摘 要：學校使命包括內(nèi)在使命和外在使命兩個方面，努力保持兩者的一致性，對于組織達成共識、確立行動目標和準則、配置各種資源都有著重要意義。學校通過使命管理，能夠明確其戰(zhàn)略地位并彰顯出學校特色。名校謀劃“使命管理”的發(fā)展戰(zhàn)略，把組織自我更新、培育新型文化、實現(xiàn)道德領導等作為基本路向，對于實現(xiàn)名校發(fā)展有著重要意義。

關鍵詞：學校使命；使命管理；名校發(fā)展

在名校管理的實踐中，“確立使命”通常是作為制定發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步。因此，厘清學校使命的內(nèi)涵、價值，體味“使命管理”的價值啟示，謀劃名校的“使命管理”發(fā)展戰(zhàn)略，并由此引發(fā)對名?！笆姑芾怼钡穆废蛘雇?，是名校發(fā)展的必然選擇。

一、學校使命的內(nèi)涵與價值

1.學校使命的內(nèi)涵

學校使命（School Mission）是指學校之所以存在的理由與所追求的價值，是學校存在與否對于其利益關系人和社會的價值貢獻。它可以揭示學校存在的目的、學校的核心價值、學校的信念以及學校的自我定義。

學校使命包括內(nèi)在使命和外在使命兩個方面。學校的內(nèi)在使命體現(xiàn)了學校存在的價值，突出強調(diào)學校對社會的作用，體現(xiàn)學校的獨特性；學校的外在使命是學校工具理性、時代性、實踐性的表現(xiàn)，是學校與社會保持協(xié)調(diào)的現(xiàn)實保證。在學校改革與發(fā)展進程中，要努力保持內(nèi)在使命與外在使命的一致，學校使命既要與社會發(fā)展同步，又要保持自己管理上的獨特性、視野上的前瞻性、專業(yè)上的自由性。

確定學校使命首先要明確學?！笆鞘裁础焙蛯W?！皯鞘裁础?，也就是學校存在的理由。學校使命應該是學校自我意識的外在表現(xiàn)，與學校使命陳述經(jīng)常相伴的就是學校愿景。學校的“使命”和“愿景”是關于學校戰(zhàn)略定位的陳述。共同愿景（shared vision）是組織中所有成員發(fā)自內(nèi)心的共同意愿，是具體的能夠激發(fā)組織成員為之奮斗的未來目標。一般而言，學校愿景反映的是學校對未來的期望，描述了學校要向何處去的全面景象，愿景一般不包括具體的行動方案和策略。在具體表述中，有的學校將使命與愿景分開表述，有的有所重疊。一般認為，使命是概括性的，指向長遠未來的，是代表學校永恒的追求；愿景則相對具體，是階段性的期許，指向更加明確，針對性更強。

2.學校使命的價值

（1）學校使命的形成過程是深度交流、凝心聚力的過程。學校使命要有效實現(xiàn)，學校成員廣泛參與是至關重要的因素，甚至將參與面拓寬至專業(yè)研究人員、社區(qū)人員、教育行政人員，以及其他相關人員，都必不可少。廣泛參與的目的是要把學校使命置于充分一致性的假設基礎上，把學校使命的概念轉(zhuǎn)變?yōu)閷W校成員和相關人員的共同意志。在這樣一個過程中，溝通與交流可以為學校使命的形成提供比較明確的方向和發(fā)展指向，可以轉(zhuǎn)化為學校發(fā)展的推動力量。

（2）學校使命可以為學校確立奮斗目標和行動準則。學校確立自己的使命，意味著學校將由自己選擇自己的未來，而不是聽由他人。學校使命的確立還可以成為學校工作一以貫之的指導原則，使學校保持持久的核心使命和價值觀，而不是隨著教育氣候的變化而左右搖擺，隨波逐流。學校特色的呈現(xiàn)，需要持續(xù)，甚至漫長的生長期，而形成契合學校發(fā)展的使命，無疑會為學校特色的形成奠定堅實的基礎。

（3）學校使命可以促進學校的利益關系者關心支持學校的改革發(fā)展。政府、教職工、學生、家長、社區(qū)人員等由不同的利益關系形成的利益群體與學校間具有強弱不等的聯(lián)系，他們對學校的辦學理念的認識，發(fā)展目標以及價值觀的認同也不盡相同，因此，他們對學校使命踐履的影響力也不完全一樣。具有感召力、認同度的學校使命可以幫助學校樹立良好的公眾形象，促進學校與內(nèi)外部環(huán)境更好地協(xié)調(diào)聯(lián)合，使學校使命作為精神紐帶串聯(lián)起最大范圍的“主人翁”群體。

（4）學校使命可以使學校定位更加清晰，為學校提供科學決策的理性基礎和資源配置的重要依據(jù)。學校使命可以使學校存在的價值更加彰顯，可以幫助學校正確尋找自己在國家發(fā)展和教育系統(tǒng)內(nèi)的位置，培育自己的核心競爭力。學校使命還能夠幫助學校確定優(yōu)先發(fā)展的方向，有利于學校對資源的集約配置。

二、“使命管理”對名校發(fā)展的價值啟示

現(xiàn)任美國德魯克基金會（The Drucker Foundation）主席、促進道德規(guī)范發(fā)展的約夫遜協(xié)會管理委員會主席的弗朗西斯·赫塞爾本（Frances Hesselbein）是“使命管理”理念的首倡者。她強調(diào)：“一切工作都源于使命，并與使命密切相關?！薄笆姑芾怼本褪菍⑦@種共同抱負和基本認同滲透影響到組織的每個角落，把組織成員和其他利益相關者都團結(jié)在使命周圍，用精神的共鳴，產(chǎn)生巨大的工作推力，以引導組織向著使命指引的方向不斷邁進。

1.通過使命管理明確學校的核心價值和戰(zhàn)略定位。定位不清是當前許多學校發(fā)展中存在的重要問題，比較明顯的現(xiàn)象就是：沒有明確恒定的使命和愿景，學校在自我定位和戰(zhàn)略選擇時常搖擺不定，隨波逐流。實踐中經(jīng)常見到學校目標變化很快，甚至一個學年之中都有不同的表述?？梢娺@些目標還沒有成為共同的價值觀、共同的志趣、共同的話語。在基礎教育發(fā)展面對新的召喚時，為了避免學校的平庸和同質(zhì)，學校需要明確自己的核心價值，需要塑造自己的靈魂。

2.通過使命管理展示學校的文化品位和學校特色。缺乏品位和特色是我國學校的通病，除了歷史的原因外，還有兩方面的不足：一是對學校存在價值思考的不足，二是主動展示學校的意識不足。當一所學校有了明確的使命感，并且這種使命感深入到了每一個個體的心靈深處，那么，學校便會呈現(xiàn)出一種主動發(fā)展的態(tài)勢，因為他們知道組織將去往何方，并在這一過程中把自身與同行區(qū)分了開來，這樣，文化品位和學校特色自然得以彰顯。

3.通過使命管理引導學校更好地調(diào)動和使用資源。確立學校使命有助于構(gòu)建服務于學校戰(zhàn)略目標的資源配置體系。在學校依據(jù)使命愿景制定資源配置計劃時，“有所為，有所不為”是大多數(shù)學校的指導思想。但事實上，越來越多的學校已經(jīng)感覺到選擇“有所不為”比確定“有所為”困難得多。因此，通過學校使命引導學校更好地調(diào)動和使用資源，使學校使命成為判別“有所為，有所不為”的最終標準，無疑是學校資源高效靈活調(diào)動使用的重要利器。

三、名?！笆姑芾怼钡陌l(fā)展戰(zhàn)略與路向

“除非清晰地確定學校的目標，否則為教育觀念、技巧和價值所設計的具體細節(jié)便成了目的而不是手段，從而模糊更大的目的。”［1］教育無疑是應當指向未來的，審視當前學校教育中的不足并加以切實解決，是我們在思考現(xiàn)實教育問題時應有的基點。通過什么樣的方式將人類的創(chuàng)造成果予以傳承、延續(xù)、保存并光大，是學校成其為人類文化傳承之地、創(chuàng)新之地的精神內(nèi)核，也即學校的使命所在。探尋名校生命張力，不難發(fā)現(xiàn)，名校作為一種現(xiàn)實和歷史的存在，其價值首先應該表征為在教育發(fā)展與時代要求的相互對接中彰顯的教育的應然功能，在教育的優(yōu)先發(fā)展、文化的傳承與拓展等方面顯示的教育的現(xiàn)時意義。因此，深入體察名校的精神文化實質(zhì)，使名校教育在某一階段的發(fā)展水平上最大化地接近“最近發(fā)展區(qū)”，使名校的每一個現(xiàn)實的教育過程，每一個當前的教育活動都能達到最佳境界，從而不斷地逼近教育本真，是名校教育使命的內(nèi)在要求。同時，積極發(fā)揮名校的示范、輻射功能，努力通過名校來帶動區(qū)域內(nèi)或者某一層面學校教育的充分發(fā)展，則是名校教育使命的外在意義。

1.謀劃名?！笆姑芾怼卑l(fā)展戰(zhàn)略

維特根斯坦曾經(jīng)說過：“洞見或透視隱藏于深處的棘手問題是艱難的，因為如果只是把握這一棘手問題的表層，它就會維持現(xiàn)狀，仍然得不到解決，因此必須把它‘連根拔起’，使它徹底地暴露出來。這就要求我們開始以一種新的方式來思考。……難以確立的正是這樣一種新的思維方式。……一旦我們用一種新的形式來表達自己的觀點，舊的問題就會連同舊的語言外套一起被拋棄。”如果說“使命管理”可以被視為是洞察或促進名校發(fā)展的一種路徑，那么“名校發(fā)展”同樣有賴于我們是否能以一種新的思維方式即從“使命管理”的角度來謀劃名校的發(fā)展。

在教育領域，學校戰(zhàn)略管理（school strategic management）并不是一個鮮見的術語，它是研究者借鑒組織管理領域的研究和實踐成果，運用多學科理論對學校戰(zhàn)略管理進行積極探索的有益嘗試。美、英等國家和地區(qū)從上世紀80年代中期推行的“校本管理”（school-based management），90年代起倡導的學校實施戰(zhàn)略管理（strategic management）就都強調(diào)學校要通過確立自己的使命，將自身條件與發(fā)展環(huán)境相互適應，以謀求學校的生存和發(fā)展。事實上，在學校逐步擺脫外控式管理的進程中，對那些涉及學校發(fā)展根本利益、重大選擇、長遠目標的戰(zhàn)略性問題的處理，需要學校擁有戰(zhàn)略性謀劃的能力和水平。但從現(xiàn)實的學校管理實踐狀況來看，不同的學段、不同的學校在實施戰(zhàn)略管理的過程中，仍然存在著諸多誤區(qū)，導致戰(zhàn)略管理，特別是“使命管理”功能的彌散。

就學校外部因素而言，由于學校發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃在整個教育規(guī)劃體系中屬于最為基礎的層面，因而必然受到“上位”教育規(guī)劃的制約和影響；其次，各級政府的教育決策水平、地方教育行政部門的統(tǒng)籌與規(guī)劃能力等方面的科學化程度，更是決定學校確定使命、履行使命的潛在因素。因此，學校使命必須與“上位”的教育使命形成“根脈”與“枝葉”的緊密聯(lián)系。

目前，一些學校對使命管理還有認識和實踐上的誤區(qū)。一是對學校使命確立的意義認識不夠。有的學校管理者認為，學校發(fā)展規(guī)劃以及確立學校使命是“效用不大”、“可有可無”的事情，而“苦干”、“實干”才是“實際”的東西。殊不知這往往會在不經(jīng)意間陷入盲目實踐、事倍功半的境地，同時也以眼前利益遮障了學?？沙掷m(xù)發(fā)展的路向。這種現(xiàn)象的背后，則是學校管理者對學校發(fā)展規(guī)劃以及使命的功能缺乏科學、完整的認識。二是自主創(chuàng)造的意識不足。學校發(fā)展規(guī)劃的制定以及學校使命的確立應該是學校以及利益相關者集合智慧，尋找學校發(fā)展路向，判定學校發(fā)展前景的自主創(chuàng)造過程。直接把“上位”教育規(guī)劃中的區(qū)域性、綱要性內(nèi)容“變臉”為學校規(guī)劃，既是“上傳下達”的思維智障和管理惰性，也不可能對學校工作產(chǎn)生實際意義。三是沒有“兼聽則明”的意識和雅量。學校發(fā)展規(guī)劃和學校使命的確立，必須經(jīng)由學校上下的共同參與，最大限度地求同存異；必須經(jīng)過專家學者及其他學校利益相關者的論證思辨，最大限度地“借智借力”。閉目塞聽帶來的閉門造車不可能得到學校師生員工的認同支持，也不可能形成廣泛堅實的群眾基礎和產(chǎn)生合力的環(huán)境支持。

實施學?！笆姑芾怼睉撛趯W校使命確立的適切性上下功夫?？茖W的發(fā)展規(guī)劃、適切的學校使命必須建基于科學的診斷、理性的預判之上。學校必須對自身發(fā)展準確定位，對學校的發(fā)展現(xiàn)狀既有定性的質(zhì)的分析，又有量化的數(shù)據(jù)分析；充分認識發(fā)展規(guī)劃以及使命確立的復雜性、學校內(nèi)外環(huán)境影響的交互性，對支持性信息和排斥性信息都要有悅納和審讀的能力，避免好大喜功和急功近利；充分擴張決策視野，深入分析本區(qū)域的教育基礎、經(jīng)濟發(fā)展、社會環(huán)境，決不能將視閾局限于一己之校；充分透視本校的資源條件，按教育規(guī)律辦事，絕不做“冒進”之事。

實施學校“使命管理”還應該強化對“使命管理”本身的管理。學校實施“使命管理”不僅要注重靜態(tài)的規(guī)劃結(jié)果，更要關注動態(tài)的規(guī)劃以及實施過程，借助回溯性內(nèi)部評價機制來檢測“使命管理”的達成度，實現(xiàn)信息的持續(xù)反饋，及時有效地修正、調(diào)整工作目標。

2.名?！笆姑芾怼钡穆废蛘雇?/p>

毋庸置疑，在教育轉(zhuǎn)型不斷加快之際，名校尤其是基礎教育階段的名?，F(xiàn)象是一個頗多爭議的話題。對于名校的資源屬性、名校本身的解讀、名校的辦學理念和價值追求等等的不同看法，表明現(xiàn)實教育中人們對名校問題存有較大的分歧。這些爭論，尤其是對名校的尖銳指責，表達的已經(jīng)不僅是教育觀念上的沖突，而是現(xiàn)有社會、經(jīng)濟發(fā)展條件下，教育發(fā)展與其外部環(huán)境的明顯不對稱，以及教育內(nèi)部固有矛盾、痼疾的多重顯現(xiàn)。但從另一方面來看，爭議本身也意味著“正本清源”的價值和必要性。名校應立足現(xiàn)實去思考未來社會發(fā)展的挑戰(zhàn)：如何處理好繼承傳統(tǒng)與改革創(chuàng)新的關系；如何將政策優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)槔砟顑?yōu)勢；如何將生源優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)閹熧Y優(yōu)勢；如何將傳統(tǒng)的升學優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)橄冗M的文化優(yōu)勢……這一切，都進一步凸顯了對名?！笆姑芾怼甭废蛱綄に伎嫉囊饬x和迫切性。

崔允漷認為：“今天的名校要確立自己的教育哲學，明確自身在課程改革中的作用，積極分擔課程改革的責任；要思考學校管理制度的創(chuàng)新，直面課程改革過程中所產(chǎn)生的問題；要解放教師，用發(fā)展的眼光善待教師；要解放學生，堅持以學生發(fā)展為本……明確了學校的使命，也就明確了名校的社會責任感?！薄靶逕捵晕摇⒆非笞吭?、引領同行、崇尚專業(yè)，名校的社會責任應當是完整而清晰的?！保?］在談及以牛津、劍橋、哈佛等為代表的西方名校為何能在長達數(shù)百年的辦學歷史中始終保持世界一流地位從而創(chuàng)造了教育奇觀時，有學者指出，其成功的關鍵是在于它們在回應時代巨變的挑戰(zhàn)過程中保持了自身的特色和獨有的學校精神，名校之間不同模式的“互動效應”也為西方名校注入了勃勃生機和活力。［3］

“組織經(jīng)過一段時間以后，就有一種萎縮的傾向，往往迷戀于自我保存，不斷增長官僚主義式的僵化，企圖維持傳統(tǒng)做法?！保?］面對變化為特征的時代挑戰(zhàn)，名校如何與時俱進、繼往開來，不斷賦予教育品質(zhì)以新的高度，不斷綻放出新的耀眼光華，在持續(xù)發(fā)展中展示名校生命張力，羅伯特·G·歐文斯的這句名言是名校在確認自己“使命管理”路向時值得反復玩味的箴言。

（1）名?！笆姑芾怼甭废蛘雇唬簩W校組織自我更新。羅伯特·G·歐文斯認為，學校組織自我更新就是通過“轉(zhuǎn)變學校文化中的規(guī)范價值，從等級制組織的有關規(guī)范轉(zhuǎn)移到更富有創(chuàng)造性、更能解決問題的規(guī)范上來”［5］。具備自我更新能力的學校組織應該擁有三個基本特點：一是擁有對變革具有適應性和敏感度的學校文化。這種文化支持自由公開交往，特別是由下至上的交往，把問題的解決放在首位。二是有清晰、明確、眾所周知的工作程序。參與者通過這個程序，能夠有組織、有秩序、有協(xié)作地解決問題。三是這樣的學校不是一個只憑內(nèi)部能力、見解和資源來解決問題的狹窄機構(gòu)，而是知道何時及如何為解決問題而去尋求恰當?shù)囊娊夂唾Y源的學校。［6］

（2）名校“使命管理”路向展望二：建設現(xiàn)代學校文化?！皩W校文化”的概念以及“學校文化”的建設，是許多學校熟悉的話題，把營造優(yōu)良的學校文化作為學校實現(xiàn)使命的核心動力，也不是一個學校管理者們陌生的論斷，但是，“當人們試圖為教育尋找一種具有普遍真理性的未來方向時，教育的文化性格又往往被人一帶而過，成為普遍性追求的作料而受到事實上的冷落”［7］的現(xiàn)象也比比皆是。因此，從理性層面深刻理解學校文化的本質(zhì)及其作用機制，進而自覺地運用學校文化的功能來提升學校辦學水平；在對學校原有文化梳理提煉、改造創(chuàng)新的過程中，形成卓越、豐富、系統(tǒng)、現(xiàn)代的學校新文化，才是學校使命的應有追求。

（3）名校“使命管理”路向展望三：從制度管理邁向道德領導。正如明晰“管理”與“領導”的區(qū)別并不意味著否定管理一樣，強調(diào)道德領導，只是對過度強調(diào)科層的、心理的、技術的、理性的權(quán)威而嚴重忽視專業(yè)的和道德的權(quán)威的矯治。尤其在當下，“以德治教”、“以德治?！倍家笪覀兡軐鹘y(tǒng)的領導觀進行反思，并有效地踐行于學校的使命管理和領導策略中，促使學校領導不斷從“執(zhí)行型”向“道德型”轉(zhuǎn)變，以促進學?？沙掷m(xù)、高品質(zhì)發(fā)展。這正是強調(diào)道德型領導價值觀深遠的現(xiàn)實意義。

參考文獻：

［1］［美］克里夫·貝克.優(yōu)化學校教育:一種價值的觀點［M］.戚萬學等，譯.上海:華東師范大學出版社，2003.1.

［2］顏瑩，宣麗華.修煉自我、追求卓越、引領同行、崇尚專業(yè)——崔允漷教授談“名校的社會責任”［J］.江蘇教育研究（實踐版），2008(2).

［3］趙俊芳.西方名?！盎盍Α碧皆矗跩］.高等教育研究，2001(5).

［4］［5］［6］［美］羅伯特·G·歐文斯.教育組織行為學［M］.竇衛(wèi)霖等，譯.上海:華東師范大學出版社，2001.263.292.263.

［7］丁鋼.提升中國教育研究的理論張力［N］.中華讀書報，2002-1-23.

（章立早，江蘇省江陰高級中學，214400）