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        高峰低谷間的思考

        2011-10-23 00:33:58
        當(dāng)代貴州 2011年10期
        關(guān)鍵詞:日本公司日本文化

        高峰低谷間的思考

        在制度和理性之外,要想調(diào)動人、激勵人、凝聚人,唯有文化,那是公司管理的更高境界,也是效率和利潤的新來源。只有那些善于汲取先進(jìn)文化并創(chuàng)造出自己獨(dú)特新文化的公司,才可能成為時代的佼佼者。

        創(chuàng)新之路

        二戰(zhàn)結(jié)束后,建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度成為風(fēng)靡歐美各國的潮流,大公司紛紛畫出了自已的組織結(jié)構(gòu)圖,亮出了精心設(shè)計的數(shù)據(jù)模型和控制流程。

        在廢墟上重建的日本公司,也擁有了新的制度環(huán)境。

        在1946年頒布的日本《和平憲法》中,天皇只作為國家象征保留,其特權(quán)和身份制度被徹底廢除。平等原則被明確寫入憲法,同時寫入憲法的還有:“財產(chǎn)權(quán)不得侵犯?!?/p>

        在這部憲法頒布之前,日本人是為了國家而工作,國家還要征兵,現(xiàn)在則變成只管自己個人的事情就好了。從這方面來說,《和平憲法》對經(jīng)濟(jì)發(fā)展的貢獻(xiàn)很大。

        二戰(zhàn)后的日本公司,終于擺脫了此前作為其他國家對外擴(kuò)張工作的附庸身份,成為真正獨(dú)立的市場主體。它們又一次出發(fā)了。準(zhǔn)確地說,這是一次遠(yuǎn)航。

        很多日本公司都在學(xué)習(xí)國外的新技術(shù)和新模式,或者把員工派往國外學(xué)習(xí),同時,他們開創(chuàng)了新的思維方式,并傳播到整個社會。

        就像明治維新時期一樣,日本這位優(yōu)秀的學(xué)習(xí)者總是善于用自己所長,創(chuàng)造性地實(shí)踐所學(xué)。

        在豐田汽車的生產(chǎn)線上,有一根特別的拉繩,被稱為“安東繩”。任何一名員工只要發(fā)現(xiàn)異常,就可以拉動繩索,停止生產(chǎn),以防止次品流入下一道工序。

        美國公司的質(zhì)量管理是末端控制,日本則把問題消滅在源頭。

        拉動安東繩的責(zé)任和權(quán)力,讓工人不再只是生產(chǎn)線上的一顆螺絲釘,不再只是可以被任意替換的一個標(biāo)準(zhǔn)化零件。他們成為有獨(dú)立思考能力、有情感、被重視的人。

        毋庸置疑,資本主義企業(yè)以及所有參與市場經(jīng)濟(jì)的企業(yè)都必須獲得利益,但另一方面,公司還是一個“人的組織”,從公司的社長到普通員工,各種各樣的人作為組織的一員,也在參與公司的活動。

        日本管理學(xué)大師大前研一總結(jié)說,日本企業(yè)的成功,遠(yuǎn)不只是公司歌曲和終身雇傭制度,而是在組織中重新發(fā)現(xiàn)了人。

        歸根到底,公司并不是豪華建筑、財政利潤、戰(zhàn)略分析和五年規(guī)劃,要想調(diào)動人的因素,文化的力量無形勝有形。

        但文化并不是永恒不變的,只有善于學(xué)習(xí)和開放的文化,才是真正有生命力的。

        1964年9月,東京奧運(yùn)會開幕之前,美國人把關(guān)注的目光投向日本。而那些夢想打造世界級公司的日本企業(yè)家,他們的視野似乎從來沒有被本土遮蔽。

        1965年,松下引入歐美一些大公司的五天工作制,給員工以休整提高自由時間。第二年,又引入競爭機(jī)制代替了傳統(tǒng)的年功序列制,改為按員工的才能分配工作、支付薪酬。

        松下幸之助認(rèn)為,此舉“總算建立了以提高效率為急務(wù)的理想薪金制度”。

        當(dāng)論資排輩的舊機(jī)制阻擋企業(yè)前進(jìn)時,日本公司再次走上創(chuàng)新之路。

        黃金時代

        1968年,是松下公司創(chuàng)業(yè)50周年,明治維新100周年。

        這一年,日本的國內(nèi)生產(chǎn)總值長至世界第三位,僅次于美國和蘇聯(lián)。

        一系列慶?;顒又?,最令人矚目的,是松下幸之助興建靈山博物館,以宣揚(yáng)表彰包括澀澤榮一等在內(nèi)的明治維新人士。

        100年中,日本社會被公司的力量改變,也用自己的方式改變了公司,帶著獨(dú)特的精神氣質(zhì),日本公司登上了世界舞臺。

        曾有日本人說:“在沒有工業(yè)化的國家,官僚機(jī)構(gòu)的辦事效率很低,組織性很差。一旦擁有了現(xiàn)代工業(yè),學(xué)會了競爭,官僚機(jī)構(gòu)也會變得高效起來。”正是由于日本公司教會了人們守時和不屈不撓,提高了日本大眾的生活水平,讓日本變得更高效、更有組織性。

        整個20世紀(jì)70年代,日本是全球經(jīng)濟(jì)增長最快的國家,這一時期也是日本國民幸福感最強(qiáng)烈的一段時光。

        與之相對的,是美國企業(yè)在國際競爭中接連受挫——市場份額不斷縮小,外貿(mào)赤字逐年上升。

        一個小小的島國,動搖了世界第一大經(jīng)濟(jì)體的霸主地位。面對日本旋風(fēng),美國總統(tǒng)尼克松驚呼:“美國遇到了我們甚至連做夢也想不到的那種挑戰(zhàn)。”

        帶著巨大的疑問,一批批美國專家和企業(yè)界人士來到日本。這一次,他們成了學(xué)習(xí)者。有人形容他們就像當(dāng)年淘寶者追逐加州的黃金一樣,貪婪地挖掘著日本公司的經(jīng)營之道。

        在豐田汽車的生產(chǎn)線上,有一根特別的拉繩,被稱為“安東繩”。拉動安東繩的責(zé)任和權(quán)力,讓工人不再只是生產(chǎn)線上的一顆螺絲釘,不再只是可以被任意替換的一個標(biāo)準(zhǔn)化零件。

        1981年,在進(jìn)行了近10年的研究之后,管理學(xué)家威廉大內(nèi)第一次提出了“企業(yè)文化”的概念。他說:“日本公司的管理是如此微妙、含蓄和內(nèi)在,以致局外人往往認(rèn)為它是不存在的?!?/p>

        美國人最后得出了這樣的結(jié)論:我們的敵人不是日本人,而是企業(yè)管理文化的局限性。

        日本公司首先關(guān)注人,他們認(rèn)為管理要“以人為本”,而不是“以數(shù)量為本”,或者“以利潤為本”。他們激發(fā)員工的創(chuàng)造力、創(chuàng)新力,他們傾聽顧客的聲音,不斷考量自己的價值,是否有利于股東、有利于社會,有利于創(chuàng)造更加美好的世界。

        公司從來不會放過任何一個利潤增加點(diǎn)。20世紀(jì)80年代后,日本公司從文化中收獲的利益,成為全世界的榜樣。企業(yè)文化的內(nèi)涵被迅速而充分地延展。

        與人類精神情感相關(guān)聯(lián)的種種要素大踏步地走進(jìn)世界各地的公司,占領(lǐng)了每一個辦公室、每一條生產(chǎn)線,體現(xiàn)在每一種產(chǎn)品和服務(wù)、每一句廣告詞和宣傳語中。

        人們紛紛到各自的文明中去尋找,用美好的價值重組公司,用高貴的精神鍛造公司,用超越利益的公共品質(zhì)包裝公司。這一切的成就,僅僅依靠硬性管理是無法達(dá)到的。

        每個公司都必須有自己的追求、自己的文化,這些因素吸引員工努力工作,吸引消費(fèi)者忠于品牌。事實(shí)上,公司必須注重軟實(shí)力,注重公司的吸引力,這樣才能匯聚到公司所需的資源,銷售出他們的產(chǎn)品。

        文化創(chuàng)新力

        1987年,索尼公司收購了美國哥倫比亞廣播公司和電影公司。

        1989年,三菱公司收購了美國洛克菲勒中心的14棟大樓。

        這一年,索尼的領(lǐng)導(dǎo)人盛田昭夫與人合作出版了《日本可以說不》一書。書中斷言,日本的公司模式將為全世界所效法。

        然而,言猶在耳,日本卻進(jìn)入了長達(dá)十年的經(jīng)濟(jì)停滯期。洛克菲勒中心次年就被美國公司買回,索尼公司也數(shù)次面臨險境。

        導(dǎo)致日本經(jīng)濟(jì)衰退的原因,至今仍眾說紛紜。人們更關(guān)心的是,它該如何走出低谷。

        日本經(jīng)濟(jì)陷入困頓的20世紀(jì)90年代,信息革命席卷全球,一場新的競賽開始了。在科技和創(chuàng)意引領(lǐng)潮流之際,誰擁有更具創(chuàng)新力的文化,誰就能擁有更強(qiáng)大的公司。

        公司隨著規(guī)模的擴(kuò)大,會逐漸形成自己獨(dú)特的企業(yè)文化。這些文化在某種程度上體現(xiàn)了公司起源地的本土文化,同時,也折射出公司創(chuàng)建者的特質(zhì)。創(chuàng)建者對企業(yè)文化的塑造非常關(guān)鍵。

        在《微軟英雄》這部20世紀(jì)末上演的影片中,幾個年輕人被塑造成英雄。雖然這兩個中途棄學(xué)的家伙似乎夠不上傳統(tǒng)意義上的英雄典范,但是誰在乎呢!

        他們創(chuàng)造了公司的神話,白手起家建立了兩個帝國——微軟和蘋果,成為新時代的領(lǐng)袖。美國也憑借一代公司之力重新走上頂峰。

        比爾·蓋茨和史蒂夫·喬布斯,他們和他們的公司,都帶著美國文化的深深烙印——自由、獨(dú)立、鮮明的個性,還有無止境的創(chuàng)新追求。

        無論身處何種文化環(huán)境之中,唯有更好地調(diào)動起自身文化中激發(fā)個人潛能的優(yōu)勢,更好地解讀人與組織的關(guān)系,才有可能贏得競爭。

        作為20世紀(jì)最成功的學(xué)習(xí)者和追趕者,日本完成了文化的嫁接、融合、新生。它曾獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷,從文化的輸入者變成輸出者,給世界留下了寶貴的經(jīng)驗(yàn),但是,它似乎從未成為一個真正的超越者。

        一個國家在多大程度上解放了單個國民,決定了它在人類進(jìn)步歷程中的位置和高度。而這一點(diǎn),將深深地鐫進(jìn)本國公司的文化中,成為其最核心的競爭條件。

        歷史再一次表明,唯有更具原創(chuàng)力的文化基因,才能長久地支撐起經(jīng)濟(jì)奇跡。

        (選編自中央電視臺十集大型紀(jì)錄片《公司的力量》 編輯/李姍、張蓓)

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