【專家評(píng)析】

李安的成績都是自我突破，而不是行業(yè)突破。雖然追得很辛苦，最終也只是一個(gè)“me too”。

李安公司的發(fā)展歷程及其管理層的創(chuàng)新圖變意愿絕對(duì)不用懷疑，新世紀(jì)10年的成就也必須肯定，但這個(gè)品牌卻在越過規(guī)模門檻后，陷入跨國品牌（耐克、阿迪達(dá)斯）與本土品牌（安踏）、休閑體育品牌（被自己賣掉的KP）的夾擊之中，有成為“壕溝品牌”的危險(xiǎn)。

超級(jí)品牌的超級(jí)煩惱究竟為何呢？

戰(zhàn)略目標(biāo)與市場(chǎng)績效的錯(cuò)位

我們認(rèn)真研究這家企業(yè)過去10年的營銷舉措，特別是管理團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略思維，得出一個(gè)結(jié)論：李安公司的核心問題是高管戰(zhàn)略思維的“錯(cuò)位”——戰(zhàn)略目標(biāo)與商業(yè)模式諸要素的錯(cuò)位。

早在2002年，李安CEO制定的公司戰(zhàn)略是“先品牌國際化，后市場(chǎng)國際化”。近10年過去了，國際化這個(gè)戰(zhàn)略沒有讓李安走出國門，更沒有看到海外市場(chǎng)為李安銷量貢獻(xiàn)多少，這個(gè)國際化主要是管理團(tuán)隊(duì)、設(shè)計(jì)風(fēng)格、品牌創(chuàng)意、管理系統(tǒng)等的國際化。

我們可以疑問：這樣的公司戰(zhàn)略實(shí)際上是一個(gè)多么空洞的口號(hào)！李安的國際化似乎是在增加公司的運(yùn)營成本，而不是為應(yīng)收增長帶來直接的驅(qū)動(dòng)力。

如果國際化設(shè)計(jì)是讓李安產(chǎn)品的價(jià)格整體上漲（而不是策略性上漲），那么李安訂貨量下滑的原因也就不難理解：李安國際化在品牌、產(chǎn)品層面的內(nèi)容就是通過價(jià)格上漲緩解運(yùn)營成本（不是原料成本）增加的壓力，渠道上自然會(huì)根據(jù)自己對(duì)李安消費(fèi)群的認(rèn)識(shí)減少訂貨。

這是公司戰(zhàn)略層面的目標(biāo)與市場(chǎng)績效之間的錯(cuò)位。

品牌定位與傳播的錯(cuò)位

李安另一個(gè)核心的錯(cuò)位是品牌定位與傳播的錯(cuò)位。

換標(biāo)、發(fā)布新口號(hào)這些品牌亮化舉措且不說對(duì)不對(duì)，李安2010年發(fā)布的品牌口號(hào)與其產(chǎn)品訴求竟然是不匹配的。

我們不知道“Make the change”這個(gè)品牌精神李安管理團(tuán)隊(duì)及其品牌創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)如何定義及理解，但換標(biāo)之后傳播的竟然是：“我只在乎為誰而動(dòng)。運(yùn)動(dòng)中我喜歡嘗試自我溝通、與身體溝通，變壓力為動(dòng)力，讓身心和諧共振。”

一個(gè)男性化的、激烈地去擁抱改變、創(chuàng)造改變的落腳點(diǎn)，竟然是如此女性化、柔美、內(nèi)省的傳播訴求，不知李安的品牌經(jīng)理是否意識(shí)到這對(duì)于李安的忠誠消費(fèi)者是什么感受？

實(shí)際上，這是李安2005年啟動(dòng)的“時(shí)尚驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略”的一次錯(cuò)位的冒險(xiǎn)。KP的時(shí)尚休閑戰(zhàn)略取得的市場(chǎng)成績令李安羨慕，耐克、阿迪達(dá)斯的專業(yè)運(yùn)動(dòng)典范昭示了光輝前景，甚至安踏品牌的“山寨平民化”也對(duì)李安在二、三線市場(chǎng)的門店銷售直接造成分流壓力，李安的品牌定位、核心產(chǎn)品（聲望產(chǎn)品）、銷量產(chǎn)品之間也出現(xiàn)巨大的錯(cuò)位。

正如一位觀察者評(píng)價(jià)：“他們的成績都是自我突破，而不是行業(yè)突破。雖然追得很苦，最終也只是一個(gè)‘me too’?！?/p>

是的，Me Too(跟隨/山寨)是二、三線品牌可以采用的生意策略，卻絕不是一個(gè)要做行業(yè)第一的品牌可以做的。李安始終在“求變”，卻總是沒有找到變化最后的目的地。

產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略思維

過去的10年，中國一線品牌都在增長，但是很多行業(yè)的第一品牌已經(jīng)易主：比如啤酒行業(yè)的銷量第一品牌由青島啤酒變成華潤雪花啤酒，體育用品里的李安也被跨國品牌超越，而且正處于拉開距離的關(guān)鍵點(diǎn)上。

為什么這些企業(yè)年增長速度超過行業(yè)平均水平，卻仍然失去行業(yè)第一的位置？關(guān)鍵原因是能夠持續(xù)增長并最終成為行業(yè)第一的企業(yè)，都必須具備商業(yè)模式的協(xié)同性：企業(yè)的資源配置、品牌——產(chǎn)品架構(gòu)、組織架構(gòu)、人力資源等，都必須與企業(yè)的核心戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配。

高手相較，拼比的不是自我超越，而是用大市場(chǎng)的宏觀視野制定清晰的產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略，及相匹配的完整商業(yè)模式，才能戰(zhàn)勝對(duì)手。李安不幸正缺乏這個(gè)產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略思維。

本文不能提供解決方案，但可以簡單地提出如下思考方向：首先，李安要明確自己究竟在哪里競(jìng)爭(zhēng)。是御敵于國門之內(nèi)，還是國際化？什么是決定自己成就行業(yè)第一的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力？戰(zhàn)略就是要取舍，絕不能像企業(yè)在山寨階段那樣空喊口號(hào)。

其次，李安要認(rèn)真破解“中國人的體育精神”究竟是什么這個(gè)課題。耐克、阿迪達(dá)斯與Puma（彪馬）、Mizuno(美津濃)等品牌的爭(zhēng)霸戰(zhàn)，決勝的原因是耐克與阿迪達(dá)斯更好地把握了體育精神在日常生活中的精神內(nèi)涵與行為呈現(xiàn)，與其說籃球、喬丹成就了耐克，不如說耐克也將美國體育代表的籃球運(yùn)動(dòng)推廣到全世界。

李安在中國要決勝耐克、阿迪達(dá)斯，必須破解這個(gè)核心課題，將自己的品牌與“中國人的體育精神”及其在日常生活的行為呈現(xiàn)緊密聯(lián)系在一起，才會(huì)有一線生機(jī)。

（編輯：王玉spellingqiu@163.com）