績效管理這種現(xiàn)代的管理方式從引進(jìn)、轉(zhuǎn)變觀念、整章建制到深入推進(jìn)，在國企已經(jīng)有些年頭了，但一直沒有收到期望的效果。大家也都在尋找績效管理上的瓶頸，三國時期周瑜與諸葛亮之間的博弈或許能給我們一些啟示。
　　
　　“既生瑜何生亮”的管理啟示
　　
　　眾所周知，周瑜在三國時期是一個文武雙全的人才，但由于有諸葛亮的存在，使他的才能顯得略遜一籌，他在臨終前發(fā)出了“既生瑜何生亮”的感嘆。
　　這種感嘆反映了人才較量中“一山不能容二虎”的情況，競爭的結(jié)果“瑜”自嘆是多余的。把它引喻到現(xiàn)代企業(yè)管理中，則是說明企業(yè)管理運(yùn)用的同類方法也只能有一個系統(tǒng)和主線，即“瑜”和“亮”不能同時存在的法則。而國企的管理方法經(jīng)常是新舊交織在一起，新的理念是建立在舊的方法沒有打破的基礎(chǔ)上的，仍然存在“既生瑜又生亮”的現(xiàn)象。
　　這種狀況或許有人比喻是百花齊放，但實(shí)際上容易變成一個大雜燴。在企業(yè)管理中比較典型的反映是，目前許多國企在大力推進(jìn)績效管理方法的同時，還繼續(xù)保留著單項考核的做法。如果把績效管理比喻為“亮”的話，單項考核就是“瑜”。與歷史典故不同的是，企業(yè)管理中不是“瑜”哀嘆“亮”的存在，而是我們的管理者非要“瑜”和“亮”并存，各顯其能，各行其是，結(jié)果是產(chǎn)生很大內(nèi)耗，“瑜”和“亮”的作用都不能充分發(fā)揮出來，目前許多國企的績效管理狀況就是這樣。
　　
　　“瑜”和“亮”共存的考核雙軌制
　　
　　績效管理的“亮”和單項考核的“瑜”代表著兩種不同的管理方式與方法。單項考核這個“瑜”在改革開放計劃經(jīng)濟(jì)邁向市場經(jīng)濟(jì)過程中曾經(jīng)發(fā)揮過很大作用，起到了打破過去長期存在的吃大鍋飯現(xiàn)象，一定程度地解決了“干多干少一個樣”、“干好干壞一個樣”的狀況，調(diào)動與激發(fā)了員工的積極性，提高了企業(yè)經(jīng)營效益。但單項考核建立的時期基本上還屬于計劃經(jīng)濟(jì)時期，其特點(diǎn)是由各管理部門執(zhí)行的單一指標(biāo)考核，注重的是一次性考核結(jié)果。
　　然而，隨著改革的深入以及市場經(jīng)濟(jì)的完善，一種新的管理辦法運(yùn)用到了我國現(xiàn)代企業(yè)管理中，就是績效管理這個“亮”出現(xiàn)了?？冃Ч芾韽V受跨國公司、合資企業(yè)青睞的原因，不僅僅在于它是一種考核方法，更加重要的是由于績效管理的循環(huán)管理理念與措施：不僅注重結(jié)果，同時關(guān)注過程；注重溝通與改進(jìn)提升i并強(qiáng)調(diào)了各部門的協(xié)作，提高了企業(yè)綜合管理能力。這種管理辦法具有全面性和科學(xué)性，體現(xiàn)了以人為本的精神，具有很強(qiáng)的管理生命力，是任何一種單項考核辦法無法比擬的。
　　單項考核是計劃經(jīng)濟(jì)變革過程中的產(chǎn)物，績效管理是現(xiàn)代公司制企業(yè)的先進(jìn)管理辦法，而目前許多國企仍然讓這兩種辦法并存，造成在管理方法上的雙軌制。大家知道，在制度上或者管理上任何形式的雙軌制，都會給經(jīng)濟(jì)或管理帶來一定的負(fù)效用。
　　績效管理在現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)用之時本應(yīng)該就是單項考核退出企業(yè)考核體系之日，但績效管理推進(jìn)到今天，為什么還繼續(xù)存在單項考核辦法與獎勵這種機(jī)制呢?
　　慣性思維，守舊思想的作用。部分管理者與員工習(xí)慣過去的一些單項考核做法，不想在績效管理的方法上下工夫。面對許多企業(yè)的痼疾怕動真格，不是知難而進(jìn)而是知難而退，使單項考核繼續(xù)生存，出現(xiàn)考核管理雙軌制。
　　工作方法簡單化的體現(xiàn)。工作簡單化的措施就是“以薪代管”，具體表現(xiàn)是單項獎。把管理方法上的問題納入了工資獎勵中，采取獎勵的辦法來解決工作方法問題，如對于員工正常的勞動態(tài)度與職責(zé)進(jìn)行獎勵。習(xí)慣喊口號，沒有常態(tài)機(jī)制的思路，總是圍繞一些重復(fù)性問題做文章。
　　部門利益的驅(qū)動。各條業(yè)務(wù)線和各部門管理者強(qiáng)調(diào)各自工作的重要性，在推動工作中相互攀比使用獎金，為本條業(yè)務(wù)線員工爭取利益，對企業(yè)的工資制度和績效管理置之不理，從而造成績效管理與部門要推動的主題工作相關(guān)度不大，使單項考核及獎金越比越多。
　　職責(zé)不清的表現(xiàn)。單項考核得以長期延續(xù)源于部門職責(zé)的混淆：
　　一是許多專業(yè)管理部門行使著跨部門職責(zé)的權(quán)限。如其他部門履行了屬于人力資源部的薪酬獎勵職責(zé)，出現(xiàn)越職行為，這是產(chǎn)生許多單項考核的獎金以及出現(xiàn)與企業(yè)薪酬制度不匹配的重要原因。在薪酬管理上也存在多頭制定獎勵的現(xiàn)象，有的國企獎金多達(dá)20余項，對于獎金的設(shè)置與標(biāo)準(zhǔn)基本上不是由人力資源部門主導(dǎo)甚至沒有參與，從而形成了工資、獎金分兩塊管理的局面：人力資源部只負(fù)責(zé)基本工資標(biāo)準(zhǔn)或制度的制定，獎金卻由各職能部門制定、考核與發(fā)放，人力資源部在這個環(huán)節(jié)履行的只是一種手續(xù)，薪酬綜合作用減弱，激勵效果下降。
　　二是人力資源部沒有很好地履行職責(zé)。人力資源部門的專業(yè)作用沒有發(fā)揮出來，沒有積極主動地為企業(yè)管理者當(dāng)好參謀，使其他部門也成為了員工薪酬獎勵與獎懲的制定者，并且出臺的文件經(jīng)常與人力資源管理的主要政策相矛盾或不一致。
　　
　　考核雙軌并存的弊端
　　
　　在當(dāng)今企業(yè)管理體系中，績效管理的作用不言而喻，單項考核在現(xiàn)代企業(yè)管理中弊端越來越明顯，具有很大的副作用。
　　1　產(chǎn)生導(dǎo)向模糊，影響績效管理的推進(jìn)
　　由于主管單位與部門長期推行單項考核及單項獎，員工對于單項考核與獎勵存在著固有的認(rèn)識，已經(jīng)習(xí)慣完成單項考核的指標(biāo)，獲取單項獎金。盡管這些年來絕大多數(shù)國企都不同程度地在推進(jìn)績效管理方法，但由于上級還繼續(xù)出臺單項獎，相比之下員工更加注重單項考核，從而降低了績效管理的作用。
　　所以，單項考核形式的存在，一方面從考核方式上嚴(yán)重地阻礙了績效管理，另一方面由于績效管理效果不明顯，使許多管理者懷疑這種管理辦法在國企的適應(yīng)性和科學(xué)性，也就是單項獎金的執(zhí)行起到了誤導(dǎo)績效管理效果的作用。
　　2　背離了薪酬體系，使薪酬整體激勵效果差
　　從單項考核獎勵的發(fā)展來看：單項考核在計劃經(jīng)濟(jì)過渡時期發(fā)揮過一定的積極作用，執(zhí)行的初期還屬于工資體系下的一種考核方式，如對于一線與安全有關(guān)的員工建立了安全獎，對于管理人員也有對應(yīng)的綜合獎等，即不同崗位的人員都有不同的單項獎考核辦法。
　　但在現(xiàn)代企業(yè)管理中，單項考核已經(jīng)基本背離了薪酬體系，主要表現(xiàn)：一是獎勵范圍的有限性，只針對部分人員，沒有涉及全體員工，造成不公平：二是獎勵的出發(fā)點(diǎn)，是解決生產(chǎn)安全出現(xiàn)的問題或管理工作存在的難點(diǎn)，并不是首先考慮是否從工資制度上著手解決分配問題；三是獎勵沒有體現(xiàn)超額勞動或特殊貢獻(xiàn)這個基本原則和要求，而是把屬于日常工作的基本職責(zé)納入了獎勵的范圍，如無違章獎等，許多所謂的特殊貢獻(xiàn)獎就是每個員工按崗位要求必須完成的基本工作；四是存在嚴(yán)重的用獎勵代替管理的現(xiàn)象。
　　從獎勵制度制定的程序上看，現(xiàn)有的單項考核與獎勵制度也存在天然的不合理，不是基于人力資源薪酬管理的需要，而是各條業(yè)務(wù)線、各部門為解決工作中出現(xiàn)的難點(diǎn)或困難的需要，形成了工作遇到所謂的難點(diǎn)就采取使用獎金的普遍做法。我們已有的崗位測評、崗位價值，以及由此形成的工資制度，在許多部門管理人員的心中沒有了地位與作用。
　　目前許多國企的單項考核獎勵工資占工資總額的比重在10％左右，不同的國企有一定的差別，享受單項獎較多的員工所占比重更大。單項獎具有獎項多、比重偏大，作用小的趨勢。繁多的獎金項目離開了獎金的本質(zhì)要求，與特殊貢獻(xiàn)或超額勞動脫鉤，使薪酬的整體激勵效果明顯下降。
　　3　單項考核獎產(chǎn)生崗位價值倒掛
　　崗位差別與崗位價值是區(qū)分員工薪酬大小的基礎(chǔ)與標(biāo)準(zhǔn)。在同樣完成各自崗位任務(wù)的情況下，崗位價值高的收入就高，反之亦然。而單項獎金打破了這個公平原則。這是因?yàn)閱雾棯劷鹗共糠秩藛T存在比其他工種員工至少多了一個工資項，原來的工資項成為了固定值，基數(shù)增大了，離開了崗位價值標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)生了崗位價值倒掛，即出現(xiàn)同等績效下低崗位級別比高崗位級別員工工資收入多的現(xiàn)象。
　　
　　考核管理雙軌制的破解
　　
　　1　決策層的正確認(rèn)識是關(guān)鍵
　　企業(yè)負(fù)責(zé)人是決策者，是企業(yè)發(fā)展方向的制定者。企業(yè)決策層有了正確的認(rèn)識才能產(chǎn)生正確的制度，才能有正確的行為指導(dǎo)企業(yè)的各項工作。
　　過去我們在工作中經(jīng)常出現(xiàn)的頭痛醫(yī)頭、腳嘲痛醫(yī)腳的做法，以及單項考核的延續(xù)，就是由于我們部分企業(yè)管理者還沒有注重企業(yè)深層次的問題，至少還沒有全面正確認(rèn)識績效管理的作用，有的領(lǐng)導(dǎo)者還存在績效管理復(fù)雜和麻煩的片面認(rèn)識。
　　事實(shí)證明，哪個單位的領(lǐng)導(dǎo)者能正確認(rèn)識并重視績效管理，這個單位的單項考核就少，甚至無單項考核，績效管理推進(jìn)得就快。
　　2　各層管理者要有全局觀念
　　從管理職能看，各職能部門的有效協(xié)作才能發(fā)揮出企業(yè)綜合管理水平。所以克服本位主義、建立全局一盤棋的觀念，不僅是每一個分管和部門領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)要求，也是深入推進(jìn)績效管理的基本要求。否則，就難以根除雙軌制。克服本位主義，就是要具有全局觀念，取消單項考核以及單項獎金，把各部門考核指標(biāo)納入統(tǒng)一的績效管理體系，以績效指標(biāo)建立各部門之間的聯(lián)系，搞好部門間的分工與協(xié)作，發(fā)揮管理團(tuán)隊的整體功能。如各管理部門或各條業(yè)務(wù)線的領(lǐng)導(dǎo)在涉及到薪酬獎勵問題時，要先征得或尊重人力資源部的意見，在得到人力資源部門的意見基礎(chǔ)上再做出決策，以避免出現(xiàn)獎勵僅為了解決本部門管理上問題的現(xiàn)象，防止崗位價值倒掛。
　　3　防止越權(quán)制定獎懲辦法
　　跨越職責(zé)制定單項考核獎勵辦法會給企業(yè)薪酬造成混亂。其他管理部門與領(lǐng)導(dǎo)單方面制定的獎勵政策存在如下缺陷：一是他們不是這方面的專家，對于獎勵的作用和功能缺乏了解以及必要的薪酬知識；二是其他部門管理者不掌握全局的薪酬體系，他們提出的獎勵很難與企業(yè)薪酬配套，甚至?xí)蓴_現(xiàn)行的薪酬體系。
　　嚴(yán)格履行職責(zé)是防止出現(xiàn)考核雙軌制的有利保證。明確人力資源部門是薪酬與獎勵制訂的部門，其他部門職責(zé)重點(diǎn)是制定考核辦法，對負(fù)責(zé)的管理工作進(jìn)行考核。但也可以從本部門工作出發(fā)，向人力資源部門提出一些建議與意見，這些意見可以幫助人力資源部門改進(jìn)和完善薪酬制度。人力資源部門在制定獎勵政策時應(yīng)該堅持如下原則：一是不能對工作職責(zé)進(jìn)行獎勵；二是如果是薪酬制度上的問題，應(yīng)該從改進(jìn)制度著手，而不是采取臨時的單項獎勵來補(bǔ)充；三是薪酬制定時要重點(diǎn)考慮崗位說明書和納入績效管理范疇。
　　4　完善績效考核指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)
　　防止產(chǎn)生單項考核的辦法之一，就是深入推進(jìn)績效管理，克服過去各自為營的現(xiàn)象，把企業(yè)的各項工作納入績效管理平臺，不斷完善績效管理指標(biāo)體系與評價標(biāo)準(zhǔn)。
　　當(dāng)前國有企業(yè)有效推進(jìn)績效管理的前提之一，就是不要強(qiáng)制性地把“瑜”、“亮”放在一起，防止出現(xiàn)“瑜”干擾“亮”，要突破“瑜”這個瓶頸，讓“亮”的作用真正發(fā)揮出