有形的組織背后是無形力量的支持，豐田的運(yùn)作能夠達(dá)到如此寧靜的境界，歸根到底離不開豐田精神、豐田文化價值觀的內(nèi)在力量，文化的力量決定了一個組織的基本行為方式，是引領(lǐng)組織永續(xù)長存的靈魂。

豐田公司是一家典型的營銷型組織，它將組織外部的經(jīng)銷商、消費(fèi)者、供應(yīng)商等群體納入組織大系統(tǒng)，徹底將基于預(yù)測計劃的傳統(tǒng)研產(chǎn)銷價值鏈倒轉(zhuǎn)過來，以顧客的個性化需求為初始輸入，作為第一動力，拉動企業(yè)銷售、研發(fā)、生產(chǎn)和物流等運(yùn)作環(huán)節(jié)的作業(yè)活動，按照“后道工序即用戶”的原則，建立了公司與客戶之間的即時聯(lián)系。豐田生產(chǎn)方式聞名于世，顯示了獨(dú)特的組織業(yè)務(wù)模式、工作方式和決策方式，它的作業(yè)活動緊密連接在一起，仿佛一條生生不息的河流。有形的組織背后是無形力量的支持，豐田的運(yùn)作能夠達(dá)到如此寧靜的境界，歸根到底離不開豐田精神、豐田文化價值觀的內(nèi)在力量，文化的力量決定了一個組織的基本行為方式，是引領(lǐng)組織永續(xù)長存的靈魂。本文將對豐田的文化大綱進(jìn)行解讀，呈現(xiàn)豐田歷史重要人物的理念，并對企業(yè)文化管理的核心問題提出一點(diǎn)思考。

豐田綱領(lǐng)的結(jié)構(gòu)性力量

豐田綱領(lǐng)有五條，1953年由豐田喜一郎及其義兄利三郎歸納出來，它繼承了豐田喜一郎父親豐田佐吉的部分理念，凝結(jié)了很多豐田創(chuàng)業(yè)元老的智慧，時至今日仍然是全體豐田人的行為理念。這五條綱領(lǐng)，具有內(nèi)在結(jié)構(gòu)，有無限力量，幫助豐田成長為一家有德行的公司，支撐著豐田前進(jìn)的步伐。

為什么第一條是“上下一致，至誠工作，產(chǎn)業(yè)報國”呢？第一條是根本的信念，規(guī)定了組織中人與人之間的關(guān)系，人與工作的關(guān)系，企業(yè)與國家的關(guān)系，可謂綱領(lǐng)中的大綱領(lǐng)，顯示出豐田駕馭整個組織的視野。日本文化與中國十分類似，屬于遵循等級結(jié)構(gòu)的東方文化，講究同心同德，如果不能從上下一致開始就很難形成一個整體，上下一致正是切中了等級結(jié)構(gòu)行為規(guī)則的核心，所謂抱團(tuán)打天下，人心齊泰山移。確立了人與人的關(guān)系，組織中的行為才能具備基本的一致性，這是協(xié)作行為的基礎(chǔ)。至誠工作則表明了豐田人對工作的態(tài)度。日本人受佛教禪宗影響很深，做事講究刨根問底、精益求精，用“至誠”這個態(tài)度去工作，員工不只是干完工作，還要不斷尋求新的工作方式創(chuàng)造性地工作。對于日本這樣一個資源匱乏、不甘寂寞的小國，產(chǎn)業(yè)報國是國民的責(zé)任，政府也對于汽車產(chǎn)業(yè)投入很多實(shí)際的支持。產(chǎn)業(yè)報國規(guī)定了豐田與國家之間的關(guān)系，表明豐田責(zé)任在身，并非一個只追逐自身股東價值最大化的賺錢機(jī)構(gòu)，它不會致力于追求以政府為靠山的壟斷行為，它知道自己的國民身份。

致力于研究和創(chuàng)造，永遠(yuǎn)領(lǐng)先于時代潮流。第二條刻畫出企業(yè)的核心競爭力，也顯示出豐田的品位和抱負(fù)。一家組織必須清楚地知道自身的使命與業(yè)務(wù)，這是組織賴以存在的根本。有了這種規(guī)定性，組織才知道自己做什么，組織成員才知道努力的方向。致力于研究和創(chuàng)造充分顯示出了豐田創(chuàng)業(yè)者的遠(yuǎn)見。在20世紀(jì)50年代，美國福特、通用等汽車公司的大規(guī)模流水作業(yè)線造就了超乎想象的汽車產(chǎn)量，單車成本的大幅下降使生產(chǎn)能力與消費(fèi)能力對接，大規(guī)模生產(chǎn)與大規(guī)模銷售結(jié)合，成就了美國汽車業(yè)的霸主地位。豐田沒有盲目引進(jìn)生產(chǎn)線，沒有忙于把產(chǎn)品推銷到更多客戶那里去，而是看到了競爭的要害——研究和創(chuàng)造。它從一開始就腳踏實(shí)地在最根本的環(huán)節(jié)做文章。豐田不是跟風(fēng)式學(xué)習(xí)，豐田的研究創(chuàng)造不只是突破技術(shù)瓶頸，不只是研發(fā)新車，還創(chuàng)造了順應(yīng)日本市場的小批量多品種的生產(chǎn)方式以及與之相適應(yīng)的一組運(yùn)作模式。永遠(yuǎn)領(lǐng)先于時代潮流表明了豐田的抱負(fù)。那時豐田家用轎車剛起步，還遠(yuǎn)沒有進(jìn)軍美歐市場的能力，在生產(chǎn)和市場控制能力遠(yuǎn)落后于美國、技術(shù)能力遠(yuǎn)遜于德國等歐洲企業(yè)的狀態(tài)下，豐田偏偏要在研究創(chuàng)造上永遠(yuǎn)領(lǐng)先于時代潮流，真是一種有激勵作用的遠(yuǎn)大目標(biāo)，或許也是對自身不足的提醒。這就是一種遠(yuǎn)見，一種洞察力。

第三條戒華美，追求質(zhì)實(shí)剛健。這一點(diǎn)充分體現(xiàn)了豐田的智慧，超越精明，超越小聰明的智慧，它知道自己“不”做什么。把第三條與第二條放在一起對比，“致力于研究和創(chuàng)造，永遠(yuǎn)領(lǐng)先于時代潮流”，規(guī)定了要做什么，什么是核心競爭力；“戒華美，追求質(zhì)實(shí)剛健”，規(guī)定了不做什么，什么是浪費(fèi)精力。這兩條都是原則，一正一反，體現(xiàn)出大取舍的智慧。豐田不大喜歡追求表面文章，討厭表面華麗沒有實(shí)質(zhì)內(nèi)涵。豐田的“眾神之神”、豐田生產(chǎn)方式的實(shí)際締造者大野耐一對此有執(zhí)著的堅持，他提出要追求本質(zhì)效率，不追求表面效率，拋棄所謂的“大”，只生產(chǎn)顧客需要的產(chǎn)品，在必要的時間只提供必要的數(shù)量。豐田的生產(chǎn)系統(tǒng)是一種獨(dú)特管理方式與獨(dú)特技術(shù)結(jié)合的產(chǎn)物，它在一個流水線上生產(chǎn)不同種類的汽車，采用多能工，一個人看護(hù)多臺機(jī)器、執(zhí)行多個作業(yè)工序，它有自己發(fā)明的專用設(shè)備儀器，真正使日本擁有了全球無可匹敵的生產(chǎn)制造能力。就是這套系統(tǒng)，這種方式，大野耐一和豐田人堅持了40年才使其逐步完善，其間經(jīng)歷了無數(shù)失敗，假如有一點(diǎn)投機(jī)取巧、追求表面文章的心理，事情開始不久就會被否定掉。

溫情友愛，營造家庭般的和美氛圍。與西方組織理論認(rèn)為現(xiàn)代企業(yè)組織的基本特征是對等合作的契約關(guān)系不同，東方的企業(yè)組織中存在著很強(qiáng)的情面文化，把企業(yè)當(dāng)做家庭會產(chǎn)生負(fù)面影響，人情破壞制度法則，無法與效率要求協(xié)調(diào)起來，無法適應(yīng)客觀競爭中的結(jié)果要求，甚至由于搞裙帶關(guān)系弱化組織能力。然而，一個組織如果不能扎根于本社會的文化，則很難進(jìn)行管理。正如德魯克評價的，豐田很好地將西方的技術(shù)、市場法則與日本社會的自身文化結(jié)合起來。豐田致力于在組織內(nèi)部營造一種溫情友愛的和美氛圍，就是要讓所有豐田人都把公司看做自己的家庭，是一輩子賴以生存的依靠，這樣，內(nèi)部的協(xié)作行為容易建立，貢獻(xiàn)行為容易產(chǎn)生，團(tuán)隊合作行為容易產(chǎn)生。豐田用了一系列相互促進(jìn)相互制約的制度措施來呵護(hù)承載這一文化理念。一方面，豐田職工的婚喪嫁娶等個人大事，都由豐田出面安排解決，打消職工的后顧之憂，豐田采用終身雇傭制，保證職工與公司共進(jìn)退同發(fā)展；另一方面，豐田嚴(yán)格控制管理人員的私下交往，工作之外基本不允許私自進(jìn)行社會聯(lián)系，以避免結(jié)黨營私裙帶關(guān)系，還通過教父制等傳幫帶行為，引領(lǐng)員工走專業(yè)化路徑，不斷深化專業(yè)能力，避免偷懶等不思進(jìn)取的行為。

豐田綱領(lǐng)的最后一條，尊重神佛，心懷報恩感激之情生活。如果說第四條“溫情友愛，營造家庭般的和美氛圍”是豐田作為一個組織如何與社會文化價值觀相適應(yīng)，那么“尊重神佛，心懷報恩感激之情生活”就是豐田與日本社會信仰的緊密融合，奠定了豐田這樣一個組織與社會之間的根本關(guān)系。日本企業(yè)通過融入社會信仰，順應(yīng)佛教禪宗等精神信仰，鼓勵員工按照刨根問底的精神完成工作，照精益求精大取大舍，引導(dǎo)員工做一個不斷深化自身能力的專業(yè)人。豐田人尊崇神佛，吸收了社會信仰和社會基本價值觀，遵循報恩感激之情對待人與人、人與組織、組織與社會之間的關(guān)系，這樣任何一個加盟組織的成員具有行為的內(nèi)在一致性，具有基本的職業(yè)行為習(xí)性，員工的貢獻(xiàn)行為、協(xié)作行為由此獲得了社會信仰的支撐，并反過來強(qiáng)化了社會信仰。

創(chuàng)業(yè)者的智慧與境界

豐田文化綱領(lǐng)短短的五句話，沒有浮華的辭藻，沒有工整的對仗，沒有故意表現(xiàn)的熱情，沒有追逐社會熱點(diǎn)，卻顯示出強(qiáng)大的結(jié)構(gòu)性力量，將一個組織生存發(fā)展的基本命題和價值觀全部收入其中，既具備整體性又能抓住要害，豐田文化的生命力由此而來。當(dāng)然，50多年前由創(chuàng)業(yè)者們制定的文化大綱在當(dāng)今時代并非沒有挑戰(zhàn)，豐田走向全球化發(fā)展，面對全球合作伙伴和雇員，像“產(chǎn)業(yè)報國，尊崇神佛”這樣的理念可能很難被其他社會文化所接受，豐田也為此做出了很多調(diào)整，例如在日本本土之外的機(jī)構(gòu)，豐田并不特別強(qiáng)化其核心理念，做出了針對性的調(diào)整，主張“遵守各國、各地區(qū)的文化習(xí)俗，通過扎根于當(dāng)?shù)厣鐣钠髽I(yè)活動為當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)建設(shè)和社會發(fā)展作出貢獻(xiàn)”。再如，以前關(guān)注不足的工業(yè)化發(fā)展與環(huán)境之間的關(guān)系，豐田提出“以提供環(huán)保安全的產(chǎn)品為使命，通過所有企業(yè)活動為創(chuàng)造更美好舒適的生存環(huán)境和更富裕的社會而不懈努力”。

豐田做出了適應(yīng)全球化環(huán)境的調(diào)整，其文化的根本內(nèi)容、核心基因并未改變，豐田人仍然在堅持這些傳承多年的理念。為了更深入地理解豐田文化的內(nèi)在力量，有必要回顧豐田佐吉、豐田喜一郎、石田退三、奧田碩和大野耐一等創(chuàng)業(yè)元老充滿智慧的企業(yè)思想。

豐田佐吉是豐田自動織機(jī)公司的締造者，他對兒子喜一郎說：“我制作織機(jī)為國家作出了貢獻(xiàn)，你就制造汽車吧?！必S田佐吉看到了政府發(fā)展汽車工業(yè)的決心，他的愛國之心，他經(jīng)營織機(jī)公司的巨大成功，都為豐田汽車的誕生發(fā)展作出了貢獻(xiàn)。

而豐田喜一郎則是豐田汽車的實(shí)際創(chuàng)建者。喜一郎并不希望依靠父親的幫助繼續(xù)做自動織機(jī)生意，他一直存有開創(chuàng)一個新事業(yè)的想法，1938年8月28日豐田汽車工業(yè)股份公司成立了，從此他用一生致力于汽車的研發(fā)和生產(chǎn)。他早期就談到過：“我們應(yīng)該改變制造出多少汽車就銷售多少汽車這種方針，而應(yīng)該以市場的需求來決定制造什么樣的汽車、制造多少汽車?！必S田喜一郎的理念和行為影響了豐田的整體運(yùn)作模式，順應(yīng)了顧客經(jīng)濟(jì)時代的來臨，并通過創(chuàng)造生產(chǎn)方式、現(xiàn)場主義這些實(shí)際做法落實(shí)了根本理念。

豐田汽車的發(fā)展史上，一些重要的外姓人士對于豐田文化的建立傳承同樣起了很大作用。石田退三接替喜一郎任豐田總裁，被稱為“中興之祖”，他呵護(hù)著豐田創(chuàng)始人的理念：“我現(xiàn)在絕不能再掉以輕心。我必須守護(hù)發(fā)明家佐吉、喜一郎父子所培養(yǎng)起來的萌芽，帶領(lǐng)企業(yè)大步向前，并儲備好企業(yè)發(fā)展所需的資金?！蓖瑫r，石田退三也用自己的智慧豐富和發(fā)展了豐田的文化，他有很多獨(dú)到的經(jīng)營哲學(xué)：“你必須不斷地讓公司賺錢，然后才能從公司領(lǐng)取應(yīng)得的報酬我不會忘記得到的幫助，將來一定會報答。是豐田給我飯吃，必須進(jìn)行報償。但我并不期待別人向我報恩看上去十分完美的人雖然存在，但那卻是學(xué)不來的，重要的是自己要如何做。”豐田的“異端分子”奧田碩，被稱為豐田的現(xiàn)代大總管，他同樣為豐田增添了有益的價值觀，他認(rèn)為：“經(jīng)營者首先是要賺錢的，而不要總說些企業(yè)的社會責(zé)任那樣冠冕堂皇的話我可以給你權(quán)限，可是你必須負(fù)起責(zé)任。公司委派的工作一定要完成，否則就是失職只要積極向前看，就會看到嶄新的世界認(rèn)真做事的人才會成功。無論做什么事，在機(jī)會來臨之前不斷修煉都是最重要的?！?/p>

當(dāng)然，豐田最出名的人物是大野耐一，豐田生產(chǎn)方式的真正締造者，1975年升任豐田副總裁，被稱為“眾神之王”，他用了四十年的時間從事生產(chǎn)實(shí)踐，終于完成了喜一郎的心愿，使得豐田生產(chǎn)成為一種貢獻(xiàn)于世界的新方式，結(jié)束了美國大規(guī)模流水生產(chǎn)的統(tǒng)治地位。大野耐一并非一位嚴(yán)格意義上的經(jīng)營管理者，他的智慧主要體現(xiàn)在企業(yè)的工作方式上，體現(xiàn)在組織的整體存在方式上，他的很多話值得仔細(xì)品味?！跋劝褭C(jī)器停下來吧”，只在必要的時間，生產(chǎn)必要的數(shù)量，不要生產(chǎn)多余的東西，不要制造庫存，做得太多就是浪費(fèi)。因?yàn)榉e壓的零件還需要找地方來放置所謂豐田生產(chǎn)方式，其實(shí)非常簡單。我們只嚴(yán)格依實(shí)際需要生產(chǎn)產(chǎn)品，然后再將其全部賣掉，這就是最賺錢的方法不是制造很多產(chǎn)品公司就能賺錢，因?yàn)榭赡軙圃旌芏噘u不掉的產(chǎn)品，要支付很多的薪水，或許還必須給很多獎勵?！薄熬婀芾矸ㄊ鞘苊绹某壥袌鰡l(fā)而誕生的?？腿酥毁u必要的商品，店員也只補(bǔ)充能賣掉的那部分。這樣一來，就不需要多余的存貨，也不會費(fèi)錢。多余的東西只會白白占用資金，這是超級市場生產(chǎn)方式”

在豐田的發(fā)展史上，這些“大佬”級人物顯示出了獨(dú)特的智慧，他們的理念很大程度上奠定了豐田的文化基因，這使得豐田公司有股精神，有種境界。閉上眼睛想象豐田的生產(chǎn)系統(tǒng)，簡直是一條寧靜的河流，充滿了禪的詩意和寧靜。那是一種境界，一種靈氣與修煉相融的境界。在日本，豐田被稱為“宗教國家”，這體現(xiàn)在家族信仰之中，體現(xiàn)在公司的文化之中，也體現(xiàn)了日本社會的獨(dú)特之處，豐田家族、公司和社會三位一體的整合為日本產(chǎn)業(yè)社會的發(fā)展找出了一條自強(qiáng)之路。

企業(yè)文化管理的核心問題

體會豐田文化的智慧境界之后，反觀國內(nèi)一些企業(yè)的文化管理，不免令人感覺落差太大，很多都是些美麗的文字，不是表面光鮮、空洞乏味的大口號，就是陷入瑣碎、不知所云的道德說教，往往社會上有什么風(fēng)向標(biāo)似的關(guān)鍵詞，就趕忙加入自己的文化價值觀陳述。一些公司的文化表述是拿來做樣子的，大量國有企業(yè)的文化表現(xiàn)出了同質(zhì)性，什么“敬業(yè)、高效、團(tuán)結(jié)、奉獻(xiàn)、愛國、創(chuàng)新”，國家的風(fēng)向是什么，企業(yè)就跟風(fēng)表述，文化隨著領(lǐng)導(dǎo)動。文化落空成了文本，毫無自身組織的獨(dú)特個性，根本起不到引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展、奠定重要決策前提和協(xié)調(diào)行為活動的作用，難于獲得組織成員的支持認(rèn)同，缺少深層次的激勵作用。

企業(yè)文化并非單獨(dú)的活動，它是組織的一項(xiàng)重要功能，滲透于企業(yè)所有的作業(yè)活動與決策活動之中，看不見摸不著似乎又存在那么一點(diǎn)，一個組織很難將自己的文化提煉出來，提煉得不準(zhǔn)確，容易錯失掉最精髓的東西。下面借助豐田文化的例子，談一點(diǎn)企業(yè)文化管理需要注意的核心問題，即企業(yè)的核心文化價值觀要有哪些內(nèi)容，要對哪些問題做出價值判斷，這些價值判斷針對企業(yè)組織生存發(fā)展的本質(zhì)命題做出了決策的價值前提約定：

1.企業(yè)對待自身使命的理念，對待業(yè)務(wù)的價值選擇，這表達(dá)了在整個組織的存在基礎(chǔ)面前我們的理念是什么，可以簡化理解為組織對客戶的態(tài)度，我們?yōu)檎l提供多少貢獻(xiàn)，這個過程中我們的態(tài)度是什么。（組織與客戶之間的關(guān)系）

2.企業(yè)對員工的價值選擇，對待員工的態(tài)度，再全面一點(diǎn)可以包括股東、高管、專業(yè)人士和員工之間的關(guān)系，這說明了企業(yè)中的利益相關(guān)者與組織之間的關(guān)系，這種關(guān)系的性質(zhì)決定組織中成員之間人際關(guān)系。（組織中人與人之間的關(guān)系）

3.企業(yè)對待工作的價值選擇，組織成員在面對一項(xiàng)項(xiàng)具體工作時的態(tài)度，任何一個崗位在做工作時的態(tài)度，這是對工作方式的價值選擇。（組織成員如何對待工作）

4.企業(yè)與其所處的國家、社會、自然環(huán)境之間的關(guān)系，企業(yè)在國家使命、社會責(zé)任方面的價值選擇。（組織與社會環(huán)境之間的關(guān)系）

5.企業(yè)整體發(fā)展，在面對客戶需求和競爭約束下，希望強(qiáng)化的一項(xiàng)核心能力，什么是企業(yè)賴以存在的最根本的競爭要素，或者屬于企業(yè)精神基因被成員堅守的一個特色。有關(guān)這方面的陳述，也可以清楚地表達(dá)企業(yè)“不做什么”“不支持什么”。（組織堅持什么或者不堅持什么的一個重要選擇）

確立了這些內(nèi)容之后，企業(yè)文化的核心內(nèi)容就具備了，這些內(nèi)容定義了企業(yè)的基本價值觀選擇，這些是基礎(chǔ)部分，之后如果有余力，可以搞點(diǎn)文學(xué)化、形象化的修飾，以利于理解、接受和傳播。領(lǐng)導(dǎo)行為就是提煉、整合、形成和傳播這些文化價值觀，使之成為組織的行為前提，成為每一名員工的行為前提。（作者來自中國石油大學(xué)商學(xué)院）

（編輯：可瀟wqz3217@163.com）

豐田綱領(lǐng)：

第一條 上下一致，至誠工作，產(chǎn)業(yè)報國。

第二條 致力于研究和創(chuàng)造，永遠(yuǎn)領(lǐng)先于時代潮流。

第三條 戒華美，追求質(zhì)實(shí)剛健。

第四條 溫情友愛，營造家庭般的和美氛圍。

第五條 尊崇神佛，心懷報恩感激之情生活。

致力于研究和創(chuàng)造，永遠(yuǎn)領(lǐng)先于時代潮流。這種遠(yuǎn)見洞察力說明豐田不是一個單純?yōu)榱藪赍X、簡單追逐股東價值最大化的公司。在開始就抱定了研究和創(chuàng)造這個要害，只有在這里奠定能力，才能使自己免于淪為只愿意引進(jìn)先進(jìn)生產(chǎn)線設(shè)備的代工廠和忙于擴(kuò)大產(chǎn)能、忙于占領(lǐng)市場、忙于提高收入的二流角色。

太多的企業(yè)不注意文化價值觀有關(guān)“不做什么”的約束，隨著利益驅(qū)動任意投入短期行為中，任意選擇路徑，任意多元化，結(jié)果把自己做成“國民經(jīng)濟(jì)”模式，走向能力分散、表面龐大實(shí)則臃腫的大而不強(qiáng)之路。有些企業(yè)喜歡在產(chǎn)品的表面上做文章，制造個短期吸引人的概念，嘩眾取寵，刺激銷量，對決定產(chǎn)品服務(wù)的基礎(chǔ)技術(shù)與核心能力卻懶得下工夫。

試想，如果有一整套辦法克服講情面帶來的負(fù)面影響，有溫情友愛家庭般的和美氛圍，員工在這樣溫暖和諧的氛圍中，如何不好呢？中國人民大學(xué)教授、營銷專家包政認(rèn)為，豐田等日本企業(yè)建立了基于等級結(jié)構(gòu)的規(guī)則次序，通過制度規(guī)范建立了現(xiàn)代企業(yè)所需要的理性規(guī)則，同時又將日本講究等級、注重家庭親情的傳統(tǒng)文化保留了下來，工作關(guān)系的規(guī)則與人際關(guān)系的價值觀相互協(xié)調(diào)，這種做法值得思考。

工業(yè)組織有其內(nèi)在邏輯，資本意志和技術(shù)力量加于人諸多壓力，而且由于競爭、利益不一致等原因造成的矛盾時有發(fā)生，這些都需要外在的精神力量疏導(dǎo)，豐田正是依靠“尊重神佛，心懷報恩之情”的理念，獲得了員工的敬畏之心、感激之情，形成了人、組織與社會之間的良性互動。

奧田碩同樣為豐田增添了有益的價值觀，他認(rèn)為：“經(jīng)營者首先是要賺錢的，而不要總說些企業(yè)的社會責(zé)任那樣冠冕堂皇的話。我可以給你權(quán)限，可是你必須負(fù)起責(zé)任只要積極向前看，就會看到嶄新的世界。認(rèn)真做事的人才會成功。無論做什么事，在機(jī)會來臨之前不斷修煉都是最重要的。”

大野耐一并非一位嚴(yán)格意義上的經(jīng)營管理者，他的智慧主要體現(xiàn)在企業(yè)的工作方式及組織的整體存在方式上，他的很多話值得仔細(xì)品味。“先把機(jī)器停下來吧”“只在必要的時間，生產(chǎn)必要的數(shù)量，不要生產(chǎn)多余的東西，做得太多就是浪費(fèi)所謂豐田生產(chǎn)方式，其實(shí)非常簡單。我們只嚴(yán)格依實(shí)際需要生產(chǎn)產(chǎn)品，然后再將其全部賣掉，這就是最賺錢的方法?！?/p>

大量國有企業(yè)，其文化表現(xiàn)出空洞的同質(zhì)性，什么“敬業(yè)、高效、團(tuán)結(jié)、奉獻(xiàn)、愛國、創(chuàng)新”，國家的風(fēng)向是什么，企業(yè)就跟風(fēng)似的表述什么，看不見摸不著似乎又存在那么一點(diǎn)。一個組織沒有自己精準(zhǔn)的文化，蒼白的語言文字表達(dá)詞不達(dá)意，容易失掉精髓的東西。