盡管在1997年和2008年金融危機期間，東亞與中國多元化企業(yè)的績效普遍較專業(yè)化經(jīng)營的企業(yè)差，但西方企業(yè)曾經(jīng)盛行的對本業(yè)熱情冷卻、為剩余資金尋找出路的多元化，仍在中國不斷上演，中國企業(yè)多元化的失敗公式與西方也有相同之處。那么，保持企業(yè)基業(yè)長青的多元化原則有哪些呢？
　　
　　年前與一位企業(yè)家談及企業(yè)轉(zhuǎn)型的話題。他說在礦業(yè)賺了很多錢，但覺得太辛苦，不忍心一幫創(chuàng)業(yè)的兄弟再如此下去，所以決定將資金分散投資到其他五六個項目上去。這些項目頗為多元，從高科技、造紙到辦學校都有。顯然，這位企業(yè)家有充裕的資源，也不乏為其資源找出路的策士，但是他面臨的問題是缺乏管理這些不熟悉事業(yè)的人才。筆者本想與其聊聊中外多元化的經(jīng)驗，可惜緣慳一面，就以此文與大家分享吧。
　　
　　西方商業(yè)史上的
　　多元化失敗公式
　　在西方商業(yè)史上，企業(yè)多元化的例子比比皆是，失敗者多，且少數(shù)成功者有非常特定的條件。美國企業(yè)近期多元化的熱潮，發(fā)生在1973年首次全球能源危機后的15年間。突如其來的能源危機，令石油價格在1973-1981年間史無前例地暴漲了10倍，讓許多依賴石油與天然氣的下游產(chǎn)業(yè)驚恐不已，擔心將長期蕭條，成為夕陽產(chǎn)業(yè)。有些企業(yè)因此大膽利用兼并收購的方式進入新領(lǐng)域。這些投資，有些是往本業(yè)上游或下游發(fā)展。例如，1981年美國杜邦公司（DuPont）以當時史無前例的天價70億美元收購CONOCO石油公司。
　　杜邦與其投資銀行的盤算是，石油價格經(jīng)歷過1973年與1979年兩次石油危機后已連漲了8年，至1981年每桶已近34美元，以此預(yù)測，油價將在短期內(nèi)漲到100美元/桶，那么，CONOCO油田儲量的估價將遠超杜邦的收購價。未來若油價上漲造成杜邦的石化纖維行業(yè)利潤減少，可被上游石油產(chǎn)業(yè)利潤的增加彌補；并且，杜邦進入石油業(yè)后，通過垂直一體化內(nèi)部交易，可控制本業(yè)的原料價格，增加產(chǎn)品的競爭力。
　　但是市場并不這么想，在宣布這樁并購案后，杜邦股價狂瀉，股票紛紛被投資人拋售。市場分析認為，杜邦對油價的估算太過樂觀，事實上，在20世紀80年代，油價從來沒有超過每桶35美元。另外，杜邦也高估了垂直并購帶來的效益。第一，杜邦本業(yè)是化工，并不熟悉石油產(chǎn)業(yè)。第二，杜邦認為石油與化工部門間可以互相補貼、經(jīng)營風險降低的想法也被質(zhì)疑。試想，若石油部門在油價每桶100美元時必須以35美元的價格賣給自己的關(guān)聯(lián)企業(yè)，在此預(yù)期下，管理者和員工哪有心思努力工作？兩部門間的勾心斗角及缺乏市場競爭的鞭策與激勵，將為杜邦公司帶來額外的管理成本。就算是杜邦的盈利波動因并購而降低，投資人也未必追捧杜邦的股票，因為他們?nèi)魮亩虐畹挠▌?，大可自己去買CONOCO的股票來對沖風險，不需要杜邦去收購CONOCO，更何況還要經(jīng)營一個不太熟悉的新行業(yè)。
　　說到底，杜邦在這項并購案中真正能兌現(xiàn)的效益，是保障了其本業(yè)化纖產(chǎn)品生產(chǎn)原料在市場劇烈變動下的穩(wěn)定供應(yīng)，避免原料供應(yīng)中斷的各種損失，如廠房及設(shè)備停機的成本、下游客戶的流失等。但是，杜邦并未在收購公告中提及此效益，可能是這一效益遠不足以大到支持其收購的天價。杜邦最后在1999年賣出了CONOCO公司。
　　在美國這一時期多元化的熱潮中，也有許多企業(yè)利用并購進入了與本業(yè)幾乎不相關(guān)的領(lǐng)域。例如，因會計造假丑聞而清盤的安然公司（Enron）收購了電纜事業(yè)。其理由很有趣，說是可以將電纜埋設(shè)在自家的天然氣管道旁，節(jié)約土地成本。后來也被會計造假丑聞困擾的美國知名影印機巨頭施樂（Xerox），在上世紀80年代進入了金融保險業(yè)。老牌相機相紙企業(yè)柯達（Kodak）以并購進入了醫(yī)藥業(yè)。另一家老牌企業(yè)固特異輪胎（Goodyear）在1983年并購一家石油天然氣公司后，斥資7.5億美元建了一條從加州到德州的當時美國最長的輸油管（All American Pipeline）?？⒐I運后不久，因天氣寒冷，石油凝固堵塞了這條輸油管。美國主流媒體也不禁評論，固特異是花了股東一大筆錢制作了一管長達1200英里的牙膏。
　　眾多企業(yè)的多元化策略，大都以失敗退出告終。它們所犯的共同錯誤是，認為家花沒有野花香，鄰家的土地比自家的肥。當然，這種想法最后變成被公司執(zhí)行的策略是有原因的。第一是來自對本業(yè)蕭條的擔心，認為未來再怎么努力經(jīng)營也不容易有錢賺，看到別的行業(yè)好像很好賺錢，就投了進去。第二是已在本業(yè)穩(wěn)居領(lǐng)先地位，手中現(xiàn)金充裕，在有錢、有信心的鼓舞下，揮師進入新領(lǐng)域。第三是委托代理機制下的利益沖突，錢不是自己的，賭一把，贏了是我的功勞，輸了是股東（在中國還有國有銀行）的損失。總結(jié)這些西方企業(yè)的教訓，我們可以得出一個多元化失敗的公式：對本業(yè)喪失熱情，現(xiàn)金過剩，利益沖突。
　　
　　通用電氣多元化神話的破滅
　　可能有人會說，大名鼎鼎的通用電氣（GE）的多元化不是很成功嗎，這又是怎么回事呢？作為一個大型跨國集團，通用電氣始創(chuàng)于發(fā)明家愛迪生設(shè)立的電燈公司，后于1892年與湯姆森·休斯頓電氣公司合并，其至今已有133年的歷史，在世界110多個國家開展業(yè)務(wù)，全球擁有近30萬員工，是道·瓊斯工業(yè)指數(shù)1896年設(shè)立至今唯一仍在指數(shù)榜上的企業(yè)。
　　曾幾何時，通用電氣成了公司多元化的代名詞，其業(yè)務(wù)范圍涵蓋飛機引擎、照明電器、發(fā)電設(shè)備、醫(yī)療器械、高新材料、數(shù)字傳媒、金融服務(wù)等領(lǐng)域。對于這種多元經(jīng)營格局，通用電氣原總裁杰克·韋爾奇稱許道：“通過各業(yè)務(wù)分部的共同運營，使得整個通用電氣的力量遠遠大于各業(yè)務(wù)部門的簡單疊加。”舉例來說，通用電氣的商務(wù)融資部為企業(yè)提供了從貸款、投資、租賃到項目融資的各種服務(wù)，這些金融服務(wù)解決了潛在客戶的融資困難，促成了通用電氣其他業(yè)務(wù)部門的銷售增長。事實也證明，通用電氣的多元化取得了不錯的業(yè)績，公司收入、利潤各項指標長期保持兩位數(shù)增長，成為人們津津樂道的多元化經(jīng)營典范。
　　然而，通用電氣成功的模式難以復制，我們再少見到這樣的例子。并且，2008年金融危機爆發(fā)后，通用電氣的金融部門GE資本遭受重創(chuàng)，陷入投資虧損、資本不足和信用評級下降的境地。受其拖累，通用電氣出現(xiàn)自2003年以來的首次盈利下滑，公司股價從2008年初的37美元下跌到2009年2月的不足10美元，跌幅近80%，一直到2010年末也仍在每股20美元以下（圖1）。
　　通用電氣的經(jīng)驗告訴我們，多元化經(jīng)營的重要優(yōu)勢之一，是以企業(yè)部門間有效率的內(nèi)部交易市場取代成本高昂的外部市場。然而，內(nèi)部市場取代外部市場的前提是，必須有一套高效率的內(nèi)部管理制度與高質(zhì)量的管理團隊。本文開篇那位籌謀多元化經(jīng)營的企業(yè)家，缺的正是人才與管理制度。即便有制度，有人才，通用電氣近年的衰退不振，也說明沒有永不破滅的多元化神話。事實上，多元化不但不能降低經(jīng)營風險，相反可能如通用電氣般，因一個部門不盡如人意的表現(xiàn)而拖垮其他部門乃至整個企業(yè)。
　　筆者于1999年發(fā)表的一篇研究發(fā)現(xiàn)，在1997年亞洲金融危機期間，東亞地區(qū)多元化經(jīng)營企業(yè)的績效表現(xiàn)普遍較專業(yè)化經(jīng)營的企業(yè)差。另外，我們也考察了2008年全球金融危機期間中國上市公司多元化和專業(yè)化經(jīng)營的績效（圖2）。我們首先比較了兩類公司市場價值與賬面價值的比率，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，金融危機下，多元化經(jīng)營企業(yè)的市場價值顯著低于專業(yè)化經(jīng)營的公司。由于股價反映的是市場長期預(yù)期，為進一步了解企業(yè)短期績效，我們又對比了兩類公司的會計業(yè)績指標，如總資產(chǎn)收益率（ROA）、銷售利潤率（ROS）和凈資產(chǎn)收益率（ROE），結(jié)果顯示，多元化企業(yè)的短期會計業(yè)績也沒有專業(yè)化經(jīng)營的企業(yè)好（圖2）。中國企業(yè)多元化經(jīng)營的成效，與東亞其他地區(qū)及西方國家類似，并沒有對危機下的公司業(yè)績產(chǎn)生積極影響，相反，金融危機下業(yè)務(wù)多元企業(yè)的績效更差。
　　
　　
　　中國企業(yè)多元化經(jīng)營的誤區(qū)
　　在產(chǎn)品、要素與勞動力市場尚未健全、外部融資困難及地方政府的政策推動下，中國企業(yè)多走向集團化的發(fā)展模式，實施多元化經(jīng)營。在此背景下，我們觀察到了不少與企業(yè)多元化經(jīng)營相伴隨的決策與效率問題。
　　—沒有核心能力，追逐近利的多元化。這一多元化經(jīng)營的特點是，公司以短期利潤為目標，看哪個行業(yè)賺錢，就經(jīng)營哪個行業(yè)，不重視核心技術(shù)的培養(yǎng)，長此以往，必然缺乏市場競爭力。
　　舉例來說，被稱為“中國糧食第一股”的金健米業(yè)（600127），原先主營糧油食品的產(chǎn)銷。然而，隨著時間的推移，金健米業(yè)逐漸忘卻了自己打造“中國大米第一品牌”的使命，在多元化的道路上越走越遠。1999年，其設(shè)立湖南金健藥業(yè)有限公司，涉足生物藥品的開發(fā)；2001年進軍房地產(chǎn)業(yè)，成立湖南金健置業(yè)有限公司；之后，金健米業(yè)的業(yè)務(wù)版圖不斷擴大，相繼進入電力、污水治理等行業(yè)。我們無法肯定金健米業(yè)在這些新領(lǐng)域有著經(jīng)營管理上的優(yōu)勢，就業(yè)務(wù)相關(guān)性而言，醫(yī)藥、房地產(chǎn)、電力和污水治理等與糧油加工沒有什么關(guān)聯(lián)，也就無法達到技術(shù)、資源和人才共享的綜效。這些新事業(yè)唯一的共同點是，都是管制準入行業(yè)，看來金健米業(yè)發(fā)揮的是地方政府行業(yè)準入管制的優(yōu)勢。若是如此，這種受政策保護的多元化是難以長久的，一旦市場放開或政策改變，企業(yè)將面臨危機。實踐證明，上市以來，金健米業(yè)業(yè)績平平，并數(shù)年度出現(xiàn)業(yè)績虧損（表1）。
　　—伴隨龐雜資本運作的高風險多元化。其表現(xiàn)是，公司通過復雜的資本運營進行業(yè)務(wù)擴張，在實現(xiàn)快速成長的同時也伴隨著高風險。
　　1994年，鴻儀集團的掌門人鄢彩宏在湖南長沙創(chuàng)辦了振升鋁材有限公司，主營鋁合金型材產(chǎn)銷。如果就此發(fā)展下去，鴻儀可能會成為湘南地區(qū)重要的建材生產(chǎn)商，但鄢彩宏覺得這種速度太慢了。2000年3月，以上海鴻儀投資發(fā)展有限公司的成立為起點，鴻儀開始全面擴張。2001年9月，上海鴻儀通過控股張家界旅游經(jīng)濟開發(fā)總公司，成為張家界（000430）的實際控制人；2002年9月，上海鴻儀出資10152萬元受讓國光瓷業(yè)（600286）28.42%的股份，成為其第一大股東；2003年12月，湘酒鬼（000799）大股東將21.96%的股權(quán)出售給上海鴻儀；與此同時，鴻儀還通過關(guān)聯(lián)方持股成為嘉瑞新材（000156）的實際控制人，并擁有亞華種業(yè)（000918）25.36%的股權(quán)。在擁有多家上市公司的同時，鴻儀亦進軍金融行業(yè)。2002年鴻儀控股的大有期貨有限公司成立。2003年，鴻儀掌門人鄢彩宏出任泰陽證券董事長。
　　借助令人眼花繚亂的資本運作，鴻儀實現(xiàn)了跨越式發(fā)展，截至2004年6月，集團整體資產(chǎn)達到80億元。然而，不容忽視的是，這些并購需要大量的資金，在鴻儀自身實力有限的狀況下，資金黑洞越來越大。2004年6月，鴻儀下屬企業(yè)遭遇銀行逼債。其中，國光瓷業(yè)面臨26筆與貸款有關(guān)的涉訴事項，金額高達6億元；嘉瑞新材的涉訴事項達到27起，大部分禍起鴻儀系企業(yè)間的關(guān)聯(lián)擔保；2004年8月，因銀行借款糾紛，株洲中院凍結(jié)上海鴻儀所持湘酒鬼3000萬股法人股。至此，鴻儀系的資金問題全面暴露，企業(yè)經(jīng)營岌岌可危。
　　從鴻儀的故事中，我們看見的不是通用電氣那種發(fā)揮內(nèi)部資本市場優(yōu)勢的多元化，而是被利益沖突影響，濫用銀行與投資人資金豪賭，注定要失敗崩解的多元化。
　　—管理跟不上，急就章的多元化。這一多元化經(jīng)營失敗的原因在于，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，對經(jīng)營管理提出更高要求，在管理水平跟不上的情況下，企業(yè)經(jīng)營漸入困境。
　　以開發(fā)M-6401桌面排版印刷系統(tǒng)起家的史玉柱，于1991年4月成立的珠海巨人新技術(shù)公司，次年便實現(xiàn)產(chǎn)值1.6億元，純利3500萬元，成為當時中國極具實力的計算機企業(yè)。1993年，巨人集團進軍生物制品行業(yè)，生產(chǎn)保健品—腦黃金，同時涉足房地產(chǎn)業(yè)。至此，巨人集團的子公司數(shù)目一躍達到228個，企業(yè)員工也有近2000人。伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴張，管理問題開始暴露，各種違規(guī)違紀、挪用貪污事件層出不窮。舉例來說，其下屬康元公司由于財務(wù)管理混亂，累計債務(wù)達1億元，其中有相當一部分是由內(nèi)部人員侵吞造成的，嚴重拖累了整個集團的經(jīng)營。1996年，因巨人科技大廈一期工程未能如期完工，遭遇客戶的退單和索賠，巨人集團因財務(wù)危機陷入破產(chǎn)境地。
　　我們一再看到企業(yè)在某一行業(yè)取得初步成功后進入所謂高利潤、高風險但不熟悉的領(lǐng)域，如房地產(chǎn)、醫(yī)藥保健等。西方對本業(yè)熱情冷卻、為剩余資金尋找出路的多元化，在中國正不斷上演。
　　—追求主觀價值，滿足個人意愿的多元化。這種多元化戰(zhàn)略的實施，主要是公司管理者為構(gòu)建企業(yè)帝國而進行業(yè)務(wù)擴張。然而，由于企業(yè)在新進入的行業(yè)并不具經(jīng)營優(yōu)勢，而且，資金的分流對原有主業(yè)也造成了影響，最后往往失敗收場。春蘭集團的多元化就是一例。
　　由產(chǎn)值僅為1000萬元的泰州冷氣設(shè)備廠發(fā)展而來的春蘭集團，于1994年已躋身世界空調(diào)七強，占領(lǐng)了國內(nèi)空調(diào)的大半江山，高端柜式空調(diào)的市場占有率一度達到70%。然而此時，一貫以通用電氣為標桿的春蘭掌門人陶建幸實施了多元化的戰(zhàn)略。1994年，春蘭進入摩托車制造業(yè)，投資20多億元興建年產(chǎn)100萬輛摩托車和100萬臺摩托車發(fā)動機的生產(chǎn)線；1997年，春蘭以7.2億元收購南京東風汽車制造廠，涉足5-15噸載重卡車的生產(chǎn)；與此同時，春蘭進軍新能源領(lǐng)域，研發(fā)、制造高能動力鎳氫電池；2009年，春蘭投身地產(chǎn)業(yè)，著手開發(fā)泰州最大的商住社區(qū)星威園。然而，其多元化的結(jié)果并不如人愿，春蘭股份（600854）于2005-2007年連續(xù)虧損，2008年5月被上交所停牌。春蘭空調(diào)的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢逐漸喪失，退出了主流品牌的陣營。
　　—呼朋引伴，友情相助型的多元化。這種多元化經(jīng)營并不是出自公司自身的戰(zhàn)略考慮，更多的是因人推薦或施以援手而形成業(yè)務(wù)多元化格局，典型案例來自三九集團。
　　1985年，軍人出身的趙新先靠著500萬元貸款和“三九胃泰”配方開始了創(chuàng)業(yè)歷程，設(shè)立了南方制藥廠。1987年，南方制藥廠投產(chǎn)當年完成產(chǎn)值18億元。1991年，解放軍總后勤部收購了南方制藥廠，成立了三九集團。作為效益最好的軍隊企業(yè)，三九集團以承債的方式先后接管了軍隊的貿(mào)易、賓館、房地產(chǎn)、服裝等企業(yè)，由此走上了多元化的道路。這些兼并收購，看似三九沒有承擔太多的成本，有的甚至是零作價的整體轉(zhuǎn)讓，然而，實際上三九承擔了大量的債務(wù)黑洞，這些不良資產(chǎn)成為三九日后的沉重包袱。2001年8月，因違規(guī)占用三九醫(yī)藥（000999）25億元資金，三九集團受證監(jiān)會譴責；2002年7月，因未對相關(guān)關(guān)聯(lián)事項進行披露，三九醫(yī)藥和趙新先分別被證監(jiān)會處以50萬和10萬元的罰款；截至2003年底，三九集團累計拖欠銀行借款達到98億元，債務(wù)危機全面爆發(fā)。
　　—濫用品牌，業(yè)務(wù)相抵觸的多元化。其特點是，公司利用已有品牌優(yōu)勢涉足不同行業(yè)的經(jīng)營，以圖獲取快速成功。然而，因共用品牌新行業(yè)的經(jīng)營影響了企業(yè)整體，若經(jīng)營不善，可能降低品牌與整體企業(yè)的價值。
　　2003年11月4日，格力電器（000651）公告稱，部分公司在媒體刊登的專題報道中借用“格力電器”和“格力空調(diào)”的品牌來宣傳，嚴重誤導了投資者和消費者，是一種對格力電器品牌的侵權(quán)行為。針對這一公告，珠海格力小家電有限公司發(fā)出一份署名格力集團的《“格力”商標授權(quán)使用說明》，指出“格力電器以及格力小家電均為格力集團授權(quán)經(jīng)營的家電產(chǎn)品專業(yè)子公司，授權(quán)合法使用‘格力’字號和商標”。至此，格力電器和格力集團的品牌內(nèi)訌全面暴露于公眾視線。格力電器是目前全球最大的專業(yè)化空調(diào)上市公司，格力空調(diào)連續(xù)15年市場占有率居行業(yè)第一，基于此，其母公司格力集團希望充分利用格力的品牌價值，實施跨行業(yè)經(jīng)營，先后進入了手表、電腦耗材、小家電、工業(yè)配套產(chǎn)品、商貿(mào)、房地產(chǎn)等行業(yè)。由于擔心“格力”商標被過度使用，格力電器一直對集團的多元化戰(zhàn)略持反對態(tài)度，并最終演變成“格力”的品牌之爭。
　　
　　
　　基業(yè)長青的多元化模式
　　由以上的各類型案例，我們不難看出中國企業(yè)多元化的失敗與西方有相同之處：企業(yè)控制人不滿足于本業(yè)，資金過剩，利益沖突。但中國企業(yè)多元化的失敗與低效率也有特別的原因，就是基于各級政府做大、做強的動機，企業(yè)積極尋求政府扶持以實現(xiàn)業(yè)務(wù)擴張，而不重視效率管理與資本成本；還有，在中國經(jīng)濟長期增長的大背景下，企業(yè)控制人擴張的信心與野心遠大于其管理能力。但我們相信，仍有許多企業(yè)家眼光長遠，未雨綢繆，希望企業(yè)能夠長期、永續(xù)經(jīng)營。那么，基業(yè)長青的多元化模式是什么呢？
　?。?）圍繞核心技術(shù)
　　企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略，首先要依托自己的核心優(yōu)勢，將經(jīng)營范圍延伸至原有專長能充分發(fā)揮的領(lǐng)域。這種優(yōu)勢可能是一種特殊技術(shù)。以染料化工為主業(yè)的家族企業(yè)浙江龍盛集團（600352），從1970年創(chuàng)立至今40年間長期占據(jù)行業(yè)龍頭地位，與其領(lǐng)先市場的技術(shù)轉(zhuǎn)型策略有著密切的關(guān)系。現(xiàn)任董事長阮偉祥（復旦大學高分子材料碩士，創(chuàng)始人阮水龍的二兒子）進入公司以來，領(lǐng)導浙江龍盛完成了“助劑—染料—中間體—精細化工”的技術(shù)轉(zhuǎn)型三部曲，從低成長、成熟的傳統(tǒng)染料市場，透過技術(shù)與研發(fā)優(yōu)勢縱向進入下游的精細化工領(lǐng)域。技術(shù)行家出身的阮偉祥敏銳的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型意識和強大的技術(shù)創(chuàng)新能力，再造了浙江龍盛的生命曲線，可謂中國企業(yè)高度相關(guān)縱向多元化轉(zhuǎn)型的好案例。
　　另外一種較可能成功的多元化是“橫向關(guān)聯(lián)化”。這種途徑要求企業(yè)以“技術(shù)相關(guān)”為行業(yè)拓展路線，通過進行主業(yè)橫向相關(guān)的業(yè)務(wù)擴充，提升競爭力。臺灣《商業(yè)周刊》曾報道中碳化學的橫向關(guān)聯(lián)多元化經(jīng)驗。中碳是臺灣中鋼集團的子公司，原本業(yè)務(wù)是處理母公司在將煤炭變成焦炭的提煉過程中所產(chǎn)生的煤焦油、粗輕油和細焦碳等副產(chǎn)品及廢料。這些煤炭流出的濃稠物，被稱為軟瀝青，是中碳的主導產(chǎn)品，可用于鋪馬路或當防蝕防銹材料。在市場中，中碳的軟瀝青具有壟斷地位，獲利豐厚，但其產(chǎn)能嚴重依賴母公司的焦炭產(chǎn)量。為突破這一瓶頸，中碳自主創(chuàng)新，對軟瀝青進行了兩次以上的再加工，升級成介相瀝青，可當作鋰離子電池的負極材料。2010年，中碳又進一步將此生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的涂料加工成精制黏結(jié)瀝青，這是一種碳纖維材料，可以加工成為運動器材，如腳踏車、高爾夫球桿甚至是飛機的復合材料。橫向關(guān)聯(lián)化使得中碳由傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)邁進到高科技領(lǐng)域，產(chǎn)品的附加值和獲利能力得到極大提升。
　?。?）重視資本成本與回報
　　企業(yè)的多元化經(jīng)營應(yīng)避免過度追求規(guī)模的擴張而忽視資本的回報。國人常有“大而全”的思想，構(gòu)建企業(yè)帝國的雄心不斷膨脹，一味追求企業(yè)規(guī)模的擴大，不斷進入新的領(lǐng)域。然而問題是，不同行業(yè)有著不同的經(jīng)營特征，其資本回報率存在差異，而且，為支持業(yè)務(wù)擴張，企業(yè)常常需要進行再融資，而資金的供應(yīng)者一般對新進事業(yè)的資本回報要求較高。因此，在多元化之前，企業(yè)應(yīng)權(quán)衡融資成本和投資收益，這項工作將隨著中國資本市場與銀行體系漸趨完善而益發(fā)重要。
　?。?）完善公司組織與治理，強化各事業(yè)間的協(xié)調(diào)與綜效
　　多元化帶來的企業(yè)規(guī)模擴大，對內(nèi)部的組織和治理提出了新的挑戰(zhàn)。管理者應(yīng)考慮是否對企業(yè)組織進行再造，依據(jù)新行業(yè)的特點采用不同的管理體制，如事業(yè)部制或地區(qū)制等；同時，對業(yè)務(wù)流程進行標準化，探索制度化管理的新模式。另一方面，多元化企業(yè)應(yīng)著手公司治理的完善，隨著業(yè)務(wù)的增多，企業(yè)經(jīng)營變得復雜，需要強化公司的信息披露，使企業(yè)經(jīng)營變得更加規(guī)范、透明。
　　東方文化對團隊協(xié)作較不重視，就是俗語說的“一個和尚有水喝，三個和尚沒水喝”。對于多元化企業(yè)，由于涉足不同行業(yè)的經(jīng)營，這一問題更加突出，事業(yè)部間可能為了各自利益而互相排斥。為此，多元化經(jīng)營的企業(yè)應(yīng)注意協(xié)調(diào)各分部間的關(guān)系，引導其朝著對企業(yè)整體最有利的目標前進，努力開創(chuàng)上下齊心、共同發(fā)展的局面。
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