戰(zhàn)略落地需要有合理的組織設(shè)計來保障
　　
　　由于長期以來企業(yè)實施的是職能制的專業(yè)化分工，所以人力資源部常常是站在本部門的專業(yè)角度，來制訂企業(yè)人力資源管理的年度經(jīng)營計劃，結(jié)果造成了其計劃很難有效支撐業(yè)務(wù)部門的年度經(jīng)營計劃。比如：年度人力成本預(yù)算很難指導(dǎo)企業(yè)的人力成本管理，究其原因是人力成本主要取決于企業(yè)的崗位及其編制計劃；崗位與編制計劃又取決于各部門的組織架構(gòu)i部門的組織架構(gòu)則取決于公司、各部門的年度經(jīng)營計劃，甚至于公司中長期的戰(zhàn)略規(guī)劃。
　　也就是說，從企業(yè)經(jīng)營管理實踐角度來看：企業(yè)中期的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃決定了企業(yè)的年度經(jīng)營計劃；年度經(jīng)營計劃決定了公司下年度資源配置計劃；資源配置計劃構(gòu)成了企業(yè)全面預(yù)算管理；預(yù)算管理指導(dǎo)企業(yè)的績效管理。如此，才能保證戰(zhàn)略規(guī)劃的最終落地(如圖1)。這其中，資源配置計劃主要包括三大配置：組織支持計劃、人力資源配置計劃、資金配置計劃(如圖2)。組織支持計劃就是人力資源管理的組織設(shè)計，包括組織結(jié)構(gòu)、部門與崗位職責(zé)、編制配置。
　　拋開企業(yè)整體經(jīng)營管理實踐，僅從人力資源管理實踐角度來看：組織決定崗位，崗位決定勝任能力，能力決定員工行為，行為決定工作績效。所以，組織設(shè)計是戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行的重要保障；同時，組織設(shè)計也是人力資源管理實踐閉環(huán)源頭。人力資源部在制訂企業(yè)人力資源管理年度經(jīng)營計劃時必須做好年度的組織設(shè)計工作。否則，公司戰(zhàn)略規(guī)劃與公司的年度計劃就會無法落地，整個人力資源管理的經(jīng)營計劃也會變成空中樓閣。
　　
　　目前國內(nèi)企業(yè)進行組織設(shè)計面臨的障礙
　　
　　現(xiàn)階段國內(nèi)大部分企業(yè)的經(jīng)營管理體制不夠健全，企業(yè)管理實踐仍然是機會導(dǎo)向，短、中、長期戰(zhàn)略嚴(yán)重缺失企業(yè)日常運作依舊是經(jīng)驗導(dǎo)向，經(jīng)營分析、組織與流程建設(shè)十分薄弱。也就是說，組織設(shè)計需要的兩個依據(jù)——戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營計劃嚴(yán)重缺失，這就是人力資源部進行組織設(shè)計時面臨的主要障礙。
　　很多中小企業(yè)人力資源部在制訂年度人力資源管理工作計劃時，都會非常困惑：沒有辦法評估各個部門提交的組織架構(gòu)、崗位編制是否正確，也就沒有合理的依據(jù)去評估各部門的年度招聘需求計劃，更沒有辦法去預(yù)測人力成本；沒有年度經(jīng)營計劃自然也就沒有目標(biāo)指標(biāo)的分解，沒有辦法去制訂績效管理計劃。
　　面對這樣的問題，應(yīng)如何解決呢?正向的解決思路是：引導(dǎo)企業(yè)高層逐步導(dǎo)入戰(zhàn)略管理與年度經(jīng)營計劃管理。但是，因為戰(zhàn)略管理是站在未來目標(biāo)的角度規(guī)劃現(xiàn)在需要做什么，它受制于企業(yè)高層的三大能力：系統(tǒng)的判斷能力——對所在行業(yè)、企業(yè)現(xiàn)狀與未來要有深刻的洞察能力：創(chuàng)新與變革能力——依托于現(xiàn)實，又要不斷變革現(xiàn)實，以尋找戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的路徑；系統(tǒng)整合的能力——強調(diào)內(nèi)部資源匹配，內(nèi)外部價值鏈行動協(xié)調(diào)，上下同欲。
　　
　　
　　
　　所以，如果企業(yè)高層沒有從一開始就培植自己的戰(zhàn)略管理能力，也就沒有辦法將公司的戰(zhàn)略規(guī)劃組織到位。當(dāng)企業(yè)無法制定出有效的戰(zhàn)略規(guī)劃時，那么年度經(jīng)營計劃必然失去了相應(yīng)的指引。不過，即使企業(yè)沒有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)高層也可以每年組織制訂公司的年度經(jīng)營計劃，將歷年的年度經(jīng)營計劃串接起來，其實也相當(dāng)于是公司的中長期發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃了。
　　而年度經(jīng)營計劃不僅包括公司年度經(jīng)營目標(biāo)指標(biāo)的分解，也包括對應(yīng)的目標(biāo)指標(biāo)達成的經(jīng)營策略、資源配置以及目標(biāo)指標(biāo)達成的結(jié)果衡量標(biāo)準(zhǔn)，通常企業(yè)采用OGSH模型來描述(如表1)。
　　當(dāng)公司的年度經(jīng)營計劃確定后，各個執(zhí)行部門自然也就能夠明確今年完成的目標(biāo)是什么，如何完成，需要多少資源，對應(yīng)的組織設(shè)計計劃、人員計劃、資金計劃也就出來了。
　　如果一個企業(yè)以前沒有制定年度經(jīng)營計劃的經(jīng)驗，那么現(xiàn)在從無到有來構(gòu)建，也就沒有辦法一步到位做出有效的年度經(jīng)營計劃，因為有效的年度經(jīng)營計劃，事實上就等同于企業(yè)實現(xiàn)了關(guān)鍵的三個轉(zhuǎn)變，即從經(jīng)營機會到經(jīng)營能力的轉(zhuǎn)變；從經(jīng)營經(jīng)驗到經(jīng)營管理的轉(zhuǎn)變：從經(jīng)營個體到經(jīng)營組織的轉(zhuǎn)變。
　　在短期之內(nèi)，企業(yè)沒有辦法從無到有構(gòu)建出有效的戰(zhàn)略管理體系與年度經(jīng)營計劃體系，從而導(dǎo)致人力資源管理的經(jīng)營計劃失去了目的與目標(biāo)。這也是很多企業(yè)高層抱怨人力資源部只能從事事務(wù)性工作的主要原因。圖3是美世咨詢公司于2∞9年對全球和中國的人力資源部職能調(diào)查結(jié)果，
　　定程度地反映出，中國大部分企業(yè)人力資源部都無法協(xié)助高層制訂出有效的組織設(shè)計計劃。
　　
　　成功進行組織設(shè)計的四個導(dǎo)向
　　
　　導(dǎo)入戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計劃，雖然可以正向推動與引導(dǎo)人力資源部開展組織設(shè)計工作，但企業(yè)也需要很長時間來積累相關(guān)經(jīng)驗與培育對應(yīng)的能力。所以，人力資源部在進行組織設(shè)計時，需要主動出擊，可以按照以下四個導(dǎo)向來設(shè)計合理的組織架構(gòu)、部門與崗位職責(zé)以及對應(yīng)的編制。
　　
　　1.戰(zhàn)略導(dǎo)向
　　沒有有效的戰(zhàn)略規(guī)劃也無妨，只要企業(yè)高層能夠清晰描述出“我是誰、我要去哪里、如何到達?”這三個問題，我們可以據(jù)此作為組織設(shè)計的一個主要方向與依據(jù)，也就是常說的戰(zhàn)略決定組織。
　　以美的集團為例，集團下轄四個二級集團：制冷集團、日用家電集團、房地產(chǎn)集團、機電裝備集團。其中美的集團總部給自己定位的是資本經(jīng)營者，那么它關(guān)注的是自己的資本運作戰(zhàn)略；下屬的二級集團定位于產(chǎn)業(yè)經(jīng)營者，那么二級集團關(guān)注的是產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的戰(zhàn)略；二級集團下面得各種產(chǎn)品的事業(yè)部則是定位于產(chǎn)品經(jīng)營者，所以事業(yè)部關(guān)注產(chǎn)品經(jīng)營的戰(zhàn)略。
　　資本戰(zhàn)略追求股東價值最大化，組織設(shè)計自然需要支撐投資的多元化、保障投資的價值最大化。即組織設(shè)計既要涉及不同行業(yè)，又要保證各個行業(yè)的協(xié)同，比如美的集團除了四大實業(yè)集團外，還有美的財務(wù)公司，之所以出現(xiàn)美的財務(wù)公司，那么完全是出于集團資本戰(zhàn)略的需要。
　　產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略追求產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同、整合與領(lǐng)先地位，組織設(shè)計自然要支撐集團產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展，所以美的制冷集團下面會設(shè)立壓縮機事業(yè)部，因為只要做空調(diào)，就會用到壓縮機，壓縮機是空調(diào)最核心的零部件。
　　產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略追求研、產(chǎn)、供、銷等核心業(yè)務(wù)流程所組成的價值鏈的效率與效益，所以組織設(shè)計時必然會有研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、銷售等部門。
　　2.市場與客戶導(dǎo)向
　　依據(jù)不同區(qū)域市場業(yè)務(wù)競爭策略需要或者滿足客戶需求之需要，進行對應(yīng)的組織設(shè)計。如A公司將國內(nèi)市場分為三類，每類都對應(yīng)不同的競爭策略，越趨向一類區(qū)域，管理要求越高、資源投放與政策支持越多(如圖4)。
　　因此，組織設(shè)計時將以類地區(qū)為重點實施管理下沉，增加該區(qū)域的管理職能，以滿足不同區(qū)域市場的競爭策略需求(如圖5)。
　　3.發(fā)展導(dǎo)向
　　組織架構(gòu)設(shè)計時，必須考慮組織裂變的可能，因為任何組織設(shè)計都有管理幅度的要求，超過其他管理幅度的組織必須裂變，以此來激勵員工，同時又能保持快速、靈活地響應(yīng)市場與客戶的需求。
　　圖6為A公司在組織管理層級上對組織裂變的規(guī)定，以此加強對管理幅度的控制與員工的事業(yè)激勵。
　　4.編制控制導(dǎo)向
　　組織設(shè)計通過設(shè)定組織結(jié)構(gòu)、部門崗位職責(zé)、以及對應(yīng)的崗位編制，來支撐企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標(biāo)或者年度經(jīng)營目標(biāo)，其本身就會造成一定的人力成本。所以控制成本，就必須控制編制。而控制編制就必須測算編制，那么如何測算呢?通常我們可以通過管理幅度、人均產(chǎn)出來進行測算。以A公司為例：假設(shè)一個業(yè)務(wù)員每年人均產(chǎn)出200萬／人，每個分公司只能管理50名業(yè)務(wù)員，每個銷售公司只能管理5個分公司，如果A公司2012年的目標(biāo)銷售額是10個億，那么：
　　首先，計算需要的業(yè)務(wù)員人數(shù)為500人：
　　其次，計算需要的分公司數(shù)量：500／50=10個分公司：
　　再次，計算需要的銷售公司數(shù)量：10/5=2個銷售公司。
　　所以，從理論上講，A公司實現(xiàn)10個億銷售額需要設(shè)置2個銷售公司，當(dāng)然如果結(jié)合公司的戰(zhàn)略、市場與客戶需求、未來發(fā)展的需求，實際情況有可能是設(shè)置3個銷售分公司。
　　合理的組織設(shè)計，能夠最大程度保障公司戰(zhàn)略規(guī)劃的落地：同時也能進一步促進企業(yè)從過去的機會導(dǎo)向變成戰(zhàn)略導(dǎo)向，從經(jīng)驗導(dǎo)向變成經(jīng)營導(dǎo)向。但也不要夸大組織設(shè)計的功能——畢竟，企業(yè)從機會導(dǎo)向轉(zhuǎn)成戰(zhàn)略導(dǎo)向，組織計劃是保障，核心能力培育是關(guān)鍵；從經(jīng)驗導(dǎo)向轉(zhuǎn)成經(jīng)營導(dǎo)向，流程制度最可靠，財務(wù)管控是關(guān)