林紅狀,張伯山

(南開大學圖書館,天津 300071)

在傳統(tǒng)圖書館管理模式下,強調(diào)工作崗位相對穩(wěn)定,強調(diào)圖書和設備的重要性,強調(diào)按既定經(jīng)驗操作,圖書館員日復一日地重復著單一的工作。組織分工在一定程度上提高了專業(yè)化水平,但是工作人員的積極性和主動性卻下降了。崗位輪換是一種與現(xiàn)代圖書館服務理念相適應的人力資源管理方式,貫徹以人為本的思想,在調(diào)動圖書館員工作積極性、全面提升圖書館員業(yè)務水平、開發(fā)人力資源潛力等方面發(fā)揮了重要的作用。各種類型的圖書館已不同程度地將崗位輪換運用到工作實踐中,并不斷探索適合各圖書館實際的崗位流動模式。

1 圖書館崗位輪換的分析

1.1 圖書館崗位輪換的優(yōu)勢

崗位輪換是為了達到既定目標,在保持總體崗位相對穩(wěn)定、保證工作正常開展的前提下,有計劃、有步驟地對圖書館員的工作崗位進行轉(zhuǎn)換。

組織結構特點是崗位輪換得以實施的組織基礎。通常圖書館只設有館長、部門主任和普通館員三個層級,組織結構和層級的相對簡單,使崗位輪換的順利推行成為可能。組織結構簡單,圖書館員之間利益交織不密切,個體的調(diào)動牽扯到的部門和人員少,崗位調(diào)動受到的阻力小,便于工作的展開。層級的簡化,便于指令的下達和建議意見的上傳。

圖書館的工作性質(zhì)為崗位輪換創(chuàng)造了良好的環(huán)境。圖書情報工作實踐性很強,不同崗位對技能的要求各不相同,但是同部門或相近部門之間工作聯(lián)系十分緊密,在工作中積累的經(jīng)驗使圖書館員能較快地適應新崗位的工作。隨著社會的進步和科學技術的發(fā)展,新知識、新信息層出不窮,與時俱進本來就是圖書館員應當具備的優(yōu)良品質(zhì)。對于圖書館員來說,適度的崗位輪換只是使原來學習的深度推進轉(zhuǎn)向了廣度的拓展,具有一定的知識面能促進其工作的專、精。

人員結構的變化為推動崗位輪換的開展提供了人才條件。近年來,為了滿足讀者多元化的需求,許多圖書館招聘了一批具有不同專業(yè)背景的年輕人,在人員學歷層次上較以往有所提高。從 2005年起,南開大學圖書館提高新進人員的學歷門檻,陸續(xù)招聘具有研究生及以上學歷的具有不同專業(yè)背景的圖書館員。實踐證明,這些新生力量學有專長,善于接受新事物,富有創(chuàng)造力,熱衷于學習各種新知識。對于他們來說,崗位輪換既是全面熟悉圖書館業(yè)務的重要途徑,又是學習和運用圖書情報理論知識的好方法。對于圖書館來說,崗位輪換不僅僅是知識的傳播和運用,而且給圖書館工作注入了生機和活力,產(chǎn)生“鯰魚效應”,喚起圖書館員的危機意識,使崗位輪換的成效迅速顯現(xiàn)。

1.2 崗位輪換面臨的挑戰(zhàn)

影響圖書館崗位輪換的問題主要集中在兩個方面:一是來自部門和圖書館員的思想認識。有些圖書館員習慣于既有崗位的工作,固守崗位終身制的舊模式,對崗位變動顧慮重重,不愿意輪換。在有些圖書館員看來,崗位有冷熱之分,給人以或升或降的暗示,易造成心理落差和精神負擔。各部門有本位主義思想,或者擔心工作效率,或者怕添麻煩,不愿意放走骨干人員,拒收新的人員。二是管理者對崗位輪換操作尺度的把握。人的精力是有限的,力圖培養(yǎng)“多面手”和“通才”,反而容易造成“樣樣通、樣樣松”,影響服務質(zhì)量的穩(wěn)步提升,甚至造成倒退。崗位輪換時間過長、頻度過高,可能會給人以不穩(wěn)定的感覺,易使圖書館員懶散懈怠,工作效率低下。有些技術含量高或具有管理職能的崗位,需要圖書館員具有很高的專業(yè)技能或素質(zhì),需經(jīng)過很長時間的學習和經(jīng)驗積累才能勝任,這些崗位的輕易輪換會造成業(yè)務工作銜接上的斷層,導致工作癱瘓或質(zhì)量下降。崗位交接容易使質(zhì)量管理無據(jù)可查、責任不明,影響后續(xù)工作的進行。[1]

2 崗位輪換的一般策略

崗位輪換是一項復雜的管理工作,在付諸實施之前,要全面規(guī)劃,做好程序過程控制、崗位類型選擇、人員選擇與比例、時間頻度等工作。

2.1 程序過程控制

成立以圖書館領導為組長的輪崗工作小組,在明確目標的前提下,建立科學的、可操作的計劃。組織實施要穩(wěn)步展開:劃定具體的部門和對象;做好相關部門的協(xié)調(diào)工作,做好輪崗對象的思想工作,在思想上達成共識;有針對性地組織輪崗對象培訓。崗位輪換過程中要做好交接工作,明確責任,保證工作的連續(xù)性。加強對輪換過程的監(jiān)督,建立健全績效評估體系。

2.2 崗位類型選擇

要從全局出發(fā)來考慮參與的輪換崗位,有些關鍵性崗位的輪換會對工作造成重大影響,如技術含量高的崗位、管理干部崗位等,如果沒有足夠的后備力量和一定的把握,要保持崗位相對穩(wěn)定或暫緩換崗。對于可以參與輪換的崗位,要視具體情況慎重物色好合適人選后再進行。[2]

輪換一般要在工作性質(zhì)相近的崗位中進行。優(yōu)先選擇部門內(nèi)部的崗位輪換,再考慮在工作上聯(lián)系密切、性質(zhì)相近的部門崗位之間的輪換。適當鼓勵具有業(yè)務專長的圖書館員到一線崗位工作,提升總體業(yè)務水平。提供條件讓有發(fā)展?jié)摿Φ墓芾砣藛T到各職能部門工作,以全面熟悉圖書館業(yè)務,為管理崗位培養(yǎng)優(yōu)秀的后備人才。

2.3 人員的選擇與配置比例

輪換對象的選擇要充分考慮個人特長、興趣和愛好等因素。具備一定條件的圖書館員才是合適的人選:年輕人和學歷較高的工作人員注重工作的挑戰(zhàn)性和追求自我的發(fā)展;有積極進取精神和學習沖勁的圖書館員能在新環(huán)境中克服個人惰性,以飽滿的熱情投入工作;具備一定的圖書館情報學專業(yè)理論知識或圖書館工作經(jīng)驗的圖書館員能夠根據(jù)崗位需求,適時地進行調(diào)整,縮短適應期,提高輪換的效果。[3]

堅持整體穩(wěn)定、局部輪換的原則。為避免輪換人員因不適應而影響工作效率,相關崗位圖書館員應該幫助和彌補輪換者不熟悉崗位造成的不適。從這個角度考慮,輪換人員數(shù)量一般不宜超過崗位總數(shù)的 20%。而對到新崗位工作的圖書館員來講,面對新的工作崗位、新的業(yè)務,自然面臨一系列的壓力和新的挑戰(zhàn)。一方面,領導和同事的幫助可以緩解崗位不熟悉所帶來的壓力;另一方面,促使輪崗人員集中精力投入到工作中去,用最短的時間,盡快熟悉新的業(yè)務和新崗位的要求。[4]

2.4 時間頻度

輪換時間長短要適宜。過長不能充分發(fā)揮崗位輪換的效用,過短則會使崗位輪換流于形式。對于高校圖書館來說,崗位輪換最好以學期或?qū)W年為單位,每學期之初開始輪崗,學期末結束,盡可能少地對工作產(chǎn)生負面影響。崗位輪換是否結束主要看圖書館員是否能得心應手地適應新崗位的工作。

頻度把握要適中。太過頻繁輪換圖書館員的崗位容易不穩(wěn)定,反而會降低工作效率。最好將人員分成若干批次,分期、分批進行,結束一批,再開始一批。由于人的精力是有限的,只有適當控制輪換的時間頻度,才能在確保圖書館崗位專業(yè)化程度的前提下,培養(yǎng)出“一專多能”的復合型人才。

3 常見崗位輪換類型及策略

崗位輪換作為一項制度已經(jīng)在國內(nèi)多數(shù)圖書館得到了不同程度的實踐。按照輪換對象和崗位范圍,大體可以分為新入職圖書館員的輪換、部門管理層的輪換、部門內(nèi)部崗位輪換與對調(diào)、部門崗位之間的輪換 4大類。

3.1 新入職圖書館員的輪換

崗位輪換是對新入職圖書館員業(yè)務培訓的一種方式。新圖書館員到館后,輪流到每個部門工作一段時間,各個部門根據(jù)圖書館員的表現(xiàn)提出意見,并最終決定圖書館員的崗位安排。新圖書館員的輪換時間應為三個月到半年,最長不應超過一年。安排的崗位不應局限于圖書館員的專業(yè),而是盡可能安排到圖書館內(nèi)的主要業(yè)務部門。新圖書館員的崗位輪換目的不在于要求其對業(yè)務知識的專精,而是希望他們了解整體業(yè)務狀況,尋找個人的興趣點和努力方向。

3.2 部門管理層的輪換

圖書館部門管理層的崗位輪換是為了培養(yǎng)優(yōu)秀管理人才。優(yōu)秀領導干部和管理人員的培養(yǎng)需要通過多個工作崗位的鍛煉,積累經(jīng)驗,豐富閱歷,提高業(yè)務素質(zhì)和領導能力。在具體操作上,各個部門設置正、副主任兩人,一人留任,一人輪崗。輪崗過程中既充分考慮部門主任個人的意愿,又要注意個人專業(yè)背景和年齡結構的搭配。輪崗期限依各圖書館的情況而定,一般為一年,待一人輪崗結束回到原崗位,留守者再輪。如煙臺大學圖書館部門主任的崗位輪換取得了積極效果,開闊了部門主任的視野,豐富了其工作經(jīng)驗,提升了部門主任的綜合能力素質(zhì)。[5]

3.3 部門內(nèi)部崗位的輪換

部門內(nèi)部人員進行崗位輪換是全面熟悉本部門業(yè)務、提高工作效率的好方法。有些部門規(guī)模大,負責的工作種類多,工作技術含量也較高,圖書館員往往不能勝任其他崗位的工作,一旦遇到某項緊急任務,不能集中部門力量來完成。例如,南開大學圖書館的信息咨詢部包括讀者咨詢、館際互借和科技查新三大部分。各自的業(yè)務高峰期有所不同:新生到校時需要做大量的讀者培訓和咨詢工作,期中時館際互借業(yè)務量較大,期末則往往是科技查新的高峰。如果圖書館員可勝任本部門若干崗位的工作,則可在本職業(yè)務量較少時,兼任其他崗位的工作,大大提高人員利用率,緩解工作壓力。

具體可以參考廣東省中山圖書館外文部的做法,該部圖書館員從 2001年 4月起實行崗位輪換,原則上每位圖書館員都要輪換到從未做過的崗位(二線有部分人暫時不動),1年或者 2年輪換一次。換崗時可以挑選新的崗位,但不允許重復選擇同一個崗位。[6]

3.4 部門崗位之間的輪換

部門崗位之間的輪換是圖書館員輪流到圖書館內(nèi)其他部門的崗位上工作。挑選年輕、有發(fā)展?jié)摿Φ膱D書館員到相關業(yè)務部門學習是培養(yǎng)復合型人才的重要途徑。在網(wǎng)絡環(huán)境下,電子資源和數(shù)據(jù)庫的重要性日益顯現(xiàn)。高素質(zhì)的圖書館員輪流到各崗位工作,帶動各部門圖書館員開發(fā)利用電子資源,能起到積極的示范作用,提高整個圖書館的工作質(zhì)量和工作效率,是一種操作性強、收效顯著的輪換方式。

4 結 語

為了保證輪換工作持久、深入開展,圖書館領導和全體圖書館員要從圖書館的長遠利益出發(fā),堅定信心,切實轉(zhuǎn)變思想觀念,走出認識上的誤區(qū)。

正確對待崗位輪換中出現(xiàn)的弊端和失誤。作為一項制度創(chuàng)新,崗位輪換走向成熟需要一個過程,短期的負面影響是在所難免的。面對人員和崗位變動,部門和圖書館員都需要有個適應的過程,暫時的服務質(zhì)量下滑、效率降低應在情理之中。有些部門主任或擔心效率降低,或者怕麻煩,不愿意放走骨干人員,也不愿意接收輪崗人員。也許缺少個別業(yè)務骨干會造成短期的不便,新手的到來會給工作帶來暫時的麻煩,但經(jīng)過幾次輪換后培養(yǎng)出的骨干團隊將會成倍提高工作效率。短期負面效應并不意味著缺陷,畢竟培養(yǎng)生氣勃勃、充滿活力的團隊比輪換中暫時出現(xiàn)的問題要重要得多。關鍵在于能夠正確面對問題,將弊端和失誤當作投資,不斷調(diào)整和完善崗位輪換制度,采取措施減少輪換產(chǎn)生的負面影響,真正發(fā)揮其應有的作用。

正確看待崗位的變動。盡管在崗位安排上事先考慮了多方面的因素,圖書館員每次輪崗仍要面對不同的職位。出于大局的考慮,原來處于“較高”崗位的圖書館員可能被輪換到了技術含量較低的崗位,相反的情況也可能出現(xiàn)。有人會將崗位輪換視為“升遷”或“降職”,心理上的波動在所難免。崗位輪換向圖書館員傳達了這樣的信息:任何崗位都是工作的重要組成部分,不懈地努力方能體現(xiàn)出個人的價值和意義。

[1]梁震戈.關于圖書館崗位設計與管理的思考[J].上海高校圖書情報工作研究,2009(1):24—26.

[2]要 紅.論圖書館崗位輪換——實現(xiàn)圖書館員良性循環(huán)的首選[J].圖書館建設,2007(3):93—95.

[3]吳晶娥.關于實行圖書館員崗位輪換制的構想[J].河南圖書館學刊,1998(4):46—48.

[4]盛功平.高校圖書館實行崗位輪換制的探索[J].現(xiàn)代情報,2002(4):28—29.

[5]裴玉香.高校圖書館部主任管理層應建立輪崗制度[J].高校圖書館工作,2009(4):86—87.

[6]李江瓊.公共圖書館員輪崗探討——以廣東省中山圖書館外文部輪崗為例[J].圖書館論壇,2002(4):24—26.