相比早早“觸網(wǎng)”的同行們，動作遲緩的沃爾瑪終于行動了——入股1號店和在上海設(shè)立沃爾瑪全球電子商務(wù)中國總部。發(fā)力線上的零售業(yè)巨頭為何做出如此轉(zhuǎn)變？又能否實現(xiàn)快速跨越？
　　
　　作為世界零售業(yè)巨頭，沃爾瑪近段時間備受關(guān)注，頻頻曝光在中國公眾的視野中。一邊是負面信息纏身，遭媒體曝光；一邊是發(fā)力線上，動作頻繁。從2010年推出山姆店網(wǎng)上購物測試服務(wù)，到2011年5月宣布入股網(wǎng)上超市1號店，再到其全球電子商務(wù)中國總部落戶上海，沃爾瑪進軍線上的速度可謂迅速，在此期間，沃爾瑪還收購了兩家社交網(wǎng)絡(luò)媒體。從對電子商務(wù)的不溫不火到如今的突然發(fā)力，這種在電子商務(wù)領(lǐng)域的持續(xù)投入，彰顯出沃爾瑪進軍中國電子商務(wù)市場的決心。
　　
　　發(fā)力線上，沃爾瑪意欲何為？
　　
　　實際上，沃爾瑪是全球最早接觸電子商務(wù)的傳統(tǒng)零售企業(yè)，它不僅具備了完善的商品采購管理、現(xiàn)代化的信息系統(tǒng)、跨國采購與銷售等優(yōu)勢，而且宣揚的“天天低價”口號也與中國電子商務(wù)的發(fā)展理念不謀而合。然而現(xiàn)實數(shù)據(jù)顯示，在沃爾瑪每年4000億美元的銷售額中，線上業(yè)務(wù)僅貢獻了20億美元，占整個銷售額的0.5%，可謂九牛一毛。
　　隨著網(wǎng)絡(luò)交易規(guī)模的迅猛增長，越來越多的網(wǎng)民參與到網(wǎng)購中。中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心（CNNIC）統(tǒng)一數(shù)據(jù)顯示，截至2011年6月底，中國網(wǎng)絡(luò)購物用戶規(guī)模達到1.73億，使用率達到35.6%；另據(jù)中國電子商務(wù)研究中心數(shù)據(jù)預(yù)測，2011年我國網(wǎng)絡(luò)零售市場交易規(guī)模將達到7600多億元。這些數(shù)據(jù)的背后一方面顯現(xiàn)出資本的過度熱捧讓中國電子商務(wù)行業(yè)在快速發(fā)展的同時也面臨著行業(yè)洗牌，另一方面則表明建立健康的運營模式和回歸電子商務(wù)零售的本質(zhì)已成了行業(yè)問題。如此背景之下，沃爾瑪進軍電子商務(wù)且重金投入，其野心不可小覷。
　　其一，為了避免網(wǎng)上零售對實體門店的沖擊。網(wǎng)絡(luò)的普及和人們消費習慣的重建，使網(wǎng)絡(luò)零售和線下消費的聯(lián)系越來越緊密，且正在推動居民消費的轉(zhuǎn)型。同時網(wǎng)上零售業(yè)對傳統(tǒng)零售業(yè)的沖擊也愈加猛烈，比如在利潤巨大的電器、娛樂及辦公用品等領(lǐng)域，亞馬遜已經(jīng)超越許多傳統(tǒng)零售業(yè)巨頭排到了第二位。2011年7月，亞馬遜發(fā)布2011財年第二季度財報，當季營收增長51%。隨即亞馬遜盤后股價大漲6.29%，市值突破1000億美元，單按市值算，已經(jīng)超過了沃爾瑪?shù)陌霐?shù)。
　　其二，作為傳統(tǒng)實體店的渠道補充。1996年，沃爾瑪進入中國，期間在中國120多個城市開設(shè)了300多家實體商場。但是，沃爾瑪幾乎在每個區(qū)域市場都遭受到了地方性龍頭零售企業(yè)的強力抵抗，更難依靠實體店面全面覆蓋中國的三、四線市場，而且中國零售市場長期存在的區(qū)域代理、分銷等銷售模式都令沃爾瑪難以發(fā)揮出全球采購的優(yōu)勢。所以，沃爾瑪急需將電子商務(wù)變成傳統(tǒng)實體渠道的補充，通過線上覆蓋來開辟新戰(zhàn)場，從而進入實體店無法進入的市場。據(jù)沃爾瑪預(yù)計，未來5年中國將成為僅次于美國的全球第二大電子商務(wù)市場，在線銷售額達到2300億美元。
　　
　　沃爾瑪面臨的挑戰(zhàn)
　　
　　如何應(yīng)對“少量多次”的消費特點。沃爾瑪開展線上業(yè)務(wù)面臨的最大問題就是物流，成熟的ERP、POS等系統(tǒng)對提高沃爾瑪?shù)奈锪餍?、降低運營成本起著非常重要的作用，但它并不適用于電子商務(wù)市場。因為傳統(tǒng)零售業(yè)的物流模式是中轉(zhuǎn)倉模式，商品在配送到倉庫之后，會在短時間內(nèi)配送至實體店進行銷售，這種批量配送的方式屬于B2B的物流模式，具備規(guī)模大、點對點、業(yè)務(wù)要求單一等特點；而網(wǎng)絡(luò)零售需要的是B2C的物流模式，其倉庫相當于無顧客的店鋪，商品銷售的快慢決定了倉庫內(nèi)商品的周轉(zhuǎn)率，那么倉儲的復雜程度就遠高于傳統(tǒng)零售業(yè)，成本也會高出許多，這需要時間積累，短期內(nèi)不易做到。典型的失敗案例就是傳統(tǒng)零售業(yè)巨頭家樂福，其幾年前就已在中國多個城市試水“在線商城”。截至目前，家樂福的在線業(yè)務(wù)不但沒有取得實質(zhì)性進展反而被不斷縮減，最后只在上海和北京保留了網(wǎng)購業(yè)務(wù)。歸根結(jié)底，家樂福失敗的主因還是沒有找到有效的運作模式?？梢?，訂單數(shù)量少、物流成本高、客戶服務(wù)無法跟進等成為傳統(tǒng)零售商進軍電子商務(wù)面臨的主要困難。
　　另外，電子商務(wù)的配送模式屬于零單形式，甚是復雜，在中國消費者“少量多次”的購物習慣下，沃爾瑪?shù)木€上業(yè)務(wù)在后期配送方面也將面臨嚴峻考驗。
　　運營模式有待調(diào)整。目前，電子商務(wù)成了低價的代名詞，產(chǎn)品價格低于線下已是普遍現(xiàn)象，實際上，電子商務(wù)的網(wǎng)絡(luò)渠道建設(shè)和商品信息化成本依然很高。線上銷售要實現(xiàn)口碑傳播的唯一有效路徑就是依靠價格和促銷的力度，顯然，要想實現(xiàn)大范圍的口碑效應(yīng)，必定要出現(xiàn)虧本運營，依靠資本來支撐，在實現(xiàn)規(guī)模化之后才能尋求贏利，如京東商城等諸多B2C平臺都是這種“圈地式”的運營模式。但這種運營模式恰恰不能被沃爾瑪這些傳統(tǒng)零售企業(yè)所認同，因為傳統(tǒng)零售業(yè)注重的是商品毛利率，其實體店在選址后的宣傳成本和競爭成本很低，且實現(xiàn)口碑營銷的策略不再只是低價，而是基于產(chǎn)品品質(zhì)和完善的服務(wù)。所以，沃爾瑪必將面臨運營模式的調(diào)整。
　　線上、線下的供應(yīng)鏈沖突和價格沖突。對于沃爾瑪而言，其線下實體店的商品都是通過貨架來展示的，即使商品銷售完也可以由其他商品來補充，而且補貨周期慢一點對實際銷售影響并不大。但是，線上銷售模式則通過圖片、文字等虛擬方式進行展示，即使平臺商只有一件商品也可以先拍照再銷售，然后根據(jù)銷量進行補貨。所以，打造快速的供應(yīng)鏈反應(yīng)是沃爾瑪必須面對的。
　　此外，傳統(tǒng)零售業(yè)進軍線上還要面臨線上、線下的價格沖突，沃爾瑪也不例外。如果把線上、線下的價格進行統(tǒng)一，線上銷售就會缺乏競爭力；如果線上價格低于線下價格，無異于左右手互博。沃爾瑪?shù)倪M貨價相比其他線上競爭對手有很大優(yōu)勢，但這種優(yōu)勢很難在線上體現(xiàn)出來，如果沃爾瑪在線上展開價格戰(zhàn)，必將傷及其傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。
　　何時實現(xiàn)贏利。線上銷售的成本和贏利很難預(yù)期。如果讓沃爾瑪在一個區(qū)域市場開設(shè)一家實體店，3年后能否實現(xiàn)贏利是可以預(yù)期的，但如果將這些費用投入到B2C網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)中，何時能夠贏利？贏利多少？還需投入多少？這些問題的答案基本都是未知的。
　　除了以上這些，沃爾瑪大力進軍電子商務(wù)還將會遭遇其他不少難題，比如網(wǎng)絡(luò)人才、如何處理好各個供應(yīng)商之間的關(guān)系及能否入鄉(xiāng)隨俗等問題。盡管面臨諸多考驗，但都不足以阻擋沃爾瑪進軍電子商務(wù)的決心。
　　
　　突圍之道如何選
　　
　　目前，已有不少傳統(tǒng)零售業(yè)進軍電子商務(wù)，如家樂福、美廉美等，但它們多以失敗或業(yè)務(wù)萎縮而告終，至今尚未有一家國外零售巨頭在中國電子商務(wù)市場取得成功，沃爾瑪要想通過電子商務(wù)實現(xiàn)新的跨越也絕非易事。但是，如果沃爾瑪能夠結(jié)合自身的傳統(tǒng)優(yōu)勢及時調(diào)整策略，找到適合的發(fā)展路徑，或許能夠事半功倍。
　　
　　共享實體連鎖優(yōu)勢
　　當下，電商最關(guān)心的問題主要是產(chǎn)品價格和網(wǎng)站流量，而且隨著資本的不斷注入，廣告投入暴漲，電子商務(wù)已然進入了廣告、流量、融資、價格戰(zhàn)的怪圈，行業(yè)泡沫正在悄然形成。盡管有部分電商投入巨資建設(shè)物流和完善服務(wù)體系，但收效甚微，消費者或許可以在短時間內(nèi)享受到價格的優(yōu)惠，卻無法得到長期、持續(xù)的服務(wù)保障。
　　對于沃爾瑪來說，首先，其擁有的千億級采購規(guī)模和雄厚的資金流支持，讓它能以低于競爭對手的采購價格得到更多的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，為消費者帶來更豐富的選擇，并在價格競爭激烈的線上保持優(yōu)勢。同時，固有的優(yōu)質(zhì)線下服務(wù)能力也將有效助推沃爾瑪?shù)木€上業(yè)務(wù)發(fā)展。當前，電商服務(wù)能力的提升遠遠跟不上電子商務(wù)市場擴張的速度，產(chǎn)品保障難、配送時效難、售后服務(wù)難、售后無保障等問題嚴重制約了網(wǎng)購市場的發(fā)展，尤其是目前大部分電子商務(wù)平臺依靠的是第三方物流企業(yè)，而我國物流配送體系還不健全、配套設(shè)施還不夠完善、配送服務(wù)質(zhì)量也不過硬，這些弊端嚴重影響著消費者的購物體驗，可以說，物流問題成了電商企業(yè)的一塊心病。
　　
　　其次，沃爾瑪?shù)木€上業(yè)務(wù)可以共享其全國物流系統(tǒng)，讓區(qū)域門店成為提貨點，這顯然能在配送服務(wù)、時間保證等諸多細節(jié)上實現(xiàn)質(zhì)的突破。此外，沃爾瑪還可以憑借先進的信息系統(tǒng)、完善的物流體系（另有1號店完善的物流體系）、ERP系統(tǒng)和POS系統(tǒng)與B2B、B2C系統(tǒng)實現(xiàn)無縫對接。盡管要做到這些需要時間和磨合，但這必將使沃爾瑪?shù)那昂笈_銜接更為流暢。
　　再次，沃爾瑪可以借鑒傳統(tǒng)零售商蘇寧易購的小件商品配送模式。目前，蘇寧易購成立了單獨的快遞配送隊伍專門負責小件商品的配送，其在全國68個城市設(shè)立了208個快遞點，由2000多名蘇寧易購自由快遞人員組成，這在很大程度上解決了行業(yè)內(nèi)配送的核心問題。
　　
　　借力線上平臺和O2O模式
　　傳統(tǒng)零售企業(yè)要想快速實現(xiàn)線上破局，直接收購成熟的電子商務(wù)公司不失為一種有效的途徑。對于沃爾瑪來說，首先可以將資金投入電子商務(wù)平臺，然后在平臺上分階段導入沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈，從而實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)渠道的拓展。這種方式可以幫助沃爾瑪快速實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)渠道的規(guī)模化擴張，但是會受限于平臺流量和過高的收購成本。
　　顯然，沃爾瑪選擇了這種激進的擴張模式。在入股京東商城失敗后，沃爾瑪入股了網(wǎng)上超市1號店。1號店2010年的銷售額達到8.05億元，月增幅達28%，其在商業(yè)模式創(chuàng)新、供應(yīng)鏈管理方面有獨到之處，而且網(wǎng)上超市以及家庭需求的目標定位使1號店規(guī)避了電商行業(yè)的同質(zhì)化競爭，加之1號店推出的“掌上1號店”能夠使用戶隨時隨地享受無憂的移動購物體驗，所以這注定是一次雙贏合作。一方面，1號店可以學習沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理和零售經(jīng)驗，從沃爾瑪獲得大量的品牌資源；另一方面，沃爾瑪也能通過1號店快速進入中國電子商務(wù)市場，實現(xiàn)其整合電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈的第一步。
　　隨后，沃爾瑪又收購了創(chuàng)業(yè)公司Kosmix和移動和社交目標廣告服務(wù)商OneRiot，這說明沃爾瑪并不絕對押寶于成熟電商平臺的借道模式，顯示出其對社交數(shù)據(jù)的重視。通過分析用戶行為數(shù)據(jù)，沃爾瑪可以預(yù)測用戶在該網(wǎng)站上的購物趨勢，進而動態(tài)調(diào)整庫存。目前，很多電商的數(shù)據(jù)分析都存在缺陷，而沃爾瑪則選擇從不同的社交網(wǎng)站上獲取多樣的數(shù)據(jù)并進行分析。比如，用戶在網(wǎng)上聽了一場音樂會或是在Facebook上“l(fā)ike”一下智能手機，這些信息就會被收集并成為用戶社交基因組的一部分，在沃爾瑪?shù)木€上商店——Walmart.com上，基于基因組信息，系統(tǒng)能為用戶提供更符合需求的產(chǎn)品搜索結(jié)果和購買建議。通常沃爾瑪?shù)膶嶓w店都很大，消費者在購物時容易迷失方向，所以沃爾瑪在移動應(yīng)用平臺的幫助下，結(jié)合商店布局和用戶興趣數(shù)據(jù)引導用戶尋找商品。不僅如此，社交數(shù)據(jù)的挖掘和分析還有助于沃爾瑪進行線下店面的產(chǎn)品選擇和布局，分析出不同地域的人所擁有的不同購物興趣?；诖耍譅柆斂梢杂嗅槍π缘卦O(shè)立不同風格的線下商店。
　　同時，這種社交數(shù)據(jù)也使沃爾瑪實現(xiàn)了線上、線下的跨界交融。比如在1號店的手機客戶端上，用戶可以進行條碼掃描購物，即通過手機攝像頭對準產(chǎn)品包裝上的條碼，手機上便能很快顯示出該產(chǎn)品在1號店上的銷售價格，這時用戶可以直接選擇購買數(shù)量，然后下單。類似于O2O模式借助移動終端實現(xiàn)線上、線下的交融，沃爾瑪則通過社交與移動的融合跨越了線上和線下的界限。
　　
　　創(chuàng)建獨有的運營模式
　　在美國，有規(guī)模的在線零售商中80%來自傳統(tǒng)品牌的在線業(yè)務(wù)。而在中國，情景恰恰相反，這是因為傳統(tǒng)零售商進入線上的時間比較滯后，對于沃爾瑪這些國外零售巨頭來說，要想在中國網(wǎng)上零售市場實現(xiàn)突破，必須掌握中國消費者的在線購物需求和行為模式，通過結(jié)合自身優(yōu)勢和市場特點來創(chuàng)建獨有的運營模式。
　　憑借多年的傳統(tǒng)零售經(jīng)驗和現(xiàn)有的社交數(shù)據(jù)庫，沃爾瑪可以快速開展適合中國市場的推廣活動，找到屬于沃爾瑪?shù)木W(wǎng)上消費者。比如沃爾瑪可以在1號店實施0元抽金磚、抽汽車等無門檻、大曝光的有獎促銷方式，必能取得良好的口碑傳播，迅速提升線上用戶數(shù)量。同時，沃爾瑪還可以在自有的線上平臺開發(fā)在線支付工具，只要是沃爾瑪?shù)臅T，都可以通過網(wǎng)銀或沃爾瑪門店支付工具進行充值，從而最大限度地發(fā)揮沃爾瑪?shù)默F(xiàn)有優(yōu)勢，使線上、線下緊密結(jié)合，為帶來消費者更方便快捷的支付體驗。
　　
　　打造快速供應(yīng)鏈
　　傳統(tǒng)零售企業(yè)打造快速供應(yīng)鏈，最有效的一種方法就是組建新的電子商務(wù)公司，重新招聘專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人和電商團隊，結(jié)合傳統(tǒng)企業(yè)部分人員以相對獨立的模式開展電子商務(wù)項目。所謂獨立，包括人力、財務(wù)、倉儲配送、系統(tǒng)對接等，之所以要求獨立，在于其能夠優(yōu)先借力原有的供應(yīng)鏈體系并對接各種系統(tǒng)，在此基礎(chǔ)上以符合電子商務(wù)運營模式的方式來運營。同時，新的電子商務(wù)公司還需要建立獨立的采購團隊來打造新的供應(yīng)鏈體系，這樣不僅能夠與原有的供應(yīng)鏈形成互補，而且可以使二者形成競爭局面，有效提升線下供應(yīng)鏈的效率，使線上、線下同步實現(xiàn)“快速供應(yīng)鏈”模式。目前，沃爾瑪全球電子商務(wù)中國總部已經(jīng)成立，能否形成“快速供應(yīng)鏈”模式，我們將拭目以待。
　　
　　沃爾瑪在線上實現(xiàn)成功快速跨越還有諸多難題需要解決，但前提是必須建立一個以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為驅(qū)動、以數(shù)據(jù)研究為營銷基礎(chǔ)、以客戶體驗為根基的運營模式，只有這樣，沃爾瑪才能不斷拓展產(chǎn)品線，為消費者提供更豐富的選擇。同時，沃爾瑪還需要借助強大的倉儲、銷售和配送規(guī)模降低成本，保持其低價優(yōu)勢，通過完善物流配送網(wǎng)絡(luò)，為消費者帶來便捷的配送服務(wù)。
　　
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　　中國零售市場長期存在的區(qū)域代理、分銷等銷售模式都令沃爾瑪難以發(fā)揮出全球采購的優(yōu)勢，其急需將電子商務(wù)變成傳統(tǒng)實體渠道的補充，通過線上覆蓋來開辟新戰(zhàn)場。
　　B2B的物流模式具備小規(guī)模、小批量、點到面、綜合性服務(wù)等特點，需要為每位消費者提供一對一的服務(wù)，而這些都需要時間的積累，是沃爾瑪無法在短時間內(nèi)做到的。
　　沃爾瑪擁有的千億級采購規(guī)模和雄厚的資金流支持，讓它能以低于競爭對手的采購價得到更多的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，為消費者帶來豐富的選擇，并在價格競爭激烈的線上保持優(yōu)勢。