靖東/文

零售企業(yè)的價值化轉型

靖東/文

零售商逐漸在改變以往的盈利模式，更多地謀求與供應商在消費者研究、新品開發(fā)、品類管理、客戶服務能力、采購、物流、庫存管理、信息化建設等方面的協(xié)作，以提高供應鏈效率，拓展更廣闊的利潤空間

曾幾何時，在“渠道為王”——零售商一統(tǒng)天下的時代，工商關系成為困擾零售業(yè)發(fā)展的核心問題。彼時，“普馬事件”一度引發(fā)行業(yè)地震。2005年3月，距離零售業(yè)開放尚不足一年，遍布全國的48家普馬門店全面關閉，普馬累計欠債20多億元。2005年4月，重組失敗的普馬徹底倒閉。而普馬拖欠的貨款、銀行貸款和抽逃的注冊資金總計達到20億元以上?！捌振R事件”在中國的零售業(yè)界掀起了軒然大波，而事件發(fā)生后關于供貨商的貨款追償問題更是引人關注。不僅如此，據(jù)不完全統(tǒng)計，2005年我國有100多家超市倒閉。百余家超市關門激化零供矛盾，并引發(fā)了社會廣泛關注。

時間的年輪駛過去年年底，而在通脹壓力下，一觸即發(fā)的零供矛盾又一次成為行業(yè)焦點。這一次，零供關系危機有著與以往不同的背景。通貨膨脹使得生產商成本上升，“漲價”往往成了雙方矛盾白熱化的引爆點。但從零售商的角度來看，隨著我國零售業(yè)在這些年的急速發(fā)展，競爭日益激烈，零售商亦面臨不小的生存壓力。

所謂唇亡齒寒，作為相互博弈，同時利益相依的雙方，零供關系的不和諧最終會傷及雙方自身的利益。商務部部長助理房愛卿在《第十一屆中國連鎖業(yè)會議開幕式》上指出，我國零售行業(yè)的零供關系只有通過相互合作，提升供應鏈的合作水平，才能實現(xiàn)零售商、供應商的共同和可持續(xù)發(fā)展。

“特約觀察員”式創(chuàng)新

零供之間自建立起合作關系的那一天開始，伴隨著合作關系的建立便同樣有發(fā)生矛盾的可能，二者猶如硬幣的正反兩面一樣并存。而零供矛盾從來就不是什么新生事物，實際上，從中國傳統(tǒng)商業(yè)向現(xiàn)代商業(yè)轉型的過程中，零供關系一直是比較敏感的話題。對此，有業(yè)內人士提出：最理想的零供關系是零供之間緊密交流、共同提升企業(yè)和品牌生命力，而并非是供貨與售貨的簡單合作。

沃爾瑪和寶潔“寶瑪模式”的共生關系，被認為是未來零供關系的理想狀態(tài)。在這個樣板中，一個是全球最大的零售企業(yè)，一個是全球最大的日用品公司，零供界的兩大企業(yè)共同分享數(shù)據(jù)與計劃；寶潔吸取沃爾瑪?shù)慕ㄗh，改進及其特意為對方推出一些專門的產品；雙方共同設計與聯(lián)合開展著公關活動。

縱然有兩大巨頭的零供理想狀態(tài)作為范本，然而眾多零供之間由于企業(yè)規(guī)模和實力之間的懸殊，要達到理想狀態(tài)的和諧零供關系之路仍然任重而道遠?！扒巴臼枪饷鞯模缆肥乔鄣??！睂τ跀?shù)目眾多的零售商和供應商而言，想要一口吃成個胖子難免“心有余而力不足”。最好的解決辦法就是相互理解和妥協(xié)，達到暫時平衡。這其中，物美的“特別觀察員”制度則是現(xiàn)階段符合企業(yè)自身實際的一個有效創(chuàng)新。

“零供關系要盡早地建立和維護?！?物美集團副總裁許少川在“渠道的力量——2011新零供關系圓桌會議”上如是說。他回憶說，早在2007年，物美集團便已經開始關注零供關系的問題。2008年物美集團設立了供應商“特約觀察員”制度。這些特約觀察員從一些中小供應商代表中選取，他們有權進入商超的后臺、倉庫甚至辦公室，并且可以直接與超市、總部的“一把手”進行溝通和對話，從而減少零供雙方的摩擦和矛盾。

“進場費”問題一直是零售業(yè)內最敏感的話題，也是超市與供應商積怨已久的焦點。

許少川說：“當時我算了一下，最多的時候我們的收費項目達到了30多種，現(xiàn)在，這些收費項目已經減至6種。通過特約觀察員我們減少收費，規(guī)范收費，真正地與供應商建立一種健康的關系。我覺得零供關系的維護一定要提前做?！痹S少川于是決定將費用收取寫進合同，從而減小采購人員私下亂收費的操作空間、如期付清供應商賬款、減少或者免收供應商促銷員管理費、退還不合理的收款。

2008年8月，物美集團為北京的供應商代表頒發(fā)了“特約觀察員”證書，特約觀察員憑此證可以自由進出物美集團的各門店超市，可直接與門店店長、各部門負責人進行交流溝通，對于發(fā)現(xiàn)的問題特約觀察員可第一時間將信息反饋給物美高層領導。

即便現(xiàn)在來看，當時物美決定減免、退還供應商貨款的做法亦是很多零售商不愿意也不想要面對的話題。物美這一做法是在敏感的“零供關系”上做出的一個突破性嘗試，同樣需要足夠的勇氣和魄力，因為物美集團至少要為此買單2000萬元。不過如今看來，這筆買賣還是 比較“劃算的”。許少川對媒體表示：“物美集團連續(xù)三年銷售額增幅在30%以上，這與供應商的支持是分不開的。在這期間，物美集團中小供應商平均銷售額由200萬元增長到了500萬元?！?/p>

此外，物美集團隨后開始調整供應商，加大力度扶持具有成長性的供應商。物美集團的供應商由2007年的近3000家調整為現(xiàn)在的不到850家。“雖然供應商相對數(shù)量減少了很多，但供應商的品牌和質量卻有了明顯的提高。而我們則有更大的精力把我們的現(xiàn)有優(yōu)勢品牌利用好，這也是我們的一個戰(zhàn)略。”許少川如是說。

對此，業(yè)內人士分析說，想要較好地解決零供矛盾，還需要零售商回歸商業(yè)本質，將其對供應商通道費用的依賴程度降到最低。為此，物美集團正在經歷一場由零售企業(yè)向供應鏈企業(yè)的轉型，即不僅僅靠“買進賣出”來賺取商品差價，而是爭取通過控制供應鏈的更多環(huán)節(jié)，獲取更多的盈利點。

拓展更廣闊的利潤空間

零售商原本作為顧客的購買代理，除了通過商品流通服務盈利外，還要承擔商品流通過程中所發(fā)生的各種風險。但是近20年以來，為了回避這種風險，我國大部分零售商采用了聯(lián)營、引廠進店及向供應商收取各種“進場費”的經營模式并逐漸成為了一種商業(yè)習慣。由于零售商放棄了自采商品以及通過降低成本，加速周轉而盈利的經營方式，因此依靠供應商的銷售返點、延長賬期和收取名目繁多的“入場費”等就成為了零售商的主要利潤來源。對此，首都經濟貿易大學工商管理學院副教授陳立平認為，“食利型”的盈利模式造成我國很多零售商經營功能的嚴重衰退。

“食利型”的盈利模式最早產生于90年代初期。在當時我國商業(yè)體制改革的背景下，既缺少經營知識和技能，又缺乏資金的國有零售商業(yè)不得不把引廠進店、聯(lián)營、出租柜臺等作為企業(yè)經營的主要方式。90年代中期以后，法國家樂福為了實現(xiàn)在中國零售市場的低成本擴張和發(fā)揮競爭優(yōu)勢，開始把在臺灣確立起的“進場費”制度引入國內。由于當時國內零售市場中供應商普遍的小規(guī)模性、流通法規(guī)的不健全性以及家樂福等外資零售商的先導作用等因素，使“進場費”一開始就被缺乏資金的國內零售商和急于低成本擴張的其他外資零售商所效仿，并逐漸成為國內零售業(yè)的一種交易規(guī)則。零售商向中小供應商收取名目繁多的“進場費”不僅可以獲得可觀的利潤，而且還通過延長賬期占用供應商的資金去發(fā)展新的店鋪，隨著連鎖店鋪數(shù)量的增加，零售商對供應商的優(yōu)勢地位會進一步增強，反過來對供應商收取更多的進場費用?？梢哉f，90年代中期以后，國內相當多的內外資大型連鎖企業(yè)正是通過這種對中小供應商優(yōu)勢地位的行使和濫用迅速發(fā)展壯大的。

陳立平認為，“食利型”的經營模式在推動我國百貨店、連鎖超市等業(yè)態(tài)快速發(fā)展的同時，其所造成的零供矛盾等問題也更加凸顯。現(xiàn)在相當多的零售商不僅放棄了自我商品采購并通過提高商品周轉而獲利的基本經營方式，而且多數(shù)賣場的銷售也基本委托給了廠家的促銷員。由于顧客的需求信息基本掌握在生產商的手中，除了供應商自發(fā)地調整商品以滿足顧客需求外，零售商已基本失去了通過調整商品結構以滿足顧客需求的能力。

對此，武漢中百超市總經理程軍亦持相同觀點，他認為：中國零售業(yè)只有以壯士斷腕的勇氣變革“食利型”的經營模式，才能擔當起發(fā)展中國現(xiàn)代流通業(yè)的重任，走上零售制造業(yè)健康發(fā)展之路。

然而，就目前情況來看，零售業(yè)想要廢除“食利模式”實乃任重而道遠。想要轉變“食利”模式，首先遭遇的便是“低利潤”。

由中國連鎖經營協(xié)會和普華永道發(fā)布的《中國零售企業(yè)資金鏈風險研究》報告顯示，面臨利潤下滑的困境，零售業(yè)長期存在的過度依賴短期負債（供應商貨款、消費卡預收款等）的風險倍增。供應商應付款和商戶應付款均占零售企業(yè)資金總來源的1/4，在超市和專業(yè)店甚至是最大的現(xiàn)金來源。建立在此基礎上的資金鏈搖搖欲墜。

據(jù)悉，在零售行業(yè)當中，凈利潤點應該是1%到2%，而普遍來說，超市的運營成本要在17%至27%之間。以永輝超市為例，永輝超市某高層曾透露：永輝超市真正靠銷售創(chuàng)造的毛利，能達到13個點。須知，這已經是很不錯的成績。但這13個點和最低運營成本17個點相比，超市還是負4個點。

近些年來，隨著人力成本、用地租金等不斷上漲，大型綜合超市的運營成本越來越高。就目前來講，超市運營成本依然不斷攀升。在中國的大型綜合超市平均純利潤也就是2%左右，所以如果它沒有這種進店費、商場費、出場費等其他費用的補充，都將處于虧損的狀態(tài)。隨著目前物價上漲等各方原因，零供雙方都面臨著提高利潤的挑戰(zhàn)。由此，進場費也成為零供矛盾的爭議焦點。

越來越多的零售商也感覺到，要想擁有和諧的零供關系，轉變盈利模式迫在眉睫。中國連鎖經營協(xié)會發(fā)布的《2010年快速消費品行業(yè)零售商與供應商協(xié)作調查》通過對零供合作中的“供應商客戶服務能力、營銷領域合作、品類管理、供應鏈合作”等8個主要關注度和滿意度指標的分析發(fā)現(xiàn)，在傳統(tǒng)的供應鏈上，零售商通過壓低進貨價格、增加收費和提高銷售價格，把上漲的成本向上轉嫁給供應商和向下轉嫁給消費者，以獲得更多的利潤。而在現(xiàn)代的供應鏈管理上，零售商逐漸在改變以往的盈利模式，更多的謀求與供應商在消費者研究、新品開發(fā)、品類管理、客戶服務能力、采購、物流、庫存管理、信息化建設等方面的協(xié)作，以提高供應鏈效率，拓展更廣闊的利潤空間。

發(fā)改委：充分挖掘居民消費需求

中國將把擴大消費需求作為擴大內需的戰(zhàn)略重點，在建立擴大消費需求長效機制上下更大的功夫，充分挖掘和釋放國內需求的潛力。

國家發(fā)改委主任張平在3月20日舉行的中國發(fā)展高層論壇2011年會上說，中國將把擴大消費需求作為擴大內需的戰(zhàn)略重點，在建立擴大消費需求長效機制上下更大的功夫，充分挖掘和釋放國內需求的潛力。

張平說，充分挖掘和釋放國內需求的潛力，既是中國加快經濟發(fā)展方式轉變的重要內容，也是一項長期的戰(zhàn)略方針和基本的立足點。他說，目前，中國的最終消費率還不到50%。這與國際上70%左右的平均水平存在著較大的差距。為了挖掘居民的消費需求，中國政府將多策并舉，包括實施就業(yè)發(fā)展優(yōu)先的戰(zhàn)略，5年城鎮(zhèn)新增就業(yè)的人數(shù)將達到4500萬人以上，轉移農村的勞動力達到4000萬人以上；積極穩(wěn)妥地推進城鎮(zhèn)化，5年內使城鎮(zhèn)化率提高4個百分點，由47.5%提高到51.5%。