大型情景案例管理評(píng)論之二十八

特別聲明：本專欄下案例均為虛構(gòu)，如有雷同，純屬巧合。

一年前提出“讓改變發(fā)生”的轉(zhuǎn)型新口號(hào)，一年后改變確實(shí)發(fā)生，但方向背道而馳。

處在行業(yè)高端領(lǐng)導(dǎo)品牌與低端走量品牌夾心中的企業(yè)，是向上進(jìn)行品牌升級(jí)，還是向下堅(jiān)持銷量為王？

李安公司的選擇，讓其在“弱冠”之年迎來了超出預(yù)期的轉(zhuǎn)型陣痛。

【情景案例】

李安公司CEO張勇緊盯著電腦屏幕，上面顯示著李安當(dāng)天的股價(jià)走勢(shì)圖，情況十分不妙，今天的收盤價(jià)是13.64港元，相較于去年6月轉(zhuǎn)型之前的股價(jià)最高點(diǎn)29.60港元，此時(shí)已跌去過半。

張勇感覺很糟糕。他知道引發(fā)這次股價(jià)下跌的直接原因是公司高層人事動(dòng)蕩。自從公司5月24日對(duì)外發(fā)布聲明，證實(shí)公司首席運(yùn)營(yíng)官郭新、首席市場(chǎng)官方偉、電子商務(wù)部總監(jiān)林厲三位高管先后辭職，當(dāng)日李安股價(jià)重挫8.43%，此后更是連跌三日。

張勇憂心忡忡，一年前李安公司提出“讓改變發(fā)生”的轉(zhuǎn)型新口號(hào)，一年后改變確實(shí)發(fā)生，但方向背道而馳，這不能不引起他的重視。想到這里，他吩咐秘書小周：“立刻通知品牌公關(guān)部總監(jiān)王永，讓他對(duì)外發(fā)布澄清公告，公司三名高管離職是基于個(gè)人的發(fā)展需要。目前這些職位已經(jīng)由內(nèi)部人員接任，不影響公司各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)事務(wù)?！?/p>

腹背受敵

接到張勇通知的品牌公關(guān)部總監(jiān)王永，立刻著手聯(lián)系相關(guān)權(quán)威媒體負(fù)責(zé)人。實(shí)際上，在郭新等人的辭職公告發(fā)布之前，他就預(yù)料其可能會(huì)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生一定影響，但實(shí)際影響之大還是超出他的估計(jì)。

在6個(gè)月的時(shí)間里，李安的股東已經(jīng)經(jīng)歷了兩次心驚肉跳的過程，上一次是在2010年年底，因?yàn)橛唵蜗陆档仍蛟斐?。這一次則是由于轉(zhuǎn)型業(yè)績(jī)不良而引起的人事變動(dòng)。自去年轉(zhuǎn)型以來，李安銷售下滑顯著，主力消費(fèi)群流失嚴(yán)重。安踏于2月21日公布了2010年年報(bào)，雖然營(yíng)業(yè)額仍落后于李安，但在贏利方面，安踏首次以15.51億港元超過李安的11.08億港元，這一“刺激”是李安人事變動(dòng)的“導(dǎo)火索”。此次離職的三位高管之前均負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)及市場(chǎng)營(yíng)銷工作，其中方偉更是李安轉(zhuǎn)型的內(nèi)部關(guān)鍵人。

作為李安公司的品牌公關(guān)總監(jiān)及新聞發(fā)言人，王永在應(yīng)對(duì)此次危機(jī)事件的同時(shí)，不由開始對(duì)公司一年前的轉(zhuǎn)型動(dòng)因進(jìn)行反思。

發(fā)軔于20世紀(jì)90年代的李安公司，早先憑借李安個(gè)人的知名度迅速打開市場(chǎng)。自1994年以來，李安一直保持著中國(guó)體育用品市場(chǎng)的領(lǐng)頭地位。然而，2003年，李安公司首次被耐克超過；2004年，其又被阿迪達(dá)斯甩在身后。

2005年，李安公司全力完善二、三線市場(chǎng)的分銷網(wǎng)絡(luò)。在耐克、阿迪達(dá)斯專注于在一線城市發(fā)展的時(shí)候，李安把觸角伸到了二、三線市場(chǎng)。這些市場(chǎng)的發(fā)展，為李安公司的零售銷售額做出了重大貢獻(xiàn)。到2009年，李安以83.87億元的銷售總額反超阿迪達(dá)斯，重奪國(guó)內(nèi)市場(chǎng)“老二”的位置，也逼近耐克的銷售規(guī)模。

然而，以銷量對(duì)抗品牌，這是李安之前應(yīng)對(duì)國(guó)際領(lǐng)導(dǎo)品牌時(shí)所做出的對(duì)策。如今局勢(shì)反轉(zhuǎn)，李安突然發(fā)現(xiàn)，自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不再僅僅是耐克和阿迪達(dá)斯這些跨國(guó)巨頭，以安踏為代表的晉江幫，以及以過去被自己低價(jià)剝離出售的KP為代表的休閑體育服飾品牌，正在迅速成長(zhǎng)為強(qiáng)大勢(shì)力。安踏等品牌與之前李安趕超阿迪達(dá)斯的策略不謀而合，在二、三線市場(chǎng)以驚人的增長(zhǎng)速度追趕李安。李安陷入行業(yè)高端領(lǐng)導(dǎo)品牌與低端走量品牌的夾擊中，品牌影響力不敵行業(yè)頂尖領(lǐng)導(dǎo)者，銷量被低端品牌不斷蠶食。

是向上走高端品牌路線，還是繼續(xù)執(zhí)行中低端走量模式，與安踏等晉江幫展開銷量爭(zhēng)奪戰(zhàn)？

李安公司開始醞釀轉(zhuǎn)型，希望通過品牌升級(jí)來叫板國(guó)際領(lǐng)先體育用品品牌。

轉(zhuǎn)型遇挫

實(shí)際上，早在2002年，面對(duì)國(guó)際品牌越來越沉重的競(jìng)爭(zhēng)壓力，李安CEO張勇就制定了公司戰(zhàn)略“先品牌國(guó)際化，后市場(chǎng)國(guó)際化”。2005年，在考察了韓國(guó)三星和日本豐田等公司后，李安又找到趕超跨國(guó)同行的一些新的靈感——運(yùn)動(dòng)時(shí)尚，時(shí)尚化成為李安的新思路，然而，這些品牌主張?jiān)诶畎补咀非箐N量的目標(biāo)下，并沒有系統(tǒng)地得以貫徹執(zhí)行。

因而，對(duì)于李安在2010年7月宣布的進(jìn)行以品牌重塑和渠道整合為核心的轉(zhuǎn)型，張勇是充滿期待的。他與公司其他高層為此做了很多努力和嘗試。

在品牌重塑上，李安原來的“L”型標(biāo)志變成了交叉的“人”字型，原來“一切皆有可能”（Nothing is impossible）的品牌口號(hào)也讓位于“讓改變發(fā)生”（Make the change），新口號(hào)推出只有英文版，其中文翻譯并沒有得到同力宣傳。公司將換標(biāo)看成是對(duì)國(guó)際化戰(zhàn)略的主動(dòng)調(diào)整。

以啟用新標(biāo)識(shí)為標(biāo)志，李安提出了“90后李安”的概念，將目標(biāo)人群直指年輕一代消費(fèi)者；進(jìn)行了組織性重塑，運(yùn)動(dòng)品類規(guī)劃、生意區(qū)域劃分、產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)等均進(jìn)行了系統(tǒng)性升級(jí)。

換標(biāo)之后，李安主要傳播推介的產(chǎn)品是Inner Shine（內(nèi)在之光），網(wǎng)絡(luò)視頻、戶外廣告、電視鋪天蓋地傳播品牌的自我獨(dú)白：“我只在乎為誰(shuí)而動(dòng)。運(yùn)動(dòng)中我喜歡嘗試自我溝通、與身體溝通，變壓力為動(dòng)力，讓身心和諧共振?！?隨后，李安相繼推出頂級(jí)運(yùn)動(dòng)裝備系列和全橙全能等一系列產(chǎn)品。

在渠道改革中，李安選擇讓129家大經(jīng)銷商中最有實(shí)力的一批并購(gòu)掉那些單店月收入過低的散兵游勇，或者讓這些散兵游勇大魚吃小魚。這意味著分銷商中最弱的1/3要么被大的經(jīng)銷商收購(gòu)，要么改換門庭。對(duì)于后者，李安公司一俟合約到期即停止供貨。

這對(duì)李安的影響實(shí)在太大，在李安為數(shù)超過2000個(gè)的中小分銷商中，大部分規(guī)模都比較小，平均經(jīng)營(yíng)2家店，有超過1700個(gè)分銷商只經(jīng)營(yíng)1間店，但正是它們幫助李安超過阿迪達(dá)斯成為中國(guó)市場(chǎng)老二。這些店鋪快速地將觸角伸到了大型經(jīng)銷商暫時(shí)無法觸及的地方，它們更有資源拿到三、四線市場(chǎng)最佳店址。但張勇認(rèn)為這些分銷商多為個(gè)人經(jīng)營(yíng)，不具備專業(yè)的店面零售管理系統(tǒng)和經(jīng)驗(yàn)，這在體育用品市場(chǎng)增長(zhǎng)放緩的今天顯得有些不合時(shí)宜。至少李安需要更具活力的終端店鋪來拉動(dòng)同店增長(zhǎng)。李安青睞的是那些過去聯(lián)系緊密的大型經(jīng)銷商。

對(duì)于大的經(jīng)銷商來說，改革能夠擴(kuò)大規(guī)模，方便它們統(tǒng)一開展大的促銷以提振銷售，但這很容易給同地區(qū)原有李安專賣店帶來壓力，加劇競(jìng)爭(zhēng)。因?yàn)榇蠼?jīng)銷商能夠拿到更低折扣，這使得它們能夠以更低的價(jià)格和當(dāng)?shù)氐姆咒N商競(jìng)爭(zhēng)。

而目前李安的經(jīng)銷體系是，地方經(jīng)銷商從李安訂購(gòu)貨物采用期貨制，而小的分銷商則從經(jīng)銷商處進(jìn)貨銷售。大經(jīng)銷商擔(dān)心訂貨過多，會(huì)導(dǎo)致自己庫(kù)存積壓，因此整合小分銷商的意愿并不強(qiáng)烈，反而主動(dòng)減少了訂單數(shù)量。

諸如此類的矛盾，讓李安的同店銷售的增長(zhǎng)速度不升反降。而且，對(duì)于中小經(jīng)銷商來說，除了保守訂貨，另一個(gè)選擇對(duì)它們?cè)絹碓骄哂形Γ焊膿Q門庭。安踏、361度等本土品牌與李安的差距正在縮小。目前很多分銷商并不是只賣李安的產(chǎn)品，往往是一家分銷商同時(shí)銷售幾個(gè)品牌，李安的銷售渠道整合反而幫助對(duì)手?jǐn)U大了銷售渠道。

在渠道變革的過程中，李安公司也在不斷提高產(chǎn)品的價(jià)格。2010年，李安公司三次大幅度提高其產(chǎn)品售價(jià)，希望在產(chǎn)品價(jià)格和用戶群體定位上與耐克、阿迪達(dá)斯保持一致，不斷提高用戶群體的質(zhì)量。

變革推行半年后的2010年12月20日，李安公司股價(jià)大跌近16%，市值一日蒸發(fā)35億港元。其直接原因?yàn)楫a(chǎn)品提價(jià)以及渠道調(diào)整后部分分銷商對(duì)改革政策的不滿意。2011年5月24日，李安公司又因三名高管的人事動(dòng)蕩而股價(jià)下跌，相較于轉(zhuǎn)型之前，李安市值蒸發(fā)超過70億元。

品牌升級(jí)困局

接受了王永聯(lián)系的幾家媒體的采訪后，張勇并沒有放松下來。事到如今，盡管他依然堅(jiān)定對(duì)李安品牌轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略方向，但從近一年的成果來看，局勢(shì)十分險(xiǎn)峻。吩咐秘書不要讓其他人隨意打擾他之后，他在辦公室里陷入了沉思。

到底哪里出了問題？公司不應(yīng)該進(jìn)行品牌轉(zhuǎn)型嗎？

盡管遭受挫折，張勇對(duì)公司品牌轉(zhuǎn)型的動(dòng)機(jī)并不質(zhì)疑。比較2010年年報(bào)，現(xiàn)在一些縣城，在一兩公里的范圍內(nèi)，幾乎能看到所有的體育品牌開的店面，甚至有的品牌還不止一家，整個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。這場(chǎng)大戰(zhàn)，總要有人勝出，而勝出的關(guān)鍵仍是品牌。

那么是品牌定位的問題？

專注于“90后”群體，張勇也有苦衷。2006～2007年，公司派專員做的調(diào)查報(bào)告顯示，李安品牌實(shí)際消費(fèi)人群與目標(biāo)消費(fèi)人群相比，有了一定偏移，即整體年齡偏大，35～40歲的人群超過50%。而從未來的消費(fèi)需求來看，“90后”這些年輕族群無疑是消費(fèi)的主力軍。這一點(diǎn)從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手安踏這兩年的迅速成長(zhǎng)就可以看到，安踏定位的就是年輕消費(fèi)群體。不過，不知道是哪里出了問題，公司突出的“90后李安”定位并沒有迎來多少年輕消費(fèi)者，并且很多老消費(fèi)者也頗有抵觸，甩手而去。李安陷入尷尬的兩難困境。

張勇知道，叫板國(guó)際領(lǐng)先品牌并非易事。他曾經(jīng)鼓勵(lì)下屬：“任何一個(gè)品牌的建立都不是一蹴而就的，未來20年才是中國(guó)品牌真正成熟的階段?！钡粩嗾舭l(fā)的市值和后來者的步步緊逼讓他不得不重新考慮整個(gè)轉(zhuǎn)型過程。

在競(jìng)爭(zhēng)白熱化的中國(guó)服裝市場(chǎng)，品牌升級(jí)是每個(gè)公司都將面臨的挑戰(zhàn)。中國(guó)體育用品企業(yè)面對(duì)國(guó)際一線品牌競(jìng)爭(zhēng)的過程中，在完成初期的競(jìng)爭(zhēng)積累后，如何超越國(guó)際領(lǐng)先品牌成為共同的迷茫。李安公司的本意是通過品牌升級(jí)突破增長(zhǎng)瓶頸，卻迎來了超出預(yù)期的轉(zhuǎn)型陣痛。

李安公司的轉(zhuǎn)型之路是否適當(dāng)？如何應(yīng)對(duì)眼前的艱難局面？