周 浪,劉志迎

(1.合肥工業(yè)大學人文經(jīng)濟學院,合肥 230009;2.中國科學技術大學管理學院,合肥 230026)

全球價值鏈下中國紡織服裝業(yè)的升級模式研究

周 浪1,劉志迎2

(1.合肥工業(yè)大學人文經(jīng)濟學院,合肥 230009;2.中國科學技術大學管理學院,合肥 230026)

基于全球價值鏈對中國目前紡織服裝業(yè)的OEM模式的弊端出發(fā),分析了中國紡織服裝業(yè)升級的4種模式:OEM—ODM—OBM轉(zhuǎn)型模式、反向OEM模式、虛擬化模式和柯橋模式;說明了各種模式的核心問題只有一個,即通過從全球產(chǎn)業(yè)價值鏈的中游向上游和下游轉(zhuǎn)移,掌握價值鏈的核心環(huán)節(jié),從微笑曲線的底端不斷向兩端附加價值高的環(huán)節(jié)攀升,以創(chuàng)造和經(jīng)營自主品牌為目標,提高產(chǎn)業(yè)在國際市場的地位。

全球價值鏈;紡織服裝業(yè);升級模式

紡織服裝業(yè)是我國的傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè),在中國國民經(jīng)濟中起著舉足輕重的作用。自1996年以來,中國就成為了紡織品服裝的第一大生產(chǎn)國、出口國和消費國,而中國紡織服裝業(yè)整體所采用的OEM(代工生產(chǎn))模式,卻使其陷入了發(fā)展瓶頸。這些代工企業(yè)已經(jīng)面臨著嚴峻的生存與發(fā)展考驗。進行產(chǎn)業(yè)升級,實現(xiàn)從OEM向OBM轉(zhuǎn)型是其唯一出路。

一、全球價值鏈下的中國紡織服裝業(yè)

在紡織服裝產(chǎn)業(yè)中,一件商品從上游原材料制作、設計、剪裁,到中游成品、半成品的設計、制作與加工,然后到下游的物流、分銷、廣告、營業(yè)員促銷、售后服務等,在這條很長的完整的產(chǎn)業(yè)鏈(如圖1)中,每一環(huán)節(jié)都包含了產(chǎn)品研發(fā)-采購物流-生產(chǎn)制造-品牌營銷-分銷物流-售后服務這一價值鏈(如圖2)。有些企業(yè)只做整條產(chǎn)業(yè)鏈中的一兩道環(huán)節(jié),有些企業(yè)大而全,幾乎包下織布后的所有環(huán)節(jié)。

從國際紡織服裝產(chǎn)業(yè)的發(fā)展軌跡來看,紡織服裝產(chǎn)業(yè)發(fā)展都經(jīng)歷過大規(guī)模加工制造到出口加工帶發(fā)動型,再發(fā)展到原創(chuàng)設計開發(fā)和品牌經(jīng)營等幾個階段,這一過程在產(chǎn)業(yè)價值鏈上也表現(xiàn)為逐步從低附加值環(huán)節(jié)向高附加值環(huán)節(jié)(戰(zhàn)略環(huán)節(jié))轉(zhuǎn)移的過程[1]。如今的紡織服裝產(chǎn)業(yè)已經(jīng)進入到品牌競爭時代,通過強勢品牌的核心帶動,整合產(chǎn)業(yè)鏈,實現(xiàn)全球資源的有效配置,從而確立在世界紡織服裝產(chǎn)業(yè)格局中的強勢地位,已經(jīng)成為發(fā)達國家紡織服裝業(yè)發(fā)展的基本戰(zhàn)略和國際產(chǎn)業(yè)發(fā)展的總體趨勢。

依靠OE M模式發(fā)展的中國紡織服裝業(yè),從宏觀環(huán)境來看:出口退稅下調(diào)和加工貿(mào)易政策調(diào)整,貿(mào)易摩擦層出不窮,勞動力優(yōu)勢地位下降,人民幣升值壓力不減等,加重了該產(chǎn)業(yè)的發(fā)展壓力;從產(chǎn)業(yè)內(nèi)部來看:企業(yè)整體規(guī)模普遍較小,專業(yè)化分工不明確,企業(yè)之間合作不明顯,企業(yè)利潤不斷被擠壓;企業(yè)缺乏核心技術和國際品牌等,使該產(chǎn)業(yè)整體市場競爭力低下。在當前的國際發(fā)展格局下,中國紡織服裝業(yè)要尋求更長遠的可持續(xù)發(fā)展,就必須逐步擺脫目前的OEM模式,探索適合自身發(fā)展的升級模式,實現(xiàn)從機械的制造加工升級到靈活的品牌運營與管理,在全球競爭中變被動為主動,變比較優(yōu)勢為競爭優(yōu)勢,實現(xiàn)核心競爭力的整體升級。

二、中國紡織服裝業(yè)升級的主要模式

(一)OEM—ODM—OBM轉(zhuǎn)型模式

由于OEM(代工生產(chǎn))、ODM(原始設計制造)、OBM (原始品牌制造)三者在產(chǎn)業(yè)鏈利潤分布上呈“U”字形的微笑曲線,OEM處于曲線的最低端,其產(chǎn)業(yè)利潤只占總利潤的5%左右,而曲線兩端的利潤卻是加工生產(chǎn)利潤的4～5倍,因此企業(yè)要提高其利潤,就必須向該曲線的兩端發(fā)展。如果采用OEM—ODM—OBM升級模式(如圖3),即意味著先通過生產(chǎn)技術升級,利用研發(fā)和自主創(chuàng)新,增加企業(yè)生產(chǎn)技術的科技含量,然后通過自主品牌建設,利用品牌的影響力來增強企業(yè)的市場競爭力。

圖3 OE M—ODM—OBM轉(zhuǎn)型模式示意圖

該模式先從OEM向左升級到ODM,在ODM方式下, ODM廠商通過自身發(fā)展,不斷擴大規(guī)模,在同行業(yè)中占據(jù)舉足輕重的地位,從而能夠有效降低制造成本。在擴大規(guī)模的同時,ODM廠商不斷積累研發(fā)、設計人才,在多年來與外商交流中掌握了一定的先進技術和市場動態(tài),提高其研發(fā)和設計能力,對市場開始有了敏銳的洞察力,可以不斷為客戶提供迎合市場需求的新產(chǎn)品,從而提升企業(yè)的綜合競爭力,從而避免直接開拓品牌和銷售渠道所帶來的風險。然后向右升級到OBM,意味著ODM廠商在原有制造加工的基礎上逐步拓展自己的品牌或并購其他品牌,提高自身品牌營銷能力,將核心競爭力向產(chǎn)業(yè)鏈的下游轉(zhuǎn)移,提高產(chǎn)品的附加價值。使其提升為品牌銷售商和渠道供應商,抗風險能力得以加強[2]。

在核心競爭力轉(zhuǎn)移方面,該模式注重高水平的制造、產(chǎn)品設計能力,最終實現(xiàn)自主品牌,適用于加工經(jīng)驗豐富,并積累了相關的技術研發(fā)、設計能力的企業(yè)。

(二)反向OEM模式

在實施OEM—ODM—OBM轉(zhuǎn)型的過程中,有些企業(yè)可能會面臨兩大困難:一是OE M—ODM—OBM轉(zhuǎn)型是一個長期的過程,在實施OEM、ODM時,隨著本地低成本制造優(yōu)勢的逐步削弱,為跨國公司代工,在新的生存環(huán)境下利潤越來越少,跨國公司也會設法控制代工企業(yè)的市場自主權,由此,這一轉(zhuǎn)型過程將受到較大阻礙;二是在國際市場上要在短期內(nèi)將自有品牌打入主流市場并站穩(wěn)腳跟非常困難,而且運營成本很高,這是很多中小企業(yè)難以承受的。

據(jù)此可以采取另外一種升級模式——反向OEM模式,即運用敏銳的市場洞察力,瞄準一家世界著名品牌的同類知名企業(yè),在其經(jīng)營陷入低谷或者抓住其他有利時機將其收購,然后為它做OEM,將高端工作留在本地,再把它的制造加工生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到國內(nèi)來,并借助其技術、品牌和銷售渠道,實現(xiàn)雙品牌聯(lián)合推進,更好更快地占領國內(nèi)外市場,最后將本企業(yè)轉(zhuǎn)型到OBM(如圖4)[3]由此使企業(yè)既規(guī)避了OEM陷阱,也規(guī)避了品牌高投入的風險,形成適合企業(yè)能力、可持續(xù)發(fā)展的良性循環(huán)。

圖4 反向OEM模式示意圖

該模式側(cè)重于直接提高品牌營銷能力,實現(xiàn)自主品牌的強大,適用于企業(yè)品牌已經(jīng)具有一定的知名度,且在國際市場開拓方面積累了一定經(jīng)驗,且資金比較充足的企業(yè)。

(三)虛擬化模式

在從事OEM的代工企業(yè),其升級也可以采取虛擬化模式,企業(yè)或者集團內(nèi)部雖有生產(chǎn)、行銷、設計等各項功能,但并沒有完整地執(zhí)行這些功能,而是整合外部資源,借助外部力量來實現(xiàn)這些功能,從而使企業(yè)內(nèi)外各種優(yōu)勢集成,轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)強大的綜合優(yōu)勢,促進企業(yè)快速發(fā)展,尤其是對于代工企業(yè),此模式能使企業(yè)做到“小而精、大而專”,對市場反應靈敏,加快其從OEM向OBM轉(zhuǎn)型升級。

對于中國紡織服裝代工企業(yè),運用虛擬化策略,企業(yè)僅控制某些核心環(huán)節(jié),如技術研發(fā)、設計、品牌等,而把低增值部分盡量進行虛擬運作,如“虛擬生產(chǎn)、虛擬共生、虛擬策略聯(lián)盟、虛擬銷售網(wǎng)絡、虛擬行政”等(如圖5)。在這個虛擬的聯(lián)盟中,核心企業(yè)只留有高端的研發(fā)、設計和終端的營銷,行為高度集中與統(tǒng)一,能夠迅速根據(jù)市場變化做出正確反應,及時把握市場需求,根據(jù)目標市場的需求及時調(diào)整自己的戰(zhàn)略,達到個性化與差異化,讓企業(yè)具有旺盛的生命力[4]。

該路徑一般適用于產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)部專業(yè)化分工明確、合作良好,易形成統(tǒng)一文化的企業(yè)。需要一家核心企業(yè)作為龍頭擔負起渠道管理、信息化建設的責任以保證虛擬組織內(nèi)部各企業(yè)的無縫隙溝通,企業(yè)之間具備Internet/Intranet網(wǎng)絡技術、管理信息系統(tǒng)(M IS)、供應鏈管理系統(tǒng)(SCMS)、全面質(zhì)量管理(TQM)、企業(yè)資源計劃(ERP)等相關信息技術的支撐。

圖5 OEM企業(yè)虛擬模式

(四)柯橋模式

柯橋模式是指“在政府支持下,由一個企業(yè)牽頭,匯聚國內(nèi)外各種資源,搭建區(qū)域性紡織創(chuàng)新設計與研發(fā)平臺,完成進口替代Ⅲ期使命,從而有效地拉動當?shù)丶徔椊?jīng)濟的戰(zhàn)略升級和模式轉(zhuǎn)型?！痹撃Ｊ降暮诵膬r值就在于為企業(yè)、產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造高知識含量、高技術含量和創(chuàng)新精神的資本,打造強勢資本、強勢企業(yè)和強勢產(chǎn)業(yè),改變以往在產(chǎn)業(yè)鏈中的被動狀態(tài),實現(xiàn)從產(chǎn)業(yè)鏈的“手腳部門”(生產(chǎn)、加工部門)向“頭腦決策部門”(研發(fā)、創(chuàng)新、設計、決策、品牌、渠道、客戶關系網(wǎng)等部門)轉(zhuǎn)移,達到產(chǎn)業(yè)升級與轉(zhuǎn)型的目標[5]。

柯橋模式的運作機制:第一步為創(chuàng)新設計與研發(fā)平臺的構(gòu)建。創(chuàng)新型平臺可以由政府利用行政手段建立,或者由高等院校與專業(yè)研發(fā)機構(gòu)運用其技術和知識資源來構(gòu)建,或者將政府宏觀調(diào)控、高等院校與專業(yè)研發(fā)機構(gòu)的學術研究和企業(yè)的市場運作三位一體的多元合作來構(gòu)建;第二步是實現(xiàn)科技、創(chuàng)新資源的整合。以創(chuàng)新型平臺為主體,將國內(nèi)外紡織服裝產(chǎn)業(yè)相關的科技、創(chuàng)新資源進行有機整合,實現(xiàn)經(jīng)費、人才、資源、成果的共享。將科研成果、技術、資金投入向企業(yè)傾斜并合理分配,提高企業(yè)整合資源的條件與能力,調(diào)動政府的服務熱情,提高高校和科研機構(gòu)的研發(fā)積極性,促進企業(yè)運作的高效性;第三步則通過創(chuàng)新增值服務實現(xiàn)區(qū)域產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略升級。這種創(chuàng)新增值服務可以通過以下兩種途徑實施:一是利用創(chuàng)新型平臺整合的人才、技術、資源優(yōu)勢為企業(yè)攻克技術、難題,將研發(fā)成果回歸企業(yè),投入生產(chǎn),以生產(chǎn)技術創(chuàng)新、產(chǎn)品和服務創(chuàng)新武裝企業(yè),實施成果的產(chǎn)業(yè)化服務;二是創(chuàng)新型平臺為企業(yè)提供創(chuàng)意設計服務,積極引進國際先進理念,為企業(yè)營造紡織服裝創(chuàng)意設計環(huán)境與氛圍,努力培育紡織服裝創(chuàng)意設計產(chǎn)業(yè),引領紡織服裝產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。

該模式適用于已經(jīng)形成或者將要形成產(chǎn)業(yè)集聚,且基礎設施、服務配套企業(yè)發(fā)展較為完善,并有相關的專業(yè)機構(gòu)作為平臺支撐的產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)部企業(yè)。實施該模式應當注意要保證平臺的建立和充分發(fā)揮平臺的服務能動性,保證創(chuàng)新機制的建立,實現(xiàn)政府、專業(yè)機構(gòu)、企業(yè)的信息暢通,實現(xiàn)產(chǎn)學研之間的密切銜接、相互促進與發(fā)展創(chuàng)新。

總之,中國是紡織服裝的第一大生產(chǎn)國、出口國、消費國,紡織服裝業(yè)的長遠發(fā)展,對促進中國國民經(jīng)濟的發(fā)展起著重要作用,積極促進該產(chǎn)業(yè)平穩(wěn)快速升級已經(jīng)成為以紡織服裝業(yè)為典型代表的中國傳統(tǒng)制造業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。

[1]GEREFFI G.International trade and industrial upgrading in the apparel commodity chain[J].Journal of International Economics,1999,(48):37-70.

[2]曾蓓.OEM經(jīng)營模式演進的路徑微探[J].企業(yè)經(jīng)濟,2006(2):52-54.

[3]王蔚明.中國智造——超越智造的新征途[M].廣州:花城出版社,2008,182-185.

[4]任紀軍.核心升級——新生存環(huán)境制勝[M].北京:中國經(jīng)濟出版社,2009,82-84.

[5]趙紅巖.全球價值鏈下長三角嵌鏈式的升級模式[M].北京:科學出版社,2009,102-110.

(責任編輯周江川)

F407.81

A

1007-7111(2011)01-0042-03

2010-11-16

國家哲學社會科學基金:產(chǎn)業(yè)鏈視角的中國自主創(chuàng)新道路研(09BJL009)

周浪(1986—),女,碩士研究生,研究方向:產(chǎn)業(yè)組織與企業(yè)發(fā)展;劉志迎(1964—),男,博士生導師。