音樂不會(huì)死也不會(huì)老，從口口相傳的時(shí)代到可以用某種物質(zhì)把它“留存”下來的時(shí)代，經(jīng)歷了一個(gè)漫長的過程。在這個(gè)漫長的過程之后，音樂很快進(jìn)入了飛速的演進(jìn)和革新時(shí)代，它的呈現(xiàn)形式越來越多元化，這不僅讓音樂本身更加豐富多彩，也讓音樂以更多的方式融入人們的生活。最近的這個(gè)10年，音樂與科技“攜手共進(jìn)”，伴隨著互聯(lián)網(wǎng)等新生事物的誕生與崛起，音樂也煥發(fā)出別樣的青春。

CD時(shí)代的盛與衰

2011年4月23日，“CD之父”大賀典雄去世，他當(dāng)年所努力推動(dòng)與倡導(dǎo)的激光唱片時(shí)代也已漸入暮年，不日將退出主流通市場(chǎng)已是心照不宣的事實(shí)。磁帶斷了黑膠唱片的財(cái)路，CD搶了磁帶的飯碗，現(xiàn)在輪到數(shù)字音樂要革CD的命。歷史車輪滾滾向前，音樂不會(huì)消失，但介質(zhì)和載體卻在不停地演進(jìn)。

在2001年之前，音樂產(chǎn)業(yè)享受著近10年的黃金時(shí)代：CD銷量持續(xù)上漲，1994年全球唱片銷量超過17億張，2000年突破25億張，銷售額達(dá)到370億美元。

身為索尼公司董事的大賀典雄在上世紀(jì)70年代不顧懷疑和反對(duì)，堅(jiān)持認(rèn)為CD將取代黑膠唱片。就像33轉(zhuǎn)黑膠唱片成功取代78轉(zhuǎn)唱片一樣。從78轉(zhuǎn)唱片每面僅能錄4～5分鐘到33轉(zhuǎn)每面可錄25分鐘，再到CD可以錄制一整首75分鐘的交響樂，外加更高解析度的音質(zhì)，音樂產(chǎn)業(yè)的技術(shù)升級(jí)已呼之欲出。

1982年，CD由索尼唱片首次推出后一炮打響。這種直徑僅12cm，以無損數(shù)字訊號(hào)記錄，可以非線性播放的“塑料片”短短5年內(nèi)在日本的銷量即超過黑膠唱片。同年，索尼公司推出了其品牌的第一臺(tái)CD播放機(jī)。1983年后，其他公司的CD機(jī)也相繼上市。一直到1999年，索尼公司幾乎以每年10款的速度更新其播放機(jī)。

當(dāng)時(shí)的音樂產(chǎn)業(yè)對(duì)錄音技術(shù)的高度敏感和不懈追求，使得音樂產(chǎn)業(yè)迎來了上世紀(jì)90年代的輝煌，產(chǎn)品形態(tài)的改變也帶動(dòng)了CD機(jī)生產(chǎn)商的火爆。但當(dāng)音樂產(chǎn)業(yè)正享受著專業(yè)技術(shù)帶來的勝利成果時(shí)，計(jì)算機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)已在潛移默化地改變著人們的生活。

互聯(lián)網(wǎng)給CD帶來危機(jī)

上世紀(jì)90年代，計(jì)算機(jī)技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)正在以“秒”為單位飛速發(fā)展和普及。個(gè)人電腦配置的不斷升級(jí)，硬盤容量從幾十MB到幾百G，從沒有聲卡到麥克風(fēng)、攝像頭一應(yīng)俱全，從局域網(wǎng)到互聯(lián)網(wǎng)，從3.5英寸軟盤到硬盤存儲(chǔ)。這些看似與音樂無關(guān)的技術(shù)和硬件革新，卻處處為CD唱片的衰落埋下伏筆。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代來了，它給音樂世界帶來的改變，讓你一刻也無法忽視。幾乎所有傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)都面臨一個(gè)難題，那就是如何將自己的生意搬上網(wǎng)。音樂產(chǎn)業(yè)幾乎花了10年的時(shí)間，讓自己從“一首成名曲養(yǎng)活歌手一輩子，一個(gè)巨星養(yǎng)活一個(gè)公司”的美夢(mèng)奇談中醒來。當(dāng)它睜眼時(shí)，看到的已經(jīng)不是盜版CD，而是網(wǎng)絡(luò)上無處不在、不用花費(fèi)半分半厘的音樂下載。

現(xiàn)在回首PC互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們覺得它異常短暫，以至于唱片公司未及反抗就被互聯(lián)網(wǎng)沖擊得不成樣子。但在展望移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代時(shí)，又覺得它太過遙遠(yuǎn)。音樂的未來是革新還是革命，就要看它還剩多少籌碼。

如果不是MP3編碼格式的發(fā)明，如果沒有光驅(qū)和足夠大的硬盤空間，人們也不會(huì)那么容易就將CD內(nèi)容復(fù)制，并通過互聯(lián)網(wǎng)與他人分享，或是利用燒碟軟件復(fù)刻出更多CD。

唱片公司對(duì)于這一切也并非熟視無睹，但原有的生產(chǎn)方式和商業(yè)模式，以及龐大的市場(chǎng)容量，讓他們并不相信這個(gè)初生的技術(shù)能夠撼動(dòng)實(shí)體店鋪的分銷能力。百年來，唱片公司“生產(chǎn)音樂-售賣實(shí)體產(chǎn)品-版權(quán)交易”的模式已經(jīng)形成了龐雜而封閉的生態(tài)體系，而這個(gè)生態(tài)體系長久未被打破的一處命門就在于技術(shù)的高門檻。由于復(fù)雜的工藝手段，黑膠幾乎沒有盜版；卡帶時(shí)代的“串磁帶”曾經(jīng)猖獗；到了CD時(shí)代，雖然音樂內(nèi)容制作的技術(shù)門檻仍在，但計(jì)算機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)幾乎為每個(gè)人配備了內(nèi)容復(fù)制和傳播的必要裝備。

打響 CD保衛(wèi)戰(zhàn)

人類進(jìn)入“互聯(lián)”時(shí)代，音樂必將“隨身”而入，當(dāng)技術(shù)壁壘不再成為有效的屏障之后，人們可以更加方便隨意地讓音樂進(jìn)入自己的耳朵。這樣一來，也必將給音樂產(chǎn)業(yè)帶來新的考驗(yàn)。

音樂產(chǎn)業(yè)開始動(dòng)用法律手段進(jìn)行保護(hù)，目標(biāo)囊括了文件分享平臺(tái)、服務(wù)提供者——比如Napster創(chuàng)始人肖恩·范寧（Shawn Fanning）、以及參與文件分享的個(gè)人用戶。從1999年年底開始，美國唱片業(yè)權(quán)威機(jī)構(gòu)美國唱片產(chǎn)業(yè)協(xié)會(huì)（RIAA）率領(lǐng)主要唱片公司相繼起訴Napster。從2003年9月開始，RIAA相繼對(duì)美國11456名非法下載音樂作品的網(wǎng)絡(luò)用戶提起訴訟。巨鯨音樂網(wǎng)CEO陳戈在其撰寫的《創(chuàng)業(yè)的旅程：為什么Google選擇了我》一書中，還原了當(dāng)時(shí)的細(xì)節(jié)——在幾乎人人都免費(fèi)下載盜版音樂的時(shí)代，“人們戲稱這11456人是‘樂透中獎(jiǎng)?wù)摺薄?/p>

但這些起訴并未能遏制網(wǎng)上音樂的的非法下載，反而使之變得更為猖獗。更可怕的是，這一系列動(dòng)作把唱片公司推到了不仁不義的境地。2001年底，唱片公司開始意識(shí)到網(wǎng)絡(luò)分銷渠道是其不可繞過的一道鴻溝。于是，當(dāng)時(shí)的五大唱片公司中的三巨頭——華納（Warner），百代（EMI）和博德曼（BMG）——聯(lián)合建立了MusicNet網(wǎng)絡(luò)商店，索尼（Sony）和環(huán)球（Universal）緊隨其后建立了Pressplay進(jìn)行跟進(jìn)。

當(dāng)時(shí)的這5大唱片公司幾乎壟斷了80%的音樂市場(chǎng)，對(duì)其他競爭對(duì)手非買即訴，Music Net和Press Play靠正版版權(quán)再次統(tǒng)治了網(wǎng)絡(luò)音樂。但它們所提供的服務(wù)卻并沒有吸引足夠多的用戶。由于唱片公司僅開放了部分曲目的下載，導(dǎo)致曲庫十分有限。其次，唱片公司為防止下載音樂被輕易復(fù)制，附加設(shè)置了許多技術(shù)限制，比如下載音樂可復(fù)制的次數(shù)、可以播放的時(shí)限等。這些總是“留一手”的有限開放外加“付費(fèi)沒商量”的模式只能把用戶推向?qū)ふ腋S富的免費(fèi)下載資源。于是這兩家音樂商店兩年內(nèi)相繼關(guān)閉。

音樂產(chǎn)業(yè)走進(jìn)新時(shí)空

即使網(wǎng)絡(luò)盜版音樂的傳播把唱片公司搞得焦頭爛額，但起碼它也幫了唱片公司一把——使他們的歌手更出名。面對(duì)歌手個(gè)人品牌的樹立，音樂產(chǎn)業(yè)正在經(jīng)歷著大規(guī)模的價(jià)值轉(zhuǎn)移。2007年，麥當(dāng)娜離開華納唱片，轉(zhuǎn)投全球最大現(xiàn)場(chǎng)演出公司Live Nation的懷抱。2009年，英國現(xiàn)場(chǎng)演出收入首次超過實(shí)體唱片售賣。作為無法復(fù)制與盜版的體驗(yàn)式消費(fèi)，現(xiàn)場(chǎng)演出成了整體下滑的音樂產(chǎn)業(yè)中僅有的增量市場(chǎng)。

在現(xiàn)場(chǎng)演出界享有盛名的音樂會(huì)制作人Harvey Goldsmith也在同一篇報(bào)道中稱，“在iPod時(shí)代來臨之前，唱片公司的路數(shù)就是為歌手舉辦巡回演唱會(huì)，而這么做是為了刺激能夠給公司帶來盈利的CD大賣。但現(xiàn)在完全逆轉(zhuǎn)了，現(xiàn)場(chǎng)演出變得越來越強(qiáng)勢(shì)，甚至完全主宰了全球的音樂市場(chǎng)?！?/p>

對(duì)于擁有影響力的歌手而言，這種合約其實(shí)大可不必簽?；ヂ?lián)網(wǎng)在無限放大了個(gè)人品牌和個(gè)人影響力之后，唱片公司對(duì)于歌手的幫助顯得微乎其微。大牌藝人紛紛脫離唱片公司，選擇單飛。2007年，老鷹樂隊(duì)在沒有任何唱片公司的幫助下自己發(fā)行了一張暢銷專輯。而英國收音機(jī)頭樂隊(duì)（Radiohead）則舍棄了百代（EMI）唱片，直接在互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)行自己的數(shù)字專輯。

作為搖滾樂隊(duì)的“收音機(jī)頭”似乎有著更多的實(shí)驗(yàn)精神。2007年10月10日，那張名為《In Rainbows》的數(shù)字專輯被放到其官網(wǎng)Radio-head.com出售，價(jià)格可以由用戶自定，即使輸入0也同樣可以獲得160kps的不加密MP3。很快整張專輯的內(nèi)容充斥網(wǎng)絡(luò)，歌迷知道銷售的款項(xiàng)可以直接給到自己的偶像，紛紛解囊，甚至平均出價(jià)達(dá)到了4.5英鎊。雖然比iTunes Store一般專輯的售價(jià)稍低，但還是有一個(gè)讓人非常驚喜的結(jié)果。

有了這個(gè)實(shí)驗(yàn)性的先驅(qū)，眾多歌手紛紛效仿。Oasis為了向Radiohead致敬，將他們的新單曲也做成了免費(fèi)下載。脫離了唱片公司的歌手依然呼風(fēng)喚雨，但失去了歌手的唱片公司則變得脆弱不堪。唱片公司在大規(guī)模價(jià)值轉(zhuǎn)移的過程中，將寶押在了不確定性最強(qiáng)的個(gè)人身上?？墒?，歌手會(huì)退休，潮流會(huì)變更。而唯一能夠乖乖聽話、為其掙錢千千萬萬年的是躺在數(shù)據(jù)庫里的音樂版權(quán)。如何將音樂版權(quán)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)并放大，才是唱片公司安身立命的根本和長久穩(wěn)定的收入源流。

當(dāng)網(wǎng)絡(luò)渠道商基本完成了第一波掠奪式增長后，幾大巨頭浮出水面，版權(quán)問題就成了競爭對(duì)手之間、大鱷與小蝦之間互相傾軋的工具。就像視頻網(wǎng)站在積攢大量用戶之后，忙不迭地花重金購買正版內(nèi)容、刪除盜版內(nèi)容爭相“洗白”自己一樣，網(wǎng)絡(luò)音樂同樣也在經(jīng)受著版權(quán)問題的拷問。這對(duì)于唱片公司來說，是個(gè)絕佳的再次迎頭趕上的機(jī)會(huì)，并要認(rèn)真想想未來10年的發(fā)展路徑。否則輸?shù)袅薖C互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的唱片公司，將再次失去移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)遇。

“鎖住”了耳朵“掏不出錢”

當(dāng)我們?cè)俅握務(wù)撘魳?，語境已經(jīng)被定義在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，智能終端讓很多事成為可能。用什么聽音樂成為了一個(gè)多項(xiàng)選擇題，音響、電腦、iPod、iTouch、手機(jī)還是車載音樂播放器？它對(duì)人們的生活已經(jīng)不再是單純的聽覺享受，而是變成了一種應(yīng)用場(chǎng)景。在線聽還是離線聽也只是一種結(jié)合應(yīng)用場(chǎng)景的抉擇而已。iPod時(shí)代讓人們口袋里可以裝著1000首歌，而風(fēng)潮暗涌的“云音樂”服務(wù)讓海量曲庫跟著用戶走?！耙辉贫嗥痢钡臅r(shí)代使得音樂播放終端多元化，也使得音樂與互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提供商、硬件生產(chǎn)商等發(fā)生強(qiáng)烈關(guān)聯(lián)。這是音樂產(chǎn)業(yè)的一個(gè)新機(jī)會(huì)。

首先，互聯(lián)網(wǎng)將唱片公司原有的實(shí)體銷售渠道一再壓縮，實(shí)體唱片也變成了無形的音樂文件，唱片公司的核心資產(chǎn)僅剩下受法律保護(hù)但總被侵犯的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。無法管控的傳播通路和無形的產(chǎn)品形態(tài)，使得唱片公司如同被攔腰斬?cái)啵c以前掏錢買CD的消費(fèi)者徹底失去了聯(lián)系，成為互聯(lián)網(wǎng)大潮中的一片浮萍。而唱片公司作為內(nèi)容提供商，也曾經(jīng)努力通過技術(shù)手段建立自己在互聯(lián)網(wǎng)上的渠道力和運(yùn)營力，但卻未能成功。原因有互聯(lián)網(wǎng)免費(fèi)精神對(duì)于用戶價(jià)值觀的巨大改變，使得用戶對(duì)于付費(fèi)產(chǎn)品選擇更加謹(jǐn)慎。

當(dāng)唱片公司發(fā)現(xiàn)“讓用戶掏錢”變得沒那么容易之后，轉(zhuǎn)而和希望合作的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)提供商進(jìn)行音樂授權(quán)議價(jià)。這種從渠道獲利的想法沒有錯(cuò)誤。2003年iTunes音樂商店的成功讓當(dāng)時(shí)的5大唱片公司一度歡欣鼓舞，70%的收入分成歸唱片公司所有，3年間分得7億美元。

但這對(duì)于在上世紀(jì)90年代，每年唱片銷售額300多億美元的唱片產(chǎn)業(yè)而言，不知是喜還是憂。“蘋果”的成功在于軟件與硬件絕妙配合，搭起了一座有圍墻的花園。在控制了終端的情況下，正版音樂付費(fèi)下載的渠道才能夠行之有效。

然而，雅虎、微軟乃至亞馬遜相繼涉足網(wǎng)絡(luò)音樂服務(wù)，在沒有自有播放終端的支持下，還沿用了付費(fèi)下載模式。雖然各自的用戶數(shù)都不算少，但這無異于唱片公司自己搭建網(wǎng)絡(luò)銷售渠道，在相同內(nèi)容面前，用戶會(huì)毫不猶豫地選擇免費(fèi)、遠(yuǎn)離付費(fèi)。果然，各家的嘗試紛紛以失敗告終，合作的唱片公司也陸續(xù)撤出。這對(duì)于唱片公司而言，應(yīng)該是一個(gè)警示，在既沒有網(wǎng)絡(luò)分銷渠道又無法掌握播放終端的情況下，如何與免費(fèi)匹敵？

答案或許是唱片公司不愿承認(rèn)也難以說出口的——那就是免費(fèi)。

向左走還是向右走

一切事物在發(fā)展中都會(huì)產(chǎn)生無法回避的矛盾，但不管這個(gè)矛盾有多深，音樂產(chǎn)業(yè)的發(fā)展永不停止，是要守住過去，還是要開創(chuàng)未來，這是個(gè)方向性的問題?！吧鲜兰o(jì)90年代的時(shí)候，唱片工業(yè)擁有強(qiáng)大的地位、龐大的營收和銷售渠道，不可能說第二天就都棄之不用，馬上100％擁抱新科技了?！标惛暝诮邮堋渡虡I(yè)價(jià)值》采訪時(shí)稱，“但10年的拖延之后，現(xiàn)在已經(jīng)沒有太多不能失去的了?！?/p>

音樂版權(quán)價(jià)值在過去十幾年一直被低估，但現(xiàn)在關(guān)于版權(quán)價(jià)值的討論和對(duì)盜版的討伐正在為版權(quán)方帶來新的契機(jī)。2011年IFPI國際唱片協(xié)會(huì)發(fā)布的年度數(shù)字音樂報(bào)告主題就是“政府可以逆轉(zhuǎn)盜版的潮頭”，版權(quán)價(jià)值的釋放在今后幾年效果將更加明顯。

一方面著眼于尋找新的合作模式，一方面又要防止走回頭路，音樂的未來到底會(huì)在哪里？

據(jù)IFPI國際唱片協(xié)會(huì)發(fā)布的數(shù)字顯示，2010年全球數(shù)字音樂營收達(dá)到46億美元，比上年增長6%，而授權(quán)的音樂服務(wù)多達(dá)400多項(xiàng)。音樂公司開始學(xué)著通過多元化的合作模式來滿足消費(fèi)者購買和試聽音樂的需求并增加營收，而2010年唱片公司的營收組成中，數(shù)字音樂已經(jīng)占到了29%。

除了直接消費(fèi)音樂內(nèi)容本身，還有更多運(yùn)用了音樂元素的應(yīng)用出現(xiàn)。其中，音樂游戲就是一個(gè)屢次誕生奇跡的領(lǐng)域。2005年問世的視頻游戲《吉他英雄》在短短3年間盈利10億美元，唱片公司雖然抱怨獲得的授權(quán)費(fèi)過少，但卻刺激了實(shí)實(shí)在在的歌曲銷售。

這款游戲究竟有多火？美國搖滾樂隊(duì)Aerosmith在1974年發(fā)布的一首老歌“Same Old Song and Dance”在《吉他英雄》上推出后，可監(jiān)控的iTunes和其他正版下載站點(diǎn)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，其單曲下載量飆升了446%。音樂產(chǎn)業(yè)面對(duì)如此有效的營銷功能不禁驚訝，而環(huán)球唱片的母公司Vivendi直接將《吉他英雄》的發(fā)行商Activision收購，納入自身業(yè)務(wù)。

在《吉他英雄》挖掘了上個(gè)世紀(jì)60～70年代的搖滾經(jīng)典之后，Tapulous公司出品的一款iPhone手機(jī)游戲應(yīng)用，使用當(dāng)代流行歌手的音樂同樣獲得了成功。其名為Tap Tap Revenge的手機(jī)游戲在登陸App Store的第一個(gè)月，就獲得了100萬用戶。而2009年，環(huán)球唱片同樣也找到Tapulous公司，簽署了一系列協(xié)議，希望Tapulous公司幫助其廠牌名下的歌手制作相應(yīng)的手機(jī)游戲，于是有了“Lady Gaga Revenge”的出現(xiàn)。但2010年，Tapulous公司卻意外地被迪斯尼收購。

“無論是像MTV這樣靠廣告支持的媒體，還是增值服務(wù)類彩鈴、云服務(wù)，或者是音樂類的游戲，如果這三個(gè)有著龐大用戶群的收入線都能夠分50％給版權(quán)內(nèi)容和唱片工業(yè)，那么唱片工業(yè)還不能養(yǎng)活自己嗎？”這是陳戈對(duì)于未來音樂產(chǎn)業(yè)的理想設(shè)計(jì)，“全球范圍內(nèi)，如果這三種大的商業(yè)模式是并存的，唱片工業(yè)對(duì)三個(gè)模式統(tǒng)一開放的話，不出5年，數(shù)字音樂產(chǎn)業(yè)在全球應(yīng)該是一個(gè)上千億美元的規(guī)模?！?/p>

今天，契機(jī)已經(jīng)出現(xiàn)，但游戲規(guī)則還沒有確立，分成比例沒有成為慣例。在這個(gè)時(shí)刻，已經(jīng)“沒有太多可失去的”的唱片公司，是時(shí)候拿出鮮明態(tài)度，來破舊出新了。