“創(chuàng)業(yè)中最難的感受是孤獨(dú)”，這是全時(shí)創(chuàng)始人陳學(xué)軍（CEO）和徐檳（副總裁）回想創(chuàng)業(yè)歷程時(shí)最大的感受。

如今，全時(shí)的電話會(huì)議系統(tǒng)在國(guó)內(nèi)外已是聲名鵲起，包括世界500強(qiáng)中的300家企業(yè)、中國(guó)500強(qiáng)中超過200家企業(yè)在內(nèi)，每天都在使用著全時(shí)的電話會(huì)議服務(wù)。創(chuàng)想空間商務(wù)通信服務(wù)有限公司（下稱全時(shí)）也成為了全球第四家掌握獨(dú)立會(huì)議服務(wù)平臺(tái)(SAAS)的中國(guó)公司，其技術(shù)實(shí)力已與微軟、思科、Citrix的同類產(chǎn)品并駕齊驅(qū)。

而在全時(shí)獲得如此成就前，長(zhǎng)久的時(shí)間里，陳學(xué)軍和徐檳靠著彼此的扶持度過了創(chuàng)業(yè)初期的艱難歲月。

“我們把自己生命中最好的時(shí)光都給了創(chuàng)業(yè)。在這個(gè)過程中，每當(dāng)我們感覺最為孤獨(dú)的時(shí)候，如果沒有對(duì)方的陪伴，另一個(gè)人都很難堅(jiān)持到現(xiàn)在?！标悓W(xué)軍說?！拔业钠饧?，而徐檳則恰恰相反，很多時(shí)候我們?cè)谝黄鸶杏X是一種互補(bǔ)，一種無法分開的互補(bǔ)。”

拍腦袋定決策 初嘗創(chuàng)業(yè)苦果

提起二人當(dāng)初做出創(chuàng)業(yè)的決定，陳學(xué)軍至今仍覺得當(dāng)時(shí)更多的是一股沖勁，考慮得其實(shí)并不周全，甚至就連要?jiǎng)?chuàng)什么業(yè)都沒想明白。

“那時(shí)，身為IBM資深技術(shù)人員徐檳和我講互聯(lián)網(wǎng)的未來，聊這個(gè)行業(yè)的技術(shù)發(fā)展、產(chǎn)品趨勢(shì)，我總是聽得一知半解，但心里卻感覺這是個(gè)機(jī)會(huì)，應(yīng)該把握住，只是具體要做什么沒有細(xì)致考慮?！标悓W(xué)軍說。

此時(shí)，已然過著較為富足生活的陳學(xué)軍，逐漸顯露出不安于現(xiàn)狀的心態(tài)?！拔液托鞕壎家呀?jīng)有了不錯(cuò)的工作，我做機(jī)電產(chǎn)品銷售管理，每年也有幾十萬的收入。但我心里總覺得這不應(yīng)該就是我們的歸宿，至少我不想一輩子就這樣了?！?/p>

“我們一起創(chuàng)業(yè)吧！一起做一家偉大的公司。”2000年盛夏的某個(gè)傍晚，在二人經(jīng)常聚會(huì)的北京理工大學(xué)的操場(chǎng)上，陳學(xué)軍突然甩給徐檳一句沒頭沒尾的話。

徐檳很清楚陳學(xué)軍一向視“沖動(dòng)為天使”，問道：“我是做技術(shù)的，別光給我一大帽子，你得清楚地告訴我，你到底想要做個(gè)怎樣的、偉大的公司。說白了，我們到底要做什么？”這讓陳學(xué)軍有點(diǎn)犯難，甚至10多年后的今天，陳學(xué)軍依然認(rèn)為很難講得清楚。

確定要?jiǎng)?chuàng)業(yè)之后，兩人很快辭去了各自都令同齡人羨慕的工作，之后合股湊了30萬元的啟動(dòng)資金，成立了公司。該怎樣起步？?jī)蓚€(gè)年僅27歲且只有打工經(jīng)驗(yàn)的年輕人決定先從辦公市場(chǎng)中的一個(gè)空白入手——傳真存儲(chǔ)轉(zhuǎn)發(fā)。在當(dāng)時(shí)，了解這項(xiàng)業(yè)務(wù)的人很少，因此在陳學(xué)軍他們看來，這是個(gè)有機(jī)可乘的新領(lǐng)域。

但事與愿違，拍腦袋的決策讓他們很快嘗到了苦果。

由于傳真存儲(chǔ)轉(zhuǎn)發(fā)業(yè)務(wù)并不符合市場(chǎng)需求，短短幾個(gè)月的時(shí)間，公司的賬目上就只剩下10萬元錢了。而給他們倆更大“打擊”的是，曾在一起的另一位合作者，也是他們?cè)?jīng)的同學(xué)，此時(shí)選擇了退出。這讓容易情緒化的陳學(xué)軍，感覺很是郁悶。

“開始做這項(xiàng)業(yè)務(wù)前，這中間能有30%的利潤(rùn)空間。但其實(shí)這個(gè)項(xiàng)目很不賺錢，一月也就能做個(gè)三四萬塊錢的流水。30%的利潤(rùn)也才一萬塊錢，加上雇員、房租，幾乎就是不掙錢，甚至賠錢?！?/p>

不利的現(xiàn)狀，讓陳學(xué)軍和徐檳又經(jīng)常出現(xiàn)在理工大學(xué)的操場(chǎng)，每次討論惟一的話題就是公司的發(fā)展大計(jì)。

“不過，好在當(dāng)時(shí)即便我們都很煩悶，我們之間卻也從未有過任何抱怨對(duì)方的話出現(xiàn)。”徐檳回憶道，“我當(dāng)時(shí)就告訴學(xué)軍一句話：誰都會(huì)犯錯(cuò)，大不了不成我們從頭再來?！?/p>

這句看似“簡(jiǎn)單”的鼓勵(lì)，讓陳學(xué)軍再度燃起了激情。經(jīng)過冷靜思考，決定將“活著”作為當(dāng)時(shí)企業(yè)穩(wěn)定的第一要?jiǎng)?wù)。為此，陳學(xué)軍成為了自己老東家的產(chǎn)品代理商，而徐檳也暫時(shí)脫離了慣常的技術(shù)領(lǐng)域。

“危難之際，我們之間在配合上已沒有什么工種上的分別，遇到問題誰都會(huì)搶著沖上去，銷售也做、市場(chǎng)也做，甚至技術(shù)服務(wù)我也會(huì)身先士卒。”徐檳說。

大意失荊州 再遭業(yè)績(jī)重創(chuàng)

直到今天，陳學(xué)軍心里有了什么想法，還是會(huì)習(xí)慣性找徐檳交流一下?！霸诤芏嗍虑樯希軒臀野殃P(guān)，尤其是公司發(fā)展戰(zhàn)略方面的大事?！标悓W(xué)軍說，能有這番切身的感受是源于2002年一次公司業(yè)務(wù)的“崩盤”事件。

2002年，中國(guó)電信對(duì)旗下業(yè)務(wù)進(jìn)行了部分開放，其平臺(tái)允許第三方來經(jīng)營(yíng)IP電話。得知這個(gè)喜訊后，陳學(xué)軍和徐檳快速溝通了一下，兩人很快達(dá)成一致，“這個(gè)項(xiàng)目一定要做”。

此時(shí)，最為關(guān)鍵的問題是資金，以他們現(xiàn)有的力量根本不可能撬開巨大的IP電話市場(chǎng)。徐檳建議陳學(xué)軍試試和陳的老東家——國(guó)安集團(tuán)談?wù)効?。不費(fèi)吹灰之力，陳學(xué)軍就“輕松”說服了國(guó)安，拿到了一筆融資。不久，由國(guó)安和陳學(xué)軍他們各占50%股份的北京國(guó)安創(chuàng)想通信技術(shù)有限公司誕生了。

此后一年的時(shí)間里，創(chuàng)想通信的IP電話業(yè)務(wù)得到了高速發(fā)展，年銷售額瞬間過億。這樣的成績(jī)讓陳學(xué)軍和徐檳開始有些沾沾自喜，忽視了風(fēng)險(xiǎn)的漸漸逼近。

由于電信開放的IP業(yè)務(wù)有著一定的行業(yè)準(zhǔn)入門檻，因此在北京能有資格拿下這個(gè)項(xiàng)目的最終只批復(fù)了兩家公司，創(chuàng)想通信就是其中之一。但從2004年開始，這些門檻都取消了，在陳學(xué)軍的身邊一下子出現(xiàn)了大量的競(jìng)爭(zhēng)者。但這似乎并未引起陳的注意。

通常，創(chuàng)想通信的IP電話價(jià)格同比要低于電信近50%，但隨著競(jìng)爭(zhēng)者的加入，市場(chǎng)價(jià)格在短短幾個(gè)月中，就一落千丈。僅僅6個(gè)月的時(shí)間里，創(chuàng)想通信的業(yè)績(jī)就從月凈利潤(rùn)100多萬滑落至月凈虧100多萬。

而這時(shí)徐檳正在上海集中力量推進(jìn)新的電話會(huì)議業(yè)務(wù)，陳學(xué)軍并不想讓他分心?！芭紶栁乙哺嬖V他一些公司IP電話業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀，但說得不多，我不想讓他擔(dān)心。”直到同樣的報(bào)表放到了徐檳的面前，徐檳才發(fā)現(xiàn)后院已然不保。

這次，徐檳并沒有像以往那樣一味地寬慰陳學(xué)軍，而是嚴(yán)肅地向陳提出了批評(píng)?！拔耶?dāng)時(shí)告訴學(xué)軍，這樣的結(jié)果是因?yàn)樗^掉以輕心了。我知道他的沖勁很足，但每當(dāng)取得一定成績(jī)后，他會(huì)出現(xiàn)驕傲的情緒。這會(huì)讓我們的視野出現(xiàn)危險(xiǎn)的盲區(qū)。這次的問題就是一個(gè)重要的教訓(xùn)?！毙鞕壵f。

事實(shí)上，此前業(yè)績(jī)即將下滑的苗頭就已在企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)，表象是公司的客戶開始因價(jià)格戰(zhàn)的影響逐步中斷了與他們的業(yè)務(wù)關(guān)系，另外就是一些一線員工的離職。

但并不太擅長(zhǎng)企業(yè)文化建設(shè)的陳學(xué)軍，對(duì)此只是更多選擇了抱怨。“我也想解決問題，但我一個(gè)人思考時(shí)會(huì)比較急躁，一直沒有想到特別好的思路，不知道自己到底該怎么辦。”陳學(xué)軍回憶到，“確實(shí)，沒有徐檳在旁邊幫我參謀決策，我有種亂了的感覺?！?/p>

同行美國(guó) 偷藝雙股劍

徐檳及時(shí)返回，讓兩個(gè)人終于又有機(jī)會(huì)一起靜心思考企業(yè)的未來。既然IP電話業(yè)務(wù)的瓶頸已無法逾越，兩人一致決定要逐步縮小其業(yè)務(wù)范圍。但在電話會(huì)議的新業(yè)務(wù)上，此時(shí)也只有每月幾十萬的營(yíng)收，無論怎樣還到不了撐起整個(gè)公司的地步。

到了2006年，全時(shí)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)雖已全面放在了電話會(huì)議上，但業(yè)績(jī)依舊還是每月50萬左右。

這時(shí)，陳學(xué)軍和徐檳做出了一個(gè)徹底改變?nèi)珪r(shí)命運(yùn)的決定?！坝幸粋€(gè)外企客戶認(rèn)為我們的產(chǎn)品比美國(guó)的要差，我們想那就去美國(guó)學(xué)習(xí)一下，看看人家到底是怎么做的?！?/p>

從2006年3月～4月期間，陳學(xué)軍他們走遍了美國(guó)所有的電話會(huì)議公司，他們每天的工作就是不斷向被訪企業(yè)詢問每一個(gè)細(xì)節(jié)，隨時(shí)做筆記。但不久之后，很多美國(guó)公司開始拒絕他們的現(xiàn)場(chǎng)記錄。陳學(xué)軍和徐檳只能每看完一個(gè)企業(yè)，就馬上跑回酒店，憑著記憶將所觀、所感一一記錄下來。

一個(gè)多月的“取經(jīng)”之行，讓他們獲益匪淺?！安话衙绹?guó)的東西學(xué)透了，我們就不可能超越他們?！毙鞕壵f，當(dāng)他們回國(guó)的時(shí)候，寫滿筆記的紙張摞起來甚至高過了他們的辦公桌。

但正是這樣的努力，讓他們的付出得到了回報(bào)。

2008年，已完全摸透美國(guó)電話會(huì)議模式的陳學(xué)軍和徐檳加大了市場(chǎng)和研發(fā)的力度。企業(yè)從百余人逐漸增加到了現(xiàn)在的超過500人的規(guī)模，不僅建立起了專供電話會(huì)議的軟件平臺(tái)，同時(shí)也增強(qiáng)了呼叫中心的規(guī)模。

從這一年起，徐檳開始更多地轉(zhuǎn)入內(nèi)部管理和技術(shù)研發(fā)管理之中，而陳學(xué)軍則繼續(xù)他的全盤規(guī)劃及業(yè)務(wù)開發(fā)，“陳外徐內(nèi)”的格局開啟了。

火雷神PK消防員 協(xié)調(diào)企業(yè)管理

工作中的陳學(xué)軍總給人一種雷厲風(fēng)行的感覺，而徐檳則人如其名，徐緩而內(nèi)斂。每當(dāng)遇到公司重大事件發(fā)生時(shí)，陳學(xué)軍的身邊少不了徐檳的身影。有人說，徐檳的力量不僅在于其縝密的謀劃能力，而且他幾乎是公司中惟一能“穩(wěn)定”陳學(xué)軍情緒的人。

2010年，全時(shí)的發(fā)展逐漸步入正軌，更多的投資方也開始將橄欖枝拋向他們，陳學(xué)軍手里一下有錢了。

“財(cái)大氣粗”的陳學(xué)軍開始大面積招聘，以年投入超500萬獵頭費(fèi)用的規(guī)模，大肆掠奪行業(yè)中的精英。一時(shí)間，在IBM、HP、思科等國(guó)際級(jí)大企業(yè)中的優(yōu)秀人才都紛紛聚集到了全時(shí)。

但由于陳學(xué)軍疏于對(duì)團(tuán)隊(duì)磨合的重視，很快問題就產(chǎn)生了，很多人才放在一起之后，工作效率卻降低了，客戶的滿意度也降低了，剛剛組建的團(tuán)隊(duì)離職率卻在上升。

陳學(xué)軍有些生氣，但他的方式卻是把每個(gè)要走的核心人員叫過來，問話三分鐘，相對(duì)強(qiáng)勢(shì)地讓對(duì)方“感覺”離職是個(gè)錯(cuò)誤的選擇。而這樣的談話對(duì)阻止業(yè)績(jī)下滑，并無益處。

“一旦他脾氣上來，很可能會(huì)找不到問題的關(guān)鍵?！毙鞕壷?，此時(shí)老搭檔心情肯定不好。因此，他主動(dòng)請(qǐng)纓，從嘮家常入手，慢慢了解為什么大家會(huì)有這樣的選擇，并將這些問題產(chǎn)生的個(gè)中緣由和陳學(xué)軍再進(jìn)一步溝通。

在徐檳的努力下，陳學(xué)軍終于明白了，公司團(tuán)隊(duì)雖精英群集，但不同企業(yè)的文化也隨之而至，缺乏統(tǒng)一思想，致使公司在發(fā)展上沒有共同的方向，由此各自為政、新老不和的情況就應(yīng)運(yùn)而生了。

通過分析，他們決定讓公司文化回到創(chuàng)業(yè)階段的艱苦奮斗，摒棄部門之爭(zhēng)，將客戶的利益重新放在了首位，就此公司的人才風(fēng)波才徹底平息。

“還好有徐檳的協(xié)助，我才明白有些事不是靠花錢就能解決的?！标悓W(xué)軍說，“現(xiàn)在我們都非常Open，我們更多會(huì)通過團(tuán)隊(duì)決議來確定公司戰(zhàn)略。但每當(dāng)遇到一些棘手的業(yè)務(wù)或管理問題時(shí)，我還是會(huì)很自然地找徐檳先聊一下。這不僅僅是信任的問題，在我們現(xiàn)在的團(tuán)隊(duì)中，大家都是非常信任彼此的。我覺得這更是一種習(xí)慣，一種依賴?！?/p>