高峰低谷間的思考

在制度和理性之外，要想調動人、激勵人、凝聚人，唯有文化，那是公司管理的更高境界，也是效率和利潤的新來源。只有那些善于汲取先進文化并創(chuàng)造出自己獨特新文化的公司，才可能成為時代的佼佼者。

創(chuàng)新之路

二戰(zhàn)結束后，建立現代企業(yè)管理制度成為風靡歐美各國的潮流，大公司紛紛畫出了自已的組織結構圖，亮出了精心設計的數據模型和控制流程。

在廢墟上重建的日本公司，也擁有了新的制度環(huán)境。

在1946年頒布的日本《和平憲法》中，天皇只作為國家象征保留，其特權和身份制度被徹底廢除。平等原則被明確寫入憲法，同時寫入憲法的還有：“財產權不得侵犯?！?/p>

在這部憲法頒布之前，日本人是為了國家而工作，國家還要征兵，現在則變成只管自己個人的事情就好了。從這方面來說，《和平憲法》對經濟發(fā)展的貢獻很大。

二戰(zhàn)后的日本公司，終于擺脫了此前作為其他國家對外擴張工作的附庸身份，成為真正獨立的市場主體。它們又一次出發(fā)了。準確地說，這是一次遠航。

很多日本公司都在學習國外的新技術和新模式，或者把員工派往國外學習，同時，他們開創(chuàng)了新的思維方式，并傳播到整個社會。

就像明治維新時期一樣，日本這位優(yōu)秀的學習者總是善于用自己所長，創(chuàng)造性地實踐所學。

在豐田汽車的生產線上，有一根特別的拉繩，被稱為“安東繩”。任何一名員工只要發(fā)現異常，就可以拉動繩索，停止生產，以防止次品流入下一道工序。

美國公司的質量管理是末端控制，日本則把問題消滅在源頭。

拉動安東繩的責任和權力，讓工人不再只是生產線上的一顆螺絲釘，不再只是可以被任意替換的一個標準化零件。他們成為有獨立思考能力、有情感、被重視的人。

毋庸置疑，資本主義企業(yè)以及所有參與市場經濟的企業(yè)都必須獲得利益，但另一方面，公司還是一個“人的組織”，從公司的社長到普通員工，各種各樣的人作為組織的一員，也在參與公司的活動。

日本管理學大師大前研一總結說，日本企業(yè)的成功，遠不只是公司歌曲和終身雇傭制度，而是在組織中重新發(fā)現了人。

歸根到底，公司并不是豪華建筑、財政利潤、戰(zhàn)略分析和五年規(guī)劃，要想調動人的因素，文化的力量無形勝有形。

但文化并不是永恒不變的，只有善于學習和開放的文化，才是真正有生命力的。

1964年9月，東京奧運會開幕之前，美國人把關注的目光投向日本。而那些夢想打造世界級公司的日本企業(yè)家，他們的視野似乎從來沒有被本土遮蔽。

1965年，松下引入歐美一些大公司的五天工作制，給員工以休整提高自由時間。第二年，又引入競爭機制代替了傳統的年功序列制，改為按員工的才能分配工作、支付薪酬。

松下幸之助認為，此舉“總算建立了以提高效率為急務的理想薪金制度”。

當論資排輩的舊機制阻擋企業(yè)前進時，日本公司再次走上創(chuàng)新之路。

黃金時代

1968年，是松下公司創(chuàng)業(yè)50周年，明治維新100周年。

這一年，日本的國內生產總值長至世界第三位，僅次于美國和蘇聯。

一系列慶?；顒又校盍钊瞬毮康?，是松下幸之助興建靈山博物館，以宣揚表彰包括澀澤榮一等在內的明治維新人士。

100年中，日本社會被公司的力量改變，也用自己的方式改變了公司，帶著獨特的精神氣質，日本公司登上了世界舞臺。

曾有日本人說：“在沒有工業(yè)化的國家，官僚機構的辦事效率很低，組織性很差。一旦擁有了現代工業(yè)，學會了競爭，官僚機構也會變得高效起來。”正是由于日本公司教會了人們守時和不屈不撓，提高了日本大眾的生活水平，讓日本變得更高效、更有組織性。

整個20世紀70年代，日本是全球經濟增長最快的國家，這一時期也是日本國民幸福感最強烈的一段時光。

與之相對的，是美國企業(yè)在國際競爭中接連受挫——市場份額不斷縮小，外貿赤字逐年上升。

一個小小的島國，動搖了世界第一大經濟體的霸主地位。面對日本旋風，美國總統尼克松驚呼：“美國遇到了我們甚至連做夢也想不到的那種挑戰(zhàn)?！?/p>

帶著巨大的疑問，一批批美國專家和企業(yè)界人士來到日本。這一次，他們成了學習者。有人形容他們就像當年淘寶者追逐加州的黃金一樣，貪婪地挖掘著日本公司的經營之道。

在豐田汽車的生產線上，有一根特別的拉繩，被稱為“安東繩”。拉動安東繩的責任和權力，讓工人不再只是生產線上的一顆螺絲釘，不再只是可以被任意替換的一個標準化零件。

1981年，在進行了近10年的研究之后，管理學家威廉大內第一次提出了“企業(yè)文化”的概念。他說：“日本公司的管理是如此微妙、含蓄和內在，以致局外人往往認為它是不存在的?！?/p>

美國人最后得出了這樣的結論：我們的敵人不是日本人，而是企業(yè)管理文化的局限性。

日本公司首先關注人，他們認為管理要“以人為本”，而不是“以數量為本”，或者“以利潤為本”。他們激發(fā)員工的創(chuàng)造力、創(chuàng)新力，他們傾聽顧客的聲音，不斷考量自己的價值，是否有利于股東、有利于社會，有利于創(chuàng)造更加美好的世界。

公司從來不會放過任何一個利潤增加點。20世紀80年代后，日本公司從文化中收獲的利益，成為全世界的榜樣。企業(yè)文化的內涵被迅速而充分地延展。

與人類精神情感相關聯的種種要素大踏步地走進世界各地的公司，占領了每一個辦公室、每一條生產線，體現在每一種產品和服務、每一句廣告詞和宣傳語中。

人們紛紛到各自的文明中去尋找，用美好的價值重組公司，用高貴的精神鍛造公司，用超越利益的公共品質包裝公司。這一切的成就，僅僅依靠硬性管理是無法達到的。

每個公司都必須有自己的追求、自己的文化，這些因素吸引員工努力工作，吸引消費者忠于品牌。事實上，公司必須注重軟實力，注重公司的吸引力，這樣才能匯聚到公司所需的資源，銷售出他們的產品。

文化創(chuàng)新力

1987年，索尼公司收購了美國哥倫比亞廣播公司和電影公司。

1989年，三菱公司收購了美國洛克菲勒中心的14棟大樓。

這一年，索尼的領導人盛田昭夫與人合作出版了《日本可以說不》一書。書中斷言，日本的公司模式將為全世界所效法。

然而，言猶在耳，日本卻進入了長達十年的經濟停滯期。洛克菲勒中心次年就被美國公司買回，索尼公司也數次面臨險境。

導致日本經濟衰退的原因，至今仍眾說紛紜。人們更關心的是，它該如何走出低谷。

日本經濟陷入困頓的20世紀90年代，信息革命席卷全球，一場新的競賽開始了。在科技和創(chuàng)意引領潮流之際，誰擁有更具創(chuàng)新力的文化，誰就能擁有更強大的公司。

公司隨著規(guī)模的擴大，會逐漸形成自己獨特的企業(yè)文化。這些文化在某種程度上體現了公司起源地的本土文化，同時，也折射出公司創(chuàng)建者的特質。創(chuàng)建者對企業(yè)文化的塑造非常關鍵。

在《微軟英雄》這部20世紀末上演的影片中，幾個年輕人被塑造成英雄。雖然這兩個中途棄學的家伙似乎夠不上傳統意義上的英雄典范，但是誰在乎呢！

他們創(chuàng)造了公司的神話，白手起家建立了兩個帝國——微軟和蘋果，成為新時代的領袖。美國也憑借一代公司之力重新走上頂峰。

比爾·蓋茨和史蒂夫·喬布斯，他們和他們的公司，都帶著美國文化的深深烙印——自由、獨立、鮮明的個性，還有無止境的創(chuàng)新追求。

無論身處何種文化環(huán)境之中，唯有更好地調動起自身文化中激發(fā)個人潛能的優(yōu)勢，更好地解讀人與組織的關系，才有可能贏得競爭。

作為20世紀最成功的學習者和追趕者，日本完成了文化的嫁接、融合、新生。它曾獨領風騷，從文化的輸入者變成輸出者，給世界留下了寶貴的經驗，但是，它似乎從未成為一個真正的超越者。

一個國家在多大程度上解放了單個國民，決定了它在人類進步歷程中的位置和高度。而這一點，將深深地鐫進本國公司的文化中，成為其最核心的競爭條件。

歷史再一次表明，唯有更具原創(chuàng)力的文化基因，才能長久地支撐起經濟奇跡。

（選編自中央電視臺十集大型紀錄片《公司的力量》 編輯/李姍、張蓓）