那么多資金投入、達不到標準而被淘汰，但低價惡性競爭的現(xiàn)象可能會因此有所改觀，對優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的企業(yè)是十分有利的，對推動整個行業(yè)資源的整合和進步也不無益處。

再如藥品集中招標采購、特別是基本藥物的招標采購，低價惡性競爭的現(xiàn)象非常嚴重。在這種情況下，旭東海普的做法是認真研究政策，結(jié)合自己的實際情況有所為有所不為。在保證產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)成本能夠承受的前提下，盡量參與競爭，力爭中標。對一些幾十家甚至上百家企業(yè)惡性競爭、報價非常低的產(chǎn)品，公司主動退出。此外，在做好市場分析的前提下，對一些有特色、有技術(shù)門檻、原料藥-制劑配套的基本藥物要確保以合理價格中標，同時全力擴大銷售。這樣運作下來，今年上半年公司幾個品種的增長都超過了50％，有的甚至翻了1倍，且后續(xù)增長的潛力仍非常大。

“知其難而善為之”被尊為旭東海普的價值觀念，這種苦行僧式的信仰起初讓我們有些不解。但聽了翁總的解釋之后，我們不但理解了這句話，還突然意識到“知難”和“善為”其實不是單向傳導的，而是可以互為因果，既要“知其難而善為之”，也可能“善為之而知其難”。當困難當頭時，企業(yè)要以良好、健康的心態(tài)變被動為主動，爭取機會“善為之”；而一個用心經(jīng)營、崇尚“善為”的企業(yè)，也必將在探索發(fā)展之路上遇到各種困難的挑戰(zhàn)。套用一句老話——機會是留給有準備的人的，對企業(yè)來說應該亦然。

（收稿日期：2011-06-16）