鷹是壽命最長的鳥類之一，甚至與人類壽命相差無幾。但它們活到中年時，爪子就開始老化，喙也變得又長又彎，因為羽毛長得又濃又厚，翅膀變得十分沉重，飛翔十分吃力。它只有兩種選擇：等待死亡或經(jīng)過痛苦的更新過程。于是它們會努力地飛到山頂，在懸崖上筑巢，用喙擊打巖石，直到完全脫落，然后靜靜地等候新的喙長出來，再用新長出的喙把指甲一根一根拔出來，當新指甲長出來后，它們便把羽毛一根一根拔掉。5個月以后，新的羽毛長了出來，它們獲得了新生!
　　
　　變革必然帶來陣痛
　　
　　鷹為什么甘愿忍受切膚之苦?這是因為它們清楚自己的追求，而這變革之痛，正是通向夢想彼岸的必由之路。在這個瞬息萬變的時代，人們需要“每日三省吾身“的反思力，企業(yè)更需要有“安而不忘?！钡拿翡J和警覺，對于內部出現(xiàn)的不良征兆，如員工尤其是管理層對企業(yè)的認同感下降、員工流失率上升；企業(yè)內部派系林立、亞文化盛行；部門之間矛盾重重、效率低下……這都是企業(yè)需要實施管理變革的信號。實際上，即便大多數(shù)企業(yè)沒有遇到上述問題，也仍然需要不時反思自己，需要主動創(chuàng)新求變。而無論是因問題迭出而被動改革，還是因前瞻性發(fā)展而主動求變，對于企業(yè)來講，都難免經(jīng)歷動蕩、陣痛、融合、定型的過程，難免會遇到各種各樣的阻撓和破壞。
　　
　　變革阻力來自誰
　　
　　企業(yè)管理變革，尤其是人力資源管理變革，其本質就是對企業(yè)的“責、權、利”系統(tǒng)進行規(guī)范、再建的過程，這必然會觸及一部分人的切身利益，這其中就包括你、我、他。
　　以前很多人認為，企業(yè)推行管理變革的阻力，主要是來自那么幾個“好事者”。但當變革真的落到自己頭上時，即便從理智上贊同管理變革的人，也會因為感覺到疼痛而下意識地想向后縮手。無論對誰來講，
　　“變”都是“痛苦”的過程，出于“趨利避害”的本能，大家有意無意地抗拒變革也在情理之中。
　　變革阻力需“化解”
　　企業(yè)在實施人力資源管理變革時，不是要“消滅”這股變革的阻力，而是要通過對變革過程中一系列活動的“策劃”，將其“化解”于無形。而“化解”的要訣之一，就是需要變革推動者首先要轉變觀念：由“推動”變革改為“牽引+推動”變革，激勵理論中“胡蘿卜+大棒”的策略，在實施管理變革時也同樣適用。
　　●變革前期，以“引”為主。變革初期，領導者都期望能夠通過管理變革解決企業(yè)過去的一些頑疾，能夠為企業(yè)更好地邁向未來鋪平道路；而此時大多數(shù)干部、員工對于管理變革的動因、目的還并不知曉，因此應以“發(fā)動變革”為主。筆者總結出”四個一”的變革發(fā)動經(jīng)驗：
　　一次啟動大會，讓干部員工意識到管理變革不再只是會上講講、嘴上說說，而已開始正式動“真格”的了。同時，讓大家明了變革的意義、目的和大致的進度規(guī)劃：
　　一次理念培訓結合企業(yè)內部的管理問題和管理困惑，從市場形勢、行業(yè)背景、時代要求講起，讓干部員工從思想上認識到變革是太勢所趨，是應對外部競爭的要求，是企業(yè)內部持續(xù)發(fā)展的要求，變革已不是“變與不變”的問題，而是“變什么，怎么變”的問題；
　　一次關鍵群體座談會，讓管理者、骨干員工再次認識到變革的重要性和意義，并要求他們要”早學習、先學習”，在管理變革中起到帶頭作用，做好分管領域員工的思想工作，自己有想法的要通過正常渠道反饋，堅決杜絕管理層背后講“風涼話”、傳播消極思想的言行：
　　一次圍繞變革主題的內部大討論活動，比如采用征文的形式讓廣大員工參與進來，最后匯集優(yōu)秀文章編輯成內部“專刊”發(fā)放各部門各單位來學習、研討，以統(tǒng)一思想，統(tǒng)一認識。
　　●變革中期，“牽推”并重。人力資源管理變革中期，組織架構、部門職能與崗位職責體系、重要管理流程等已確定。這時，核心考核激勵體系在反復調研的基礎上，已基本設計完畢，而績效管理體系也進入到試運行階段。這一時期，由于大家剛剛開始實質性接觸、落實變革的內容，一方面存在技能和方法上的欠缺，另一方面雖然在思想上有所認同，但由于思維方式、工作習慣的慣性作用，對新的管理要求如“事前規(guī)劃、目標分解、過程監(jiān)控”等事項還存在“心不甘情不愿”的適應過程，因此需要“牽引十推動”兩手同時抓。
　　從“牽引”的角度來講，應注意兩點：一是組織“理念+技能”培訓，讓管理者明白實施目標管理、績效考核是必須掌握的一項管理工具，是幫助管理者分解工作、傳遞壓力的有效方法，同時通過公開培訓、小范圍座談、交流等各種方式，讓干部員工、尤其是管理者掌握績效管理工具：二是抓好高層領導的帶頭作用，高層領導的全程參與、親身實踐、現(xiàn)身說法是最好的示范和帶動。因此，這一時期，高層團隊的密切配合、鼎力支持最為關鍵。
　　從“推動”的角度來講，就是要在試運行期間對各部門的工作內容、時間節(jié)點要求等事項一一明確，并將運行期間公司層面的重要工作列為“重大事項”，由企管部或人力資源部負責直接跟蹤，并以此為依據(jù)兌現(xiàn)部分績效工資——這樣做的目的一是強調目標的“導向作用”，讓員工認識到：凡是考核的，必是重要的；凡是重要的，就一定要聚焦資源去完成它：凡是完成了重要事項的，必定會被獎勵。另一方面，也讓大家養(yǎng)成“說了就做、定了就干”的好作風好習慣，不能籠統(tǒng)要求，糊涂驗收。
　　●變革后期，以“推”為主。美國心理學家?guī)鞝柼亍げ藴卦岢?，變革須?jīng)過“解凍一變革一封凍“三部曲，意思就是在變革的后期，關鍵是要保住變革的初步成效，堅持按變革的路線和步伐走下去，而有效的辦法就是“封凍”。用現(xiàn)代管理語言來翻譯，就是要“僵化執(zhí)行”、“持續(xù)推動“，讓大家從舊的工作習慣中解脫出來，并逐步培養(yǎng)出適應新要求的新習慣。
　　經(jīng)過績效考核試運行、薪酬激勵方案的周密測算與分析之后，企業(yè)的人力資源管理變革就到了全面推行、實施落地的關鍵環(huán)節(jié)。這個時期，無論是高層領導、還是中層管理者、普通員工，對于管理變革相關事宜，不管是思想層面還是技能層面，也都已有了較為深刻的認識。但這一時期，伴隨著考核激勵制度的實施，干部員工已不再關注管理變革的全局怎樣，而是各自打起“小算盤”，比如通過變革，自己的權力增加了多少?薪水增加了多少?工作任務增加了多少?考核壓力增加了多少?原來那些與自己不相上下的同事，他們的情況又是怎樣?員工對切身利益的關注，無疑是貫穿于整個變革項目的始終，但在這最后的關鍵環(huán)節(jié)，當一切的規(guī)劃都變成一條條必須執(zhí)行的制度，當每個人的薪酬預期最終都變成一個個真實、具體的數(shù)字時，員工對自己利益的關注就不再遮遮掩掩，而是通過各種方式進發(fā)出來。
　　通常來講，這一時期一般不一定會出現(xiàn)所預期的公平競爭、人人向上的樂觀氛圍，反而會由于新的薪酬制度，給員工帶來一定程度上的失落感，再加上實施績效考核以來工作壓力感的加重，會使一些員工感覺付出多了，卻沒有得到多少回報，因而委曲、報怨情緒滋生。員工情緒的波動，又影響了中層管理者的工作積極性，于是這一時期，最容易動搖變革的信心，質疑變革的效果。
　　這一時期對于高層管理者來講，是最為嚴峻的考驗階段。面對質疑、報怨，高層管理者必須統(tǒng)一聲音，堅守原則，按章辦事，不能隨便給予讓步、退讓，以使制度失去其嚴肅性。所謂“破釜沉舟、背水一戰(zhàn)”，能否保住、鞏固變革的成果，成敗就在于此。
　　小孩子在剛被送往幼兒園時往往很難適應新的環(huán)境與變化，常?？摁[不止，這時候如果讓孩子放學后把學到的教給家長，他們就會因為“承擔了任務”而由“抗拒”改變?yōu)椤芭浜稀?，最終喜歡上了去幼兒園。人總是喜歡被無形的力量吸引而主動前進，不喜歡被有形的鞭笞驅趕被動前行。海爾的“斜坡理論”也形象地告訴我們，如果推著小球向上走，稍一松懈小球就會一路滾下去，很容易前功盡棄：而如果牽引力和推動力一起發(fā)力的話，不但小球會前進得更快，而且只要牽引力在，小球至少會止滑于前進的進程中，不會滾落原地。因此，成功的管理變革一定是經(jīng)過精心策劃、周密組織，同時在不同時機變換運用“拉力”和“推力”的結