謝晨冰 劉麗芳

銀行運(yùn)營(yíng)機(jī)制改革提升的三四四構(gòu)成

謝晨冰 劉麗芳

編者按：在國(guó)際金融危機(jī)中，我國(guó)銀行業(yè)憑借穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)成為全球金融業(yè)的亮點(diǎn)。但是，這并不意味著風(fēng)險(xiǎn)防范能力就領(lǐng)先全球了。事實(shí)是通過(guò)這次危機(jī)，很多問(wèn)題顯現(xiàn)出來(lái)了，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、系統(tǒng)安全、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別等方面都亟待予以提升。同時(shí)，業(yè)內(nèi)人士已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，依靠傳統(tǒng)的事后監(jiān)督方式來(lái)揭示和管理操作風(fēng)險(xiǎn)，已經(jīng)越來(lái)越不適應(yīng)當(dāng)前形勢(shì)下商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理的需要了。那么，究竟應(yīng)該如何運(yùn)用現(xiàn)代風(fēng)險(xiǎn)管理理念、科學(xué)的體系與機(jī)制來(lái)管理和操作風(fēng)險(xiǎn)呢？中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行××省分行在此進(jìn)行了有益的探索，并取得了一定的成效。

實(shí)現(xiàn)國(guó)民經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式的轉(zhuǎn)變，銀行責(zé)無(wú)旁貸。在這一進(jìn)程中，銀行要通過(guò)自身發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變，更好地服務(wù)于經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式轉(zhuǎn)變。國(guó)際和國(guó)內(nèi)銀行的實(shí)踐證明，轉(zhuǎn)變內(nèi)部運(yùn)營(yíng)方式，對(duì)于提升業(yè)務(wù)能力、服務(wù)水平、風(fēng)險(xiǎn)管理能力具有重要意義，將對(duì)銀行發(fā)展成長(zhǎng)起到不可估量的作用。

管理體制和運(yùn)行機(jī)制的改革，是整個(gè)經(jīng)濟(jì)體制改革的關(guān)鍵和難點(diǎn)，也是將中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行改革為規(guī)范化的國(guó)有商業(yè)銀行的關(guān)鍵和難點(diǎn)。問(wèn)題解決得早、解決得好，就會(huì)早些為銀行帶來(lái)新的生機(jī)和活力，必將大大縮短向商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變的進(jìn)程；反之，則會(huì)貽誤戰(zhàn)機(jī)，制約銀行的生存。2009年以來(lái)，中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行實(shí)施運(yùn)營(yíng)體系改革，流程機(jī)制再造，以臨柜業(yè)務(wù)、授信業(yè)務(wù)和技術(shù)運(yùn)行為重點(diǎn)，加快實(shí)施精細(xì)化管理，推動(dòng)后臺(tái)作業(yè)集中，提高運(yùn)營(yíng)管理質(zhì)量效率。在改革進(jìn)程中，××省分行管理競(jìng)爭(zhēng)能力不斷增強(qiáng)，取得了一定的成效。

一、確定三項(xiàng)目標(biāo)

只有對(duì)銀行業(yè)務(wù)流程做出根本性的思考和徹底的重建，才能提升成本、質(zhì)量、監(jiān)控和服務(wù)等方面的效率。

1.推進(jìn)授權(quán)體系改革。遠(yuǎn)程授權(quán)改革是通過(guò)對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)在前后臺(tái)的有效分解，建立起專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的全新授權(quán)管理模式。在支行遠(yuǎn)程授權(quán)試點(diǎn)的基礎(chǔ)上，完成業(yè)務(wù)流程的解構(gòu)和梳理，對(duì)影響操作風(fēng)險(xiǎn)控制、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)效率的流程進(jìn)行分析優(yōu)化，為遠(yuǎn)程授權(quán)創(chuàng)造條件。而后，全行逐步進(jìn)入遠(yuǎn)程授權(quán)運(yùn)行模式。一是實(shí)施內(nèi)部賬戶封閉管理。將所有與內(nèi)部賬戶有關(guān)的業(yè)務(wù)，封裝成為定向的工作流，在業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)，由系統(tǒng)聯(lián)動(dòng)內(nèi)部賬戶，自動(dòng)完成記賬，柜員不再直接操作內(nèi)部賬戶，營(yíng)業(yè)經(jīng)理不再進(jìn)行授權(quán)，從根本上解決內(nèi)部賬戶授權(quán)問(wèn)題。二是分離前后臺(tái)業(yè)務(wù)。應(yīng)用一級(jí)法人業(yè)務(wù)集中處理平臺(tái)，在分行層級(jí)實(shí)施前后臺(tái)業(yè)務(wù)分離，減少臨柜業(yè)務(wù)核算處理工作量，促進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型。三是上收重要交易。在業(yè)務(wù)分離的同時(shí)，根據(jù)時(shí)效性要求和交易頻率，將柜員使用頻率較低的重要交易，上收至分行業(yè)務(wù)處理中心，收縮控制柜員交易鏈條與權(quán)限，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的集中控制。

2.實(shí)施業(yè)務(wù)集約營(yíng)運(yùn)。按照“網(wǎng)點(diǎn)全面受理、后臺(tái)集中處理”的要求，以城市行模塊投產(chǎn)業(yè)務(wù)集中處理平臺(tái)，在兼顧客戶滿意度、效率和風(fēng)險(xiǎn)控制等因素前提下，啟動(dòng)應(yīng)用影像流和工作流系統(tǒng)。將時(shí)效性要求不高的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移至后臺(tái)處理，大幅度減少網(wǎng)點(diǎn)臨柜業(yè)務(wù)核算環(huán)節(jié)，將網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)變成為滿足客戶即時(shí)需求、進(jìn)行業(yè)務(wù)受理和簡(jiǎn)單交易處理的通暢渠道。逐步將本外幣對(duì)公賬戶系統(tǒng)內(nèi)、系統(tǒng)外匯匯款業(yè)務(wù)、國(guó)內(nèi)信用證業(yè)務(wù)、保函以及代發(fā)工資、批量代收代付、查詢查復(fù)等業(yè)務(wù)納入集中處理范圍。從根本上提高全行業(yè)務(wù)運(yùn)行效率和風(fēng)險(xiǎn)管理水平，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)功能由核算操作型向服務(wù)營(yíng)銷型轉(zhuǎn)變。

3.再造風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督體系。建立以流程和風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?yàn)槟繕?biāo)的監(jiān)督體系，改變長(zhǎng)期以來(lái)重憑證要素、輕風(fēng)險(xiǎn)要點(diǎn)、重復(fù)低效的傳統(tǒng)監(jiān)督模式，實(shí)現(xiàn)監(jiān)督中心由業(yè)務(wù)復(fù)核型向風(fēng)險(xiǎn)管理與質(zhì)量控制型的轉(zhuǎn)型，提高風(fēng)險(xiǎn)管理水平。按照時(shí)間進(jìn)度，完成監(jiān)測(cè)功能推廣、質(zhì)檢、履職功能應(yīng)用工作。建立以數(shù)據(jù)模型分析為基礎(chǔ)的監(jiān)督模式和運(yùn)行機(jī)制，改變傳統(tǒng)監(jiān)督作業(yè)方式。增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的針對(duì)性和有效性，提高監(jiān)督效率和監(jiān)督效果；整合監(jiān)管力量，發(fā)揮監(jiān)督資源的協(xié)同效應(yīng)，構(gòu)建“層次清晰、各司其職、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、內(nèi)控嚴(yán)密”的運(yùn)行監(jiān)督管理體系。

二、聯(lián)動(dòng)四個(gè)步驟

制定實(shí)施管理考核辦法的主體指標(biāo)，以運(yùn)營(yíng)改革、業(yè)務(wù)集中處理程度、風(fēng)險(xiǎn)控制和檢查效果、核算操作質(zhì)量和工作報(bào)告制度為內(nèi)容，按季通報(bào)考評(píng)結(jié)果，納入網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核，發(fā)揮考核在運(yùn)行管理執(zhí)行機(jī)制中的導(dǎo)向作用。促進(jìn)全行核算質(zhì)量的提高和運(yùn)營(yíng)體系改革的推進(jìn)。

1.實(shí)施遠(yuǎn)程授權(quán)聯(lián)系會(huì)議制度。明確目標(biāo)是：構(gòu)建集約、高效、安全、簡(jiǎn)捷的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和風(fēng)險(xiǎn)管理體系。對(duì)全行業(yè)務(wù)流程、運(yùn)作模式、組織結(jié)構(gòu)和相關(guān)業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)進(jìn)行全面整合、再造，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)處理前后臺(tái)分離和后臺(tái)處理集中運(yùn)作，打造技術(shù)先進(jìn)、內(nèi)控嚴(yán)密、運(yùn)作高效、響應(yīng)及時(shí)的運(yùn)營(yíng)操作、管理和服務(wù)體系。統(tǒng)籌協(xié)調(diào)解決運(yùn)營(yíng)機(jī)制改革提升進(jìn)程中的新情況、新問(wèn)題。深入分支機(jī)構(gòu)與網(wǎng)點(diǎn)調(diào)研、舉行座談，了解情況、聽(tīng)取匯報(bào)、分析問(wèn)題。在此基礎(chǔ)上，進(jìn)行業(yè)務(wù)量和崗位配備標(biāo)準(zhǔn)的測(cè)算，制訂《遠(yuǎn)程業(yè)務(wù)授權(quán)工作實(shí)施方案》，通過(guò)多種渠道和方法，宣傳授權(quán)集中改革精神，明確改革要求，落實(shí)工作進(jìn)度，將進(jìn)程透明化，引導(dǎo)員工正確對(duì)待，確保遠(yuǎn)程授權(quán)集中穩(wěn)妥有序進(jìn)行。按照流程創(chuàng)新、風(fēng)險(xiǎn)控制、質(zhì)量效益、統(tǒng)籌兼顧、以人為本的原則，在內(nèi)部管理、制度建設(shè)、人員選配、流程處理、方案制訂、設(shè)備安裝、系統(tǒng)測(cè)試、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、應(yīng)急措施、辦公場(chǎng)地調(diào)整規(guī)劃等方面夯實(shí)基礎(chǔ)。

2.塑造“流程銀行”。按照“流程銀行”要求，規(guī)范前、中、后臺(tái)的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)。按照“前臺(tái)勞動(dòng)簡(jiǎn)潔高效、中臺(tái)業(yè)務(wù)處理專業(yè)集中、后臺(tái)內(nèi)控管理科學(xué)全面”的要求，完善前臺(tái)銷售體系；改革中臺(tái)風(fēng)險(xiǎn)和授信管理體系，厘清上收權(quán)限與保留權(quán)限；探索后臺(tái)運(yùn)營(yíng)集中管理模式，檢查崗位職責(zé)執(zhí)行情況。實(shí)施了支行信貸調(diào)查、信貸檔案管理、貸款發(fā)放、銀企對(duì)賬、現(xiàn)金調(diào)繳配送、重要空白憑證配送、事后監(jiān)督包接送由分行集中處理，提升管理效能。理順前、中、后臺(tái)職責(zé)和管理關(guān)系，形成了縱向以業(yè)務(wù)單元管理為主、橫向以分行管理為輔的組織管理架構(gòu)和管理模式，增強(qiáng)業(yè)務(wù)管理和行政管理專業(yè)化水平。

3.實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)與流程雙監(jiān)控。以業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)為平臺(tái)，以風(fēng)險(xiǎn)事件管理為重點(diǎn)，集監(jiān)測(cè)、質(zhì)檢、履職、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估等功能于一體，實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向和流程導(dǎo)向的雙重監(jiān)督。新監(jiān)督系統(tǒng)設(shè)計(jì)了智能化風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別監(jiān)督模型。系統(tǒng)架構(gòu)按流程銀行標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)，具備自我調(diào)整和優(yōu)化能力?！帮L(fēng)險(xiǎn)管理”作為運(yùn)行管理專業(yè)基本職能，強(qiáng)化銀企對(duì)賬管理，監(jiān)控超時(shí)營(yíng)業(yè)，統(tǒng)一擬定延時(shí)理由，包括延時(shí)時(shí)間、延時(shí)終端ID、延時(shí)理由、延時(shí)人員、延時(shí)代班人、審批人、負(fù)責(zé)人等內(nèi)容。對(duì)反交易業(yè)務(wù)逐筆核對(duì)真實(shí)性，對(duì)對(duì)公存款反交易實(shí)行調(diào)取監(jiān)控錄像檢驗(yàn)程序，予以確認(rèn)。監(jiān)控網(wǎng)銀動(dòng)戶對(duì)賬率、公民身份信息真實(shí)性核實(shí)率，并成功計(jì)入每日?qǐng)?bào)表生成程序，如中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行××省分行系統(tǒng)網(wǎng)銀對(duì)賬動(dòng)戶率上升到81%。

4.以人為本，妥善分流。為提高運(yùn)管專業(yè)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)，推動(dòng)和強(qiáng)化員工對(duì)新知識(shí)、新業(yè)務(wù)的學(xué)習(xí)積極性，增強(qiáng)轉(zhuǎn)崗適崗能力，制訂實(shí)施了大規(guī)模培訓(xùn)方案。努力實(shí)現(xiàn)人才培訓(xùn)工作制度化、價(jià)值化。一是確定培訓(xùn)目標(biāo)。激發(fā)占全行人數(shù)55%以上的一線臨柜操作人員、現(xiàn)場(chǎng)管理人員學(xué)習(xí)的主動(dòng)性和自覺(jué)性，90%臨柜人員100%現(xiàn)場(chǎng)管理人員參訓(xùn)并通過(guò)考核，形成了促進(jìn)全行業(yè)務(wù)又好又快發(fā)展的堅(jiān)實(shí)保障。二是指定培訓(xùn)內(nèi)容。開(kāi)展《業(yè)務(wù)操作指南》和風(fēng)險(xiǎn)管理、出納點(diǎn)鈔暨反假知識(shí)、業(yè)務(wù)集中處理體系改革、監(jiān)督管理、系統(tǒng)建設(shè)及新業(yè)務(wù)延伸等培訓(xùn)項(xiàng)目。三是靈活培訓(xùn)形式。采取員工自學(xué)、集中面授、視頻以及送教上門(mén)，充分借助晨會(huì)、分析會(huì)、經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)、檢查等方式，強(qiáng)化對(duì)員工新知識(shí)、新制度和新業(yè)務(wù)的培訓(xùn)。四是培訓(xùn)和考核相互滲透。月度例考和集中考試相融合，利用一級(jí)分行運(yùn)管專業(yè)“在線考試系統(tǒng)”，每月抽取20%的員工參加例考，季度綜合考核列出網(wǎng)點(diǎn)的排名，年度總考核列出各網(wǎng)點(diǎn)及分行培訓(xùn)得分。五是實(shí)施正負(fù)激勵(lì)。年度總考核前10名網(wǎng)點(diǎn)，總評(píng)成績(jī)85分以上的員工，給予重獎(jiǎng)，總成績(jī)?cè)?0分以上的優(yōu)秀員工，實(shí)行工資崗位晉級(jí)，提供外出參觀學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。對(duì)組織不力、網(wǎng)點(diǎn)總成績(jī)列后5名、個(gè)人例考成績(jī)列后20名通報(bào)批評(píng)，扣減運(yùn)營(yíng)機(jī)制改革提升專項(xiàng)獎(jiǎng)。

完成遠(yuǎn)程授權(quán)到位人員分流。妥善安排被調(diào)整人員崗位、待遇。充分考慮員工承受能力，避免帶來(lái)沖擊。召開(kāi)了動(dòng)員大會(huì)，與營(yíng)業(yè)經(jīng)理座談，解釋轉(zhuǎn)崗分流原則，安排合理去向，定崗定人，以人為本，雙向選擇，堅(jiān)持原則，規(guī)范操作，使每個(gè)員工各得其所、各有所用，走的人愉快、輪崗的人舒心，確保思想不散，秩序不亂，人員妥善安置，工作正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

三、取得四項(xiàng)成果

按照總體思路和實(shí)施要求，立足實(shí)際、積極探索、不斷創(chuàng)新、多措并舉，運(yùn)營(yíng)機(jī)制改革提升取得了切實(shí)成效。

1.增效減人，卓有成效。數(shù)據(jù)表明，集中式遠(yuǎn)程授權(quán)，全面實(shí)現(xiàn)了“全交易、全時(shí)段、不間斷”遠(yuǎn)程授權(quán)的要求。從時(shí)間和空間上為授權(quán)系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)提供可靠的支持，提升了授權(quán)效率，增強(qiáng)了事中控制能力，促進(jìn)了操作標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化和規(guī)范化，提升了對(duì)外客戶服務(wù)水平；節(jié)約了現(xiàn)場(chǎng)管理人力資源；隔離了授權(quán)人員與網(wǎng)點(diǎn)臨柜人員可能形成的利益掛鉤，為確保授權(quán)質(zhì)量提供了保障。集中式遠(yuǎn)程授權(quán)的全面實(shí)施，為完善事中控制體系建設(shè)、提升業(yè)務(wù)授權(quán)效率和質(zhì)量、集中控制業(yè)務(wù)授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)、優(yōu)化人力資源提供了強(qiáng)力支撐。運(yùn)營(yíng)機(jī)制改革提升不僅明顯提高了效益，重構(gòu)了監(jiān)督系統(tǒng)，配置了全行運(yùn)行監(jiān)督資源，而且將監(jiān)督崗位的大量人力解放出來(lái)，據(jù)統(tǒng)計(jì)分析，一年來(lái)，原監(jiān)督管理人員凈釋放率超過(guò)50%，柜面差錯(cuò)率降低十倍以上；充分顯現(xiàn)人力資源優(yōu)化配置的效應(yīng)。

2.風(fēng)險(xiǎn)效益，兩相兼顧。流程銀行的風(fēng)險(xiǎn)與效益優(yōu)先設(shè)計(jì)，保證了源頭治理重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)確到位。對(duì)企業(yè)開(kāi)戶、U盾申請(qǐng)、預(yù)留印鑒卡片管理、銀企對(duì)賬、票據(jù)承兌與貼現(xiàn)、基層機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人履職專項(xiàng)整治等風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)予以了強(qiáng)化。網(wǎng)點(diǎn)查庫(kù)、會(huì)計(jì)核算要素及檔案管理、現(xiàn)場(chǎng)管理人員履職、監(jiān)督體系改革、電子銀行業(yè)務(wù)等檢查和專項(xiàng)治理進(jìn)入常態(tài)化。通過(guò)整合操作風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控手段與方法，建立“交易、賬戶、客戶”的全方位監(jiān)測(cè)體系。合理調(diào)整事前、事中、事后各層級(jí)控制資源分布，結(jié)合會(huì)計(jì)監(jiān)控系統(tǒng)，集中開(kāi)展非現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督。整合運(yùn)營(yíng)規(guī)章制度，規(guī)范后臺(tái)中心業(yè)務(wù)的處理流程、操作標(biāo)準(zhǔn)、管理要求和控制機(jī)制，確保后臺(tái)業(yè)務(wù)處理中心的各項(xiàng)業(yè)務(wù)，在科學(xué)的流程和嚴(yán)密的制度之下安全運(yùn)行。與此同步，取得了現(xiàn)金挖潛的顯著成果。實(shí)施庫(kù)存現(xiàn)金限額管理，減少無(wú)效資金占用，對(duì)庫(kù)存現(xiàn)金額度實(shí)行統(tǒng)一管理、將庫(kù)存限額指標(biāo)逐級(jí)分解、層層落實(shí)，在保障現(xiàn)金支付的前提下，發(fā)揮現(xiàn)金營(yíng)運(yùn)中心在全行庫(kù)存現(xiàn)金額度管理中的調(diào)控作用，全面壓縮庫(kù)存現(xiàn)金，庫(kù)金比例比運(yùn)營(yíng)機(jī)制改革提升前下降了十八個(gè)百分點(diǎn)。降低了現(xiàn)金備付率和現(xiàn)金運(yùn)行成本，確保全行現(xiàn)金營(yíng)運(yùn)的高效運(yùn)行。

3.新體系帶來(lái)新變化。新監(jiān)督體系設(shè)計(jì)智能化風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別模型，具備自我調(diào)整和優(yōu)化的能力，“風(fēng)險(xiǎn)管理”作為基本職能被有效綁定。改變了傳統(tǒng)監(jiān)督理念和監(jiān)督方式，推動(dòng)了監(jiān)督模式由規(guī)范導(dǎo)向到風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的改變，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)復(fù)審向風(fēng)險(xiǎn)管理與質(zhì)量控制的轉(zhuǎn)型。操作運(yùn)行規(guī)范化，促進(jìn)核心競(jìng)爭(zhēng)力得到質(zhì)的飛躍。利用上門(mén)指導(dǎo)、前臺(tái)引導(dǎo)、電話督促、問(wèn)責(zé)督辦等方式，多管齊下推動(dòng)了預(yù)留印鑒卡更換和建檔入庫(kù)。新體系以業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)為平臺(tái)，以風(fēng)險(xiǎn)事件管理為重點(diǎn)，集監(jiān)測(cè)、質(zhì)檢、履職、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估于一體，實(shí)現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向和流程導(dǎo)向雙向監(jiān)督。

從根本上改變傳統(tǒng)監(jiān)督模式的落后形象。由“人海式復(fù)核發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)”轉(zhuǎn)變?yōu)楸O(jiān)督模型識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，由粗放型監(jiān)督管理風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)榧s化監(jiān)督管理風(fēng)險(xiǎn)。業(yè)務(wù)監(jiān)督對(duì)流程改進(jìn)發(fā)揮了積極作用，風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別能力大幅提高，管理效果取得質(zhì)的飛越。在實(shí)施遠(yuǎn)程授權(quán)改革的同時(shí)，強(qiáng)化運(yùn)行監(jiān)管隊(duì)伍、監(jiān)管機(jī)制建設(shè)，選撥高素質(zhì)人才擔(dān)任遠(yuǎn)程授權(quán)操作員和網(wǎng)點(diǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理員，明確了操作員、管理員的風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)，確保監(jiān)管隊(duì)伍穩(wěn)定，素質(zhì)提高。

4.大服務(wù)格局得到彰顯。發(fā)揮運(yùn)行專業(yè)對(duì)全行業(yè)務(wù)的支持作用。消除服務(wù)流程中冗余程序和非增值環(huán)節(jié)，促進(jìn)“以客戶為中心”服務(wù)模式的形成和服務(wù)資源配置?！岸€”為“一線”服務(wù)在機(jī)制提升中落到實(shí)處：一級(jí)法人層級(jí)充分認(rèn)識(shí)運(yùn)營(yíng)機(jī)制改革，事關(guān)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和核心競(jìng)爭(zhēng)力提升，注重總結(jié)創(chuàng)新業(yè)務(wù)流程，精簡(jiǎn)授權(quán)和操作環(huán)節(jié)，促進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)功能轉(zhuǎn)型，完善遠(yuǎn)程授權(quán)操作，提高授權(quán)通過(guò)率，降低授權(quán)拒絕率。分行層級(jí)轉(zhuǎn)變思想觀念，豐富管理手段，改變作風(fēng)，深入網(wǎng)點(diǎn)，引導(dǎo)現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)人從“小現(xiàn)場(chǎng)”走向“大市場(chǎng)”，提升網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷和服務(wù)水平；及時(shí)解決網(wǎng)點(diǎn)問(wèn)題，答復(fù)網(wǎng)點(diǎn)請(qǐng)示，保證機(jī)具供應(yīng)，做好后勤服務(wù)，優(yōu)化處理流程，減輕網(wǎng)點(diǎn)勞動(dòng)強(qiáng)度。網(wǎng)點(diǎn)層級(jí)由操作處理型向服務(wù)營(yíng)銷型的轉(zhuǎn)變，減少客戶業(yè)務(wù)排隊(duì)時(shí)間，有效維護(hù)自助設(shè)備集中運(yùn)營(yíng)，遵守業(yè)務(wù)辦理流程，縮短操作時(shí)間，從根本上提高客戶服務(wù)效率。