傳統(tǒng)品牌企業(yè)對網(wǎng)銷市場執(zhí)著追捧，源于其對市場可觀前景及未來發(fā)展趨勢的把握。面對不斷變化的線上市場環(huán)境，眾多品牌企業(yè)如何選擇適合自己的發(fā)展路徑？又如何突破多渠道運(yùn)營下的發(fā)展困局？
　　
　　隨著網(wǎng)購市場的進(jìn)一步規(guī)范和迅猛發(fā)展，李寧、飛利浦、安踏、真維斯等不少傳統(tǒng)品牌相繼進(jìn)入B2C市場。幾年下來，這些傳統(tǒng)品牌在電子商務(wù)市場中有得有失，并沒有出現(xiàn)像當(dāng)當(dāng)、京東等這樣的大企業(yè)。在2008年和2009年金融危機(jī)爆發(fā)后涉足電子商務(wù)大潮的七匹狼、李寧、特步、奧康等品牌企業(yè)，其電子商務(wù)所貢獻(xiàn)的銷售份額目前均只占1%左右。一方面，電子商務(wù)被熱烈追捧，成為市場未來發(fā)展的趨勢；另一方面，電子商務(wù)對傳統(tǒng)品牌企業(yè)的營收貢獻(xiàn)依然很低，而且還冒著沖擊線下渠道的風(fēng)險。雖面臨諸多困境，但中國電子商務(wù)市場交易額今年上半年依然達(dá)到2.95萬億，同比增長31%。可觀的市場前景使眾多品牌企業(yè)義無反顧選擇進(jìn)入這個紅海市場。
　　
　　品牌電商的網(wǎng)銷路徑
　　
　　品牌上線模式之一：同步上新
　　線上、線下產(chǎn)品同步上新或者新品在網(wǎng)絡(luò)渠道上提前上線，這種路徑模式能夠有效吸引追求新潮的消費(fèi)者，解決網(wǎng)絡(luò)渠道后續(xù)乏力的問題，但它也容易造成線下經(jīng)銷商的不滿，不利于實(shí)體渠道的拓展。綜合來看，這種模式比較適合實(shí)體渠道布局完善且自營店占據(jù)實(shí)體渠道優(yōu)勢的品牌商，如休閑服裝企業(yè)真維斯就是采取這種線上、線下同步更新的發(fā)展模式。
　　2009 年 9 月，真維斯在淘寶商城開設(shè)了官方旗艦店，并在 2010 年7 月成立了獨(dú)立的網(wǎng)購業(yè)務(wù)部。官方旗艦店成立之初，真維斯就將品牌上線的類型定位為“與實(shí)體店同步銷售各款當(dāng)季新品、特價貨品等”，并一直將這種模式延續(xù)至今。
　　為了讓買家率先在網(wǎng)上體驗(yàn)到最新款的服裝，真維斯在選擇“同步上新”的同時，更讓同一款新品在線上比線下提早兩周推出。目前，真維斯在全國擁有3000多家實(shí)體店70%屬于自營，這使真維斯對線下商品有著較強(qiáng)的把控力，每一季所剩的庫存量也較少。如此一來，庫存對真維斯資金流的影響并不突出，且真維斯對線下渠道也有著較大的發(fā)言權(quán)，實(shí)現(xiàn)了與線上的靈活對接。面對30% 的線下經(jīng)銷商門店，網(wǎng)購業(yè)務(wù)部會與它們保持良好的溝通，當(dāng)經(jīng)銷商認(rèn)為網(wǎng)店銷售對其利益構(gòu)成損害時，業(yè)務(wù)部就會及時了解原因，找出解決方法，與經(jīng)銷商友好協(xié)商，快速處理分歧。
　　真維斯的這種線上、線下“同步上新”模式短期內(nèi)讓銷售額有了大幅度的提升，迅速占據(jù)了一定的線上市場，同時也使得線上、線下渠道盡可能地完成了融洽銜接。值得注意的是，這種模式不太適合以代理為主要銷售渠道的品牌企業(yè)，因?yàn)榫€上高頻率、大批量、低價格銷售商品會對品牌造成損傷。
　　
　　品牌上線模式之二：線上專供
　　對于渠道模式以代理為主的品牌商而言，打造線上專供品牌顯然是一條可供選擇的網(wǎng)銷路徑，它不僅可以有效解決線上、線下的渠道沖突，而且能快速實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上突破和線上、線下的大融合。
　　2010年8月，女裝品牌納紋的官方旗艦店在淘寶商城開張，同年12 月，其電子商務(wù)公司正式成立，上線僅一年，納紋的網(wǎng)上專供新品就占據(jù)了所有產(chǎn)品的75%。據(jù)統(tǒng)計(jì)，納紋在全國擁有 800 多家線下門店，分布在一、二、三線城市，而且 80% 以上為加盟店，由此引起的線上、線下渠道沖突并不占少數(shù)。納紋是如何解決這一問題的呢？
　　首先，梳理代理商的心態(tài)。納紋讓代理商意識到電子商務(wù)是不可阻擋的潮流，并不是一家品牌商和代理商搶客戶，而是電子商務(wù)在和傳統(tǒng)的線下零售市場搶客戶，而且線下品牌上線已是大勢所趨，秋水伊人、衣香麗影等同類品牌都已上線，如果納紋不上線，其實(shí)是在流失客戶。線上消費(fèi)者一旦在互聯(lián)網(wǎng)上有了一次愉快的購物經(jīng)歷，其中60%～70%都會成為該品牌的線下客戶，納紋如果放棄線上市場，相當(dāng)于將這些客戶拱手讓給了其他競爭品牌。當(dāng)然，說服代理商還只是第一步，如何能夠做到既拓展品牌的線上市場，又將他們的損失降到最低，才是最為關(guān)鍵之處。
　　其次，實(shí)現(xiàn)線上、線下產(chǎn)品的差異化。線上的目標(biāo)顧客多為20～25歲女性，偏年輕化，具有更多的時尚和流行元素，色彩亮麗偏日韓系，而且符合納紋杭派女人味風(fēng)格；而線下的目標(biāo)顧客則是25～35歲的女性，顯得更成熟有風(fēng)韻。如此一來，納紋可以囊括20～35歲的多數(shù)女性消費(fèi)者，這也是一個與線下代理商互補(bǔ)共贏的過程。
　　最后，在定價體系上，納紋把線上專供的新品價格設(shè)定為線下新品的50%，甚至更低。之所以能夠做到這些，說明納紋在商品規(guī)劃、品類結(jié)構(gòu)，數(shù)量配比等方面下足了工夫：第一做好預(yù)算；第二，在研發(fā)過程中，納紋從每一百款設(shè)計(jì)中只挑選優(yōu)秀的設(shè)計(jì)產(chǎn)品，而且比例不超過50%；第三，對推向市場的新品實(shí)施跟蹤管理，對熱銷產(chǎn)品進(jìn)行頻繁追單，打造企業(yè)的快速反應(yīng)能力；第四，適時調(diào)整營銷手段。此外，納紋還充分發(fā)揮對商品管控的諸多優(yōu)勢，比如對商品的精準(zhǔn)分析、對商品數(shù)量和質(zhì)量的把握以及對商品流轉(zhuǎn)率的調(diào)控等，確立了網(wǎng)絡(luò)專供的新品路線，實(shí)現(xiàn)了“小步快跑”的目標(biāo)，即每款產(chǎn)品只生產(chǎn)一兩百件，進(jìn)而最大限度地減輕庫存壓力。
　　
　　品牌上線模式之三：庫存銷售
　　在眾多品牌商中，有不少是多品牌同時運(yùn)作的企業(yè)，那么，以庫存商品作為銷售主力的模式就比較適合它們。這些企業(yè)不管如何運(yùn)作電子商務(wù)，都會面臨線上、線下的價格協(xié)同問題，而這條路徑可以相對有效地避免渠道沖突。
　　2007 年 9 月，太平鳥集團(tuán)涉足電子商務(wù)，2008 年 3 月，太平鳥成立了“寧波太平鳥魔法風(fēng)尚服飾有限公司”，專門運(yùn)營太平鳥的線上業(yè)務(wù)，2011 年年初，太平鳥集團(tuán)旗下的所有品牌均上線運(yùn)營，并在淘寶商城中開設(shè)了三個官方旗艦店，分別覆蓋女裝、男裝以及樂町品牌。目前，太平鳥集團(tuán)線下?lián)碛?500家實(shí)體店，覆蓋一、二、三線市場，如果太平鳥的代理商按原價銷售商品，而線上以原價的 6 折銷售，這將使線下實(shí)體店成為線上旗艦店的試衣間，而且還會面臨消費(fèi)者退貨的風(fēng)險。
　　太平鳥的應(yīng)對方式是在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上以清理隔年庫存為主，這部分產(chǎn)品占到全部線上銷售的 90%，剩下10% 是嘗試性地進(jìn)行線上、線下同步上新以及網(wǎng)絡(luò)專供新品“魔法風(fēng)尚”的試水。雖然庫存產(chǎn)品存在有寬度沒深度（即單品多價格低）的問題，但綜合多方因素考慮，太平鳥仍然選擇暫時以銷售庫存商品作為切入點(diǎn)。隨著未來市場環(huán)境的變化，太平鳥需要適時調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，增加新品數(shù)量，同時提高網(wǎng)絡(luò)專供產(chǎn)品的質(zhì)量。
　　可以看出，當(dāng)傳統(tǒng)品牌企業(yè)選擇了合適的路徑進(jìn)入網(wǎng)銷市場之后，下一步需要思考的便是企業(yè)內(nèi)部的定位以及未來發(fā)展方向。
　　
　　多渠道困局下的應(yīng)對策略
　　
　　打造精細(xì)化運(yùn)營模式
　　從淘寶商城開始，進(jìn)一步拓展其他線上渠道（如拍拍、京東等）是眾多傳統(tǒng)品牌企業(yè)的網(wǎng)銷策略。而在這個多渠道運(yùn)營過程中，經(jīng)常出現(xiàn)的問題是品牌企業(yè)在自身整合能力不強(qiáng)的前提下（產(chǎn)品的豐富度和深度），還要分出貨品給京東、凡客等平臺商，這也是新進(jìn)入品牌企業(yè)面臨的發(fā)展困局之一。所以，品牌商需要自己掌握貨物的控制權(quán)，通過提升系統(tǒng)和運(yùn)營兩大層面來應(yīng)對以上困局。
　　系統(tǒng)層面：品牌電商需要在商品、價格、庫存（每個渠道分配虛擬庫存）以及訂單等方面與多個渠道進(jìn)行整合。包括商品與價格在多個渠道的同步更新和上下架；多渠道訂單整合和后端整合（如京東LBP模式需要將訂單發(fā)往京東離品牌商最近的倉庫）；為每個渠道分配虛擬的貨表和庫存深度等。
　　運(yùn)營層面：在有了IT系統(tǒng)做支撐后，品牌電商可以根據(jù)每個渠道的特點(diǎn)和數(shù)據(jù)分析進(jìn)行調(diào)優(yōu)，包括按照渠道劃分進(jìn)行不同的貨品分配和價格調(diào)整；根據(jù)整體促銷活動搭配不同的庫存深度，進(jìn)行渠道之間的調(diào)撥；當(dāng)實(shí)際庫存低于某一閥值時，能夠使產(chǎn)品自動在某些渠道下架，進(jìn)而滿足主渠道或者毛利最高的渠道。
　　
　　比如，真維斯自建了一個全自動系統(tǒng)，有效提升了企業(yè)運(yùn)營效率。具體來說，客戶在網(wǎng)絡(luò)商城下單后，其自動系統(tǒng)便開始“運(yùn)作”，系統(tǒng)會對客戶來自哪個地區(qū)進(jìn)行識別，同時自動選出合適的貨源地進(jìn)行發(fā)貨。各地區(qū)的貨源狀況、發(fā)貨狀況在系統(tǒng)中也會有記錄，當(dāng)某地貨品不足時，系統(tǒng)可以迅速地從另一地區(qū)調(diào)貨，等到發(fā)貨完成、客戶收到貨之后，系統(tǒng)中也會分別記錄下來，從而保證了所有數(shù)據(jù)信息都能實(shí)現(xiàn)第一時間更新。目前，真維斯的官方旗艦店可以做到每天發(fā)貨三次，每小時一次銷量匯報，同時針對發(fā)貨、銷售中出現(xiàn)的問題做出及時、快速反應(yīng)。當(dāng)然，該系統(tǒng)還在不斷改進(jìn)和優(yōu)化中，目標(biāo)是除了“客服與買家溝通”這一環(huán)節(jié)，其他整個網(wǎng)購的后臺操作步驟全部實(shí)現(xiàn)自動一體化，各個環(huán)節(jié)都可以用清晰的數(shù)據(jù)和圖表來分析和追蹤。
　　
　　整合線上、線下商品庫存
　　不知何時，網(wǎng)上銷售成了打折、低價的象征，幾乎沒有電子商務(wù)平臺不將打折作為吸引消費(fèi)者的一個有效手段，這讓以高溢價為品牌生存之道的傳統(tǒng)企業(yè)對電子商務(wù)產(chǎn)生了深深的矛盾：新貨不能打折，打折會沖擊實(shí)體店；可以打折的庫存商品品相不好，深度根本無法滿足折扣驅(qū)動的銷售。在行業(yè)現(xiàn)狀和趨勢不能被改變的前提下，傳統(tǒng)企業(yè)如何通過內(nèi)部調(diào)整緩解這種矛盾？
　　假如品牌電商可以將線下門店的庫存信息都搜集到IT系統(tǒng)中，這相當(dāng)于有了充足的貨源。當(dāng)網(wǎng)絡(luò)平臺產(chǎn)生訂單之后，不通過電子商務(wù)部門發(fā)貨，而是根據(jù)消費(fèi)者的送貨地址分配給距離最近的門店。這種方法可以有效解決線上、線下的渠道沖突，滿足電子商務(wù)所需要的“價低量深”需求，但是它也要求品牌電商的電子商務(wù)部門必須專注于互聯(lián)網(wǎng)營銷，以更低的成本獲取流量和消費(fèi)者，在店鋪視覺效果和貨品運(yùn)營商中精耕細(xì)作，進(jìn)一步增加與消費(fèi)者的互動，提升客戶忠誠度，同時要求經(jīng)銷商也積極參與進(jìn)來，監(jiān)督門店執(zhí)行快遞配送流程。
　　這種模式面臨以下幾個難題：一是如何統(tǒng)一管理門店庫存；二是如何將訂單分配給門店，建立一個分配統(tǒng)籌機(jī)制，從而在不同企業(yè)里用不同方法來執(zhí)行；三是如何進(jìn)行利益分配，也就是線上和線下的結(jié)算分成。其中，最后一個問題顯得尤為難以突破，對于直營或者對渠道比較強(qiáng)勢的品牌企業(yè)也許還會好些，對于那些在不同區(qū)域經(jīng)銷商拿貨價格都不同的企業(yè)而言，則需要進(jìn)一步思考。
　　
　　（編輯：王放fangwen118@126.com）
　　對于渠道模式以代理為主的品牌商而言，打造線上專供品牌顯然是一條可供選擇的網(wǎng)銷路徑，它既能有效解決線上、線下的渠道沖突，又能快速實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上突破和線上、線下的融合。
　　品牌電商可以將線下門店的庫存信息都搜集到IT系統(tǒng)中，當(dāng)網(wǎng)絡(luò)平臺產(chǎn)生訂單之后，不通過電子商務(wù)部門發(fā)貨，而是根據(jù)消費(fèi)者的送貨地址分配給距離最近的門店。