對市場份額的激烈爭奪和營銷的同質(zhì)化造成了過度營銷，進而造成企業(yè)經(jīng)營可控性與贏利性的下降。面對過度營銷帶來的結(jié)構(gòu)性變局，一線企業(yè)如何實現(xiàn)洗牌？二、三線企業(yè)又該如何翻盤？
　　
　　過度營銷作為一種客觀的市場現(xiàn)象，是行業(yè)競爭的反映，不僅對于行業(yè)內(nèi)地位不同的企業(yè)有不同的意義，從企業(yè)角度來說，也需要不同的矯正策略與方法。
　　
　　過度營銷：是非兩面觀
　　
　　過度營銷，不能用簡單的價值標(biāo)準(zhǔn)去判定這一現(xiàn)象的好與壞。過度一詞本義不是與平靜、適度等概念相對的負(fù)面意思，而是代表市場競爭程度的中性詞。過度營銷，是指行業(yè)競爭已經(jīng)達(dá)到全面、激烈、頻繁、復(fù)雜的程度。過度營銷意味著什么？為什么會出現(xiàn)過度營銷？這是在矯正過度營銷之前必須解析清楚的問題。
　　過度營銷，從表象上看是市場層面的激烈競爭，從內(nèi)容上看是營銷關(guān)鍵要素的同質(zhì)化，從動因上看是實力相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)間市場份額的爭奪，帶來的后果是企業(yè)經(jīng)營可控性與贏利性下降兩個核心問題（見圖1）。
　　
　　市場層面競爭的激烈化
　　市場層面就是消費者能夠感受到的競爭，在營銷管理上分為線上與線下兩種競爭。
　　線上競爭
　　企業(yè)的線上競爭主要包括以下幾種形式。
　　新品戰(zhàn)：技術(shù)進步、消費者細(xì)分是新產(chǎn)品的主要驅(qū)動力。在電腦、手機、家電等產(chǎn)業(yè)，技術(shù)革新是新品的驅(qū)動力；在汽車、住宅、服裝等產(chǎn)業(yè)，消費者細(xì)分尤其是消費者價值觀、生活形態(tài)細(xì)分是新品的驅(qū)動力。任何一家企業(yè)的新品，都會很快被對手山寨，新品研發(fā)的速度與節(jié)奏成為耗用企業(yè)營銷資源最多的管理內(nèi)容。
　　產(chǎn)品概念戰(zhàn)：在很多產(chǎn)業(yè)或品類里，產(chǎn)品的實質(zhì)創(chuàng)新較慢，過度營銷體現(xiàn)為產(chǎn)品概念戰(zhàn)。在企業(yè)投入傳播資源的背景下，產(chǎn)品概念會對消費行為產(chǎn)生影響，結(jié)果就會變成產(chǎn)品概念的爭奪戰(zhàn)，如家電里的變頻、智能，地板里的運動、健康，洗發(fā)水里的維他命、小麥蛋白、中藥，牛奶里的時間概念（早餐奶、舒睡奶）等。
　　包裝更新戰(zhàn)：主要發(fā)生在不賣產(chǎn)品賣包裝，或者說產(chǎn)品進化小、包裝更新快的行業(yè)，以中國白酒與月餅這兩個行業(yè)為最盛，以至于包裝成本已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過產(chǎn)品本身的成本。這種趨勢還無法遏制，行業(yè)內(nèi)的企業(yè)陷入必須借助包裝更新體現(xiàn)產(chǎn)品價值的旋渦之中。
　　廣告媒介戰(zhàn)：從央視到地方衛(wèi)視的標(biāo)王（黃金時段資源）爭奪，現(xiàn)在雖已不再是決定企業(yè)競爭地位的標(biāo)志，但央視招標(biāo)仍是黑馬快速崛起的舞臺。網(wǎng)絡(luò)媒體（搜索引擎、門戶）廣告正在成為企業(yè)廣告戰(zhàn)的主要戰(zhàn)場，2010年—2011年戰(zhàn)火激烈的垂直B2C（凡客誠品、夢芭莎等）、千團大戰(zhàn)，都是在網(wǎng)絡(luò)媒體上進行最后的絞殺。
　　形象代言人戰(zhàn)：自跨國消費品巨頭（耐克與阿迪達(dá)斯、可口可樂與百事可樂、寶潔與聯(lián)合利華等）將簽約體育、娛樂界明星作為品牌形象戰(zhàn)略的核心以來，形象代言人本身的稀缺性成為大品牌角逐的重要戰(zhàn)場，這種競爭成為抬高競爭門檻的主要途徑之一。
　　公關(guān)宣傳戰(zhàn)：蒙牛酸酸乳借助超級女聲的媒體公關(guān)，不喝王老吉的網(wǎng)絡(luò)營銷，凡客體的病毒公關(guān)，聯(lián)合利華的廣告植入定制電視劇（丑女無敵），依云寶寶（Live young）的網(wǎng)絡(luò)視頻創(chuàng)意公關(guān)……公關(guān)宣傳在傳統(tǒng)媒體、網(wǎng)絡(luò)乃至內(nèi)容制作上的競爭有愈演愈烈之勢。而2011年發(fā)生的蒙牛早熟奶粉網(wǎng)絡(luò)誹謗事件、魯花涉嫌對金龍魚的網(wǎng)絡(luò)誹謗事件，是公關(guān)營銷病態(tài)化的體現(xiàn)。
　　認(rèn)證戰(zhàn)：由于政府主管部門在認(rèn)證管理上的缺失，各種“偽認(rèn)證”成為過度營銷的重要手段，如牙防組認(rèn)證、有機食品認(rèn)證、綠色食品認(rèn)證等。
　　線下競爭
　　與線上競爭的戰(zhàn)略性相比，線下競爭對于短期銷量的影響更直接。
　　渠道戰(zhàn)：娃哈哈的聯(lián)銷體、康師傅/統(tǒng)一/旺旺等的直分銷復(fù)合渠道運作體系、兩樂的直營所渠道精耕等，編織了一個覆蓋全國、全渠道類型的龐大渠道系統(tǒng)。其渠道強勢運營能力，成為對進入市場的新品牌、新產(chǎn)品進行包圍與絞殺的工具，如康師傅在KA渠道對方便面新品的絞殺，娃哈哈在三、四級市場對山寨產(chǎn)品的渠道攔截等。
　　人海戰(zhàn)：啤酒、飲料、食品等行業(yè)的深度分銷，正在變成巨大的人力資源消耗戰(zhàn)。這種人海戰(zhàn)成為企業(yè)營銷資源的主要支出，匯源、比亞迪等都經(jīng)歷了從人海戰(zhàn)到大幅度裁員的陣痛。
　　促銷戰(zhàn)：經(jīng)銷商獎勵、進貨獎勵、終端導(dǎo)購、經(jīng)銷商運營補貼等成為渠道促銷的常態(tài)，這一類變動營銷成本平均占到銷售收入的15%、營銷費用預(yù)算的40%，是企業(yè)最頭疼的過度營銷支出。
　　買店戰(zhàn)：通過排他性的協(xié)議阻止競品的進入，是中國式的通路賄賂，為規(guī)避監(jiān)管，這種買店以進場費、上架費、陳列費、促銷補貼等名義進行。在白酒、啤酒、洋酒（夜店）等行業(yè)里，這種買店成為決定產(chǎn)品銷量大小的主要因素。
　　通過對以上線上、線下競爭形式的簡單梳理，我們可以看到過度營銷是市場競爭達(dá)到高級階段的產(chǎn)物。從內(nèi)在要素上看，線上、線下的競爭，背后是關(guān)鍵營銷要素的同質(zhì)化：市場的價格帶區(qū)間、品種/品類細(xì)分、口味細(xì)分、渠道細(xì)分、品牌風(fēng)格細(xì)分等核心要素，已經(jīng)沒有空白的結(jié)構(gòu)性機會，而是被同質(zhì)化的產(chǎn)品所充滿，形成了針尖對麥芒的“戰(zhàn)略相持性”競爭格局。
　　
　　贏利性與可控性
　　行業(yè)里的第一、二、三集團企業(yè)，要保證品牌的市場份額及增長率，就必須應(yīng)對這種“紅海競爭”的現(xiàn)實。過度營銷給企業(yè)營銷管理帶去的最大問題，是對贏利性與可控性（計劃性、預(yù)測性）的影響。也就是說，企業(yè)在過度競爭環(huán)境下，很容易出現(xiàn)有銷量無贏利（如匯源2010年年報顯示營銷費用占比高達(dá)45%），以及營銷的可控性降低（如概念戰(zhàn)、新品戰(zhàn)、價格戰(zhàn)等都會要求企業(yè)及時作出反應(yīng)，調(diào)整營銷部署及預(yù)算）。
　　過度營銷固然會帶來行業(yè)營銷的某些異化，如網(wǎng)絡(luò)水軍制造的誹謗宣傳、偽認(rèn)證帶來的行業(yè)信譽損傷等，但是站在企業(yè)的角度，不管過度營銷如何掀起驚濤駭浪、紅海競爭如何殘酷無情，企業(yè)都需要首先找到自己的應(yīng)對之道，適應(yīng)并且戰(zhàn)勝這種市場亂局。
　　與任何形態(tài)的競爭一樣，過度營銷作為競爭的一種激烈形態(tài)，必然有勝利者與失敗者、得益者與失利者。雖然還沒有達(dá)到完全的“零和游戲”的程度，但領(lǐng)先者可以利用這個亂局進行洗牌，挑戰(zhàn)者可以利用這個亂局實現(xiàn)翻盤。
　　站在行業(yè)格局與趨勢的角度看過度營銷現(xiàn)象，可以得出不同的結(jié)論與應(yīng)對方法，企業(yè)需要的不是矯正這個現(xiàn)象本身，而是如何在這種現(xiàn)實下找到使自己利益最大化的處置之道。
　　
　　矯正過度營銷的基點：亂斗與斗亂
　　
　　孫子在兵勢篇中說：紛紛紜紜，斗亂而不可亂；混混沌沌，形圓而不可敗。意思是戰(zhàn)斗的形式都是紛亂混沌的，勝利者與失敗者的區(qū)別就在于斗亂還是亂斗：亂斗者必敗，斗亂者必勝。
　　把這個戰(zhàn)略思想引用到商戰(zhàn)之中就是說，盲目營銷的企業(yè)看對手采取什么舉措，自己就采取什么舉措，就變成了“受制于敵”，就是在亂斗；反之，能夠看穿競爭的本質(zhì)與趨勢，在亂戰(zhàn)中利用各種力量導(dǎo)向于己有利的結(jié)果，這就是不可敗、不可亂的斗亂，甚至可以成為戰(zhàn)斗的引導(dǎo)者。
　　重點是必須意識到，過度營銷現(xiàn)象的背后，意味著市場正在發(fā)生結(jié)構(gòu)性變局。所謂結(jié)構(gòu)性變局，是指行業(yè)集中度、競爭品牌行業(yè)名次（市場份額）或新的市場細(xì)分格局等正在形成。如果企業(yè)對于結(jié)構(gòu)性變局缺乏宏觀的、清晰的市場認(rèn)識，市場營銷的競爭手法會陷入“方法陷阱”：營銷行為變得缺乏“新意”甚至充滿“盲動”——每年的預(yù)算全部折騰出去，天上、地面（從傳播到促銷）一片忙碌，名曰“整合營銷推廣”，實則是缺乏策略核心，變成“點穴”而沒有打到對手的“七寸”，市場結(jié)構(gòu)自然不會發(fā)生大的變化。結(jié)構(gòu)性變局的最終結(jié)果無非是兩個路向：圈地或圈人。也就是說，要么成為地區(qū)市場的霸主，要么成為聚焦特定人群及其利益點的最佳產(chǎn)品（品牌）。
　　
　　線上、線下的營銷是銷量的直接驅(qū)動力（見圖2），銷量可以解析為渠道份額與顧客份額，市場份額建立在渠道份額與顧客份額的基礎(chǔ)上；反過來在營銷上，建立在渠道份額與顧客份額互相反饋之上的市場份額，可以有效鞏固銷量，并提高促銷投入的有效性，高市場份額帶來的是低促銷成本與有利阻擊進攻的市場地位。
　　從對銷量、促銷形式的關(guān)注，提升到對渠道份額、顧客份額的解析，才能更有效地評估營銷策略與營銷方法的正確性，才不會陷入亂斗的陷阱之中。
　　
　　一線企業(yè)：從大亂到大治
　　
　　對一線企業(yè)而言，過度營銷是實現(xiàn)競爭格局從大亂到大治的最佳時機，也就是說，領(lǐng)導(dǎo)品牌要讓挑戰(zhàn)者陷入盲目跟進的過度營銷誤區(qū)之中，從而實現(xiàn)洗牌。市場領(lǐng)導(dǎo)者必須盡快成為市場戰(zhàn)斗形態(tài)的引領(lǐng)者，而不是適應(yīng)者。
　　市場領(lǐng)導(dǎo)者必須先識局，認(rèn)識到亂斗戰(zhàn)局中比拼的不是一時的機會(新品/促銷/品種/廣告)、短暫的速度(市場滲透與渠道建立)，甚至不是企業(yè)實力，而是經(jīng)營戰(zhàn)略與營銷策略。無論從戰(zhàn)略上還是戰(zhàn)術(shù)上，掌握主動權(quán)意味著讓對手跟隨自己的策略與戰(zhàn)術(shù)制定其策略，也就是由我方掌握變化的主動權(quán)。
　　娃哈哈如何遏制競爭對手（如農(nóng)夫山泉）創(chuàng)新產(chǎn)品的影響？快速模仿跟進，在渠道里增加促銷力度，對農(nóng)夫山泉的市場滲透速度進行遏制。最成功的產(chǎn)品是營養(yǎng)快線，在農(nóng)夫山泉的漿果奶昔等產(chǎn)品都退出市場后，剩者為王、一枝獨秀的營養(yǎng)快線成為年銷量達(dá)到120億元的大品種。
　　康師傅如何瓦解五谷道場的攻擊？不是也快速推出康師傅非油炸方便面，而是堅持自己的核心優(yōu)勢“口味”——紅燒牛肉面，這個味，對了，讓消費者的選擇仍然聚焦在口味，而不是品類（非油炸）。同時，康師傅運用精細(xì)化的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，在KA賣場（五谷道場的主渠道）里對五谷道場進行監(jiān)控、擠壓，抬高五谷道場的渠道運作（如堆頭費、陳列費）成本。
　　可口可樂如何保持自己不健康的夕陽飲品的市場地位？在戰(zhàn)略上，可口可樂對非碳酸飲料進行品牌并購，如美汁源及沒有收購成功的匯源，同時更加密集地建立罐裝廠，降低物流等成本，實現(xiàn)規(guī)模效益；在戰(zhàn)術(shù)上，運用3A、3P手法，讓可口可樂成為無處不在、無處不見的飲品，用各種廣告將可口可樂訴求為運動或疲乏時的潛意識飲料。
　　成功的市場領(lǐng)導(dǎo)者，沒有一個是胡亂進行過度營銷的。
　　失敗的領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品如長虹，不將資源投向彩電新技術(shù)的研發(fā)，卻企圖以彩管囤積實現(xiàn)上游壟斷，從而實現(xiàn)更高市場份額的目標(biāo)。殊不知，在這種技術(shù)驅(qū)動的產(chǎn)品市場，一種產(chǎn)品的市場份額毫無價值，當(dāng)下一代技術(shù)產(chǎn)品到來的時候，原有產(chǎn)品的市場份額一錢不值。企業(yè)需要做的不是保衛(wèi)某一種產(chǎn)品的市場份額，而是利用已經(jīng)形成的市場份額建立品牌形象，同時抓住技術(shù)革新、產(chǎn)品革新的浪潮，改變產(chǎn)品策略。
　　市場領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對過度競爭的基本手段，是從促銷類型的競爭轉(zhuǎn)入價值鏈競爭。即不要與挑戰(zhàn)者拳來腳去，而要站在戰(zhàn)略格局上，弱化對手的強勢，突出自己的優(yōu)勢，實現(xiàn)錯位式競爭。
　　一線企業(yè)可以借助過度營銷，達(dá)成從大亂到大治的競爭格局。啤酒、方便面、飲料都曾經(jīng)是過度營銷最激烈的品類，但這些品類目前已經(jīng)基本完成了行業(yè)集中化，即前三位品牌的銷量份額占據(jù)行業(yè)的50%以上。并且，巨型企業(yè)與二、三線企業(yè)拉開了規(guī)模差距，第一品牌的規(guī)模至少是第二品牌的1.3倍、第三品牌的2倍，第四品牌能達(dá)到第一品牌規(guī)模的20%已是少見，這樣行業(yè)的規(guī)模等級就初步建立起來了。規(guī)模差異的形成，意味著挑戰(zhàn)者發(fā)起有破壞力的攻擊的概率大大降低，市場競爭的激烈度主要表現(xiàn)為前5位巨型品牌之間在特定區(qū)域市場的份額拉鋸戰(zhàn)。
　　在過度營銷面前，一線企業(yè)需要制定清晰的市場份額侵蝕戰(zhàn)略，尤其是圍繞渠道份額與顧客份額的營銷戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)，才能利用過度營銷亂局，拉開競爭企業(yè)的規(guī)模門檻。
　　因此，一線企業(yè)如果在表面的過度營銷手法（指營銷戰(zhàn)術(shù)，如產(chǎn)品概念、網(wǎng)絡(luò)傳播、廣告、代言人投資等）中耗費過大的資源，將是一個危險的信號，就會給挑戰(zhàn)品牌提供翻盤的機會。
　　
　　二、三線企業(yè)：火中取栗
　　
　　總體來說，過度營銷的局面對挑戰(zhàn)者有利，而對市場領(lǐng)導(dǎo)者不利。挑戰(zhàn)者在亂斗中，可以運用超前的戰(zhàn)略洞察實現(xiàn)火中取栗，甚至實現(xiàn)市場格局的翻盤。
　　從表面上看，過度營銷中領(lǐng)導(dǎo)品牌占據(jù)更多的資源，似乎在拼實力上應(yīng)該占據(jù)較為有利的地位。但是通過對家電、手機、電腦、IT、電子商務(wù)、啤酒、白酒、汽車、食品等眾多行業(yè)的研究，我們得出的結(jié)論是，過度營銷（即陷入市場份額拉鋸戰(zhàn)這種亂斗局面）總體對挑戰(zhàn)者更加有利，對于市場領(lǐng)導(dǎo)者反而不利。原因在于，挑戰(zhàn)者可以用更小的絕對值費用，將領(lǐng)導(dǎo)者拖入變動費用競爭的陷阱之中。
　　比如啤酒行業(yè)的“再來一瓶”促銷，如果這種促銷手法變成消費者選擇產(chǎn)品的導(dǎo)向，無論領(lǐng)導(dǎo)品牌跟進還是不跟進，市場份額5%的品牌可以對市場份額50%的品牌發(fā)動無法阻擋的份額侵蝕戰(zhàn)，可能快速將份額對比由5∶50變成25∶30。
　　對于競爭的雙方來說，當(dāng)銷量來自一批商（經(jīng)銷商）的時候，品牌的風(fēng)險最大；當(dāng)銷量來自二批時，風(fēng)險次之；銷量來自終端，風(fēng)險更?。讳N量來自終端的重復(fù)定單時，品牌幾乎進入無風(fēng)險之地，因為終端的重復(fù)定單必然來自顧客份額。銷量是來自渠道還是顧客，成為亂斗結(jié)局的分水嶺。挑戰(zhàn)者銷量來自顧客份額的增加，如再來一瓶促銷，對消費者選擇產(chǎn)生影響，意味著挑戰(zhàn)的成功。
　　此外，亂斗中如果存在新技術(shù)、新品類的機會，那么挑戰(zhàn)者將可以獲得更大的收益。
　　家電、電腦等品類之所以無法從大亂到大治，因為各個品類的競爭品牌沒有拉開真正的規(guī)模差距，同時新技術(shù)產(chǎn)品的潛力無法從過去產(chǎn)品的銷量規(guī)模中自動轉(zhuǎn)化。如智能手機的崛起，蘋果iOS與谷歌Android兩大操作系統(tǒng)，在功能手機的市場之外，創(chuàng)造了一個新市場，正在取代傳統(tǒng)功能手機的市場規(guī)模。三星、HTC正是率先采用Android系統(tǒng)，才顛覆了摩托羅拉、諾基亞在功能手機市場的霸主地位。
　　飲料市場蒙牛、王老吉的快速崛起，都是擊中了傳統(tǒng)飲料品類里以碳酸、茶、水為主要品種的軟肋——沒有功能（消火）、沒有營養(yǎng)（配料）、口感差，抓住了消費者口味疲勞、需求升級的大趨勢，成為新的領(lǐng)導(dǎo)者。
　　二、三線品牌在過度營銷亂局中崛起，絕不是靠戰(zhàn)術(shù)層面的手段，如產(chǎn)品概念、促銷形式等，而是要把握結(jié)構(gòu)性產(chǎn)品（及品類）需求轉(zhuǎn)變的機會，通過系統(tǒng)化的營銷，不僅火中取栗，甚至實現(xiàn)翻盤。
　　為什么蒙牛、王老吉借品類實現(xiàn)了翻盤，五谷道場卻折戟沉沙？比較三者的營銷系統(tǒng)及運作歷程就可以看到，蒙牛、王老吉不光依靠產(chǎn)品概念、廣告宣傳，兩者還建立了強大的、持續(xù)的市場運作系統(tǒng)，不像五谷道場那樣只依賴廣告拉動、主攻KA賣場這兩招。五谷道場的這種所謂聚焦，使產(chǎn)品陷入強大對手的包圍與圍剿之中——小敵之堅，大敵之擒。蒙牛、王老吉都是多渠道、廣滲透、快速推進，對手防無可防，陷入四處告急救火的亂局之中。
　　過度營銷就是將市場競爭由紅海變成血海，是殘酷的淘汰賽的信號。不是領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)實現(xiàn)洗牌，就是挑戰(zhàn)者實現(xiàn)翻盤。勝負(fù)之機，在于對市場格局的認(rèn)知水平，以及營銷戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的系統(tǒng)性和可持續(xù)性。
　　（作者為上海博納睿成營銷管理咨詢公司董事長）
　　
　　過度營銷是一線企業(yè)實現(xiàn)競爭格局從大亂到大治的最佳時機，領(lǐng)導(dǎo)品牌應(yīng)成為市場戰(zhàn)斗形態(tài)的引領(lǐng)者，讓挑戰(zhàn)者陷入盲目跟進的過度營銷誤區(qū)之中，從而實現(xiàn)洗牌。
　　二、三線品牌要在過度營銷亂局中崛起，絕不是靠產(chǎn)品概念、促銷等戰(zhàn)術(shù)層面的手段，而是要把握結(jié)構(gòu)性產(chǎn)品（及品類）需求轉(zhuǎn)變的機會，通過系統(tǒng)化的營銷，不僅火中取栗，甚至實現(xiàn)翻盤。