鞍鋼建設(shè)集團有限公司信息中心主任 王文天

鞍鋼建設(shè)集團由國有企業(yè)分立出來，集團規(guī)模有8000多人，下屬19個綜合機構(gòu)。集團的信息化建設(shè)囊括了除工會以外的整個公司。2000年，公司以自己的團隊獨立開發(fā)建設(shè)了財務、勞資、薪酬、計劃、統(tǒng)計、合同各信息系統(tǒng)，當時完全是為業(yè)務而服務。后來公司將這些系統(tǒng)分2年落地實施，業(yè)務數(shù)據(jù)都通過局域網(wǎng)交流，這在最初的意想之外。

2007年3月17日，信息化特級資質(zhì)考評來臨，公司加速了信息化建設(shè)，把原有的系統(tǒng)進行集成。把工程安全質(zhì)量、技術(shù)、招投標等模塊納入綜合管理系統(tǒng)，實際應用起來。在這個基礎(chǔ)上，公司獨立開發(fā)新的系統(tǒng)。萬事開頭難，但是現(xiàn)在大家認為編程序不是一件難事，編程很容易，關(guān)鍵在于企業(yè)的管理。

信息化是企業(yè)的管理水平的標志。企業(yè)的管理水平是很綜合的事物，涵蓋了許多內(nèi)容，比如資金鏈，制度是否到位，有沒有工作流程等。信息化要求信息準確、數(shù)據(jù)規(guī)范，而恰恰是規(guī)范的管理，無論是業(yè)務的縱向貫通還是橫向聯(lián)系，系統(tǒng)的協(xié)同還是兼容，都給公司提出非常大的挑戰(zhàn)。對于交叉部門來說，推行起來尤其困難。大家都做的事情都不管，都不做的事情也都不管。在進度緊張的關(guān)頭，公司建立起企業(yè)制度，設(shè)立目標成本，各個部門進行成本管理，對項目計劃、財務管理等內(nèi)容建立了制度加以規(guī)范。這些制度標準雖然尚不完善，但是得到了實踐。把流程做好，再錄入數(shù)據(jù)，各級管理人員包括基層員工對自己的工作與職責就會心知肚明。

信息化實際上是管理能力的體現(xiàn)，如果管理者能夠明確目標，明確管理任務和責任，信息化就一定能做好；如果管理者都不清楚自己能做什么，那么信息化一定做不好，即使做成了也是虛的。信息化不是三天兩頭就能做好的，這需要一個過程。在公司近10多年的信息化發(fā)展過程中，業(yè)務人員和管理者的能力都有一定程度的提高。

“全面預算管理”這個工程很龐大——預算非常艱難，尤其是對于國有企業(yè)，很多事情難以落實，用信息化手段使資金預算透明化，這個任務更是難上加難。前一段時間公司有一些資金回籠的項目，但是沒有辦法對資金進行管控。這一點上若不行動，就成了紙上談兵。

施工企業(yè)錄入的數(shù)據(jù)是否準確，這不是信息化能控制的，不是信息化人員可以左右的，這還與管理制度相關(guān)聯(lián)。錄入了準確的數(shù)據(jù)，依然不能直接形成管理效益。如果沒有科學的歸納和總結(jié)，領(lǐng)導靠什么來決策呢？

信息化一直在推進，通過信息化實施過程，暴露出來很多問題，信息中心也每天都在改程序，因為很多模塊不適應企業(yè)實際的業(yè)務需求。每家企業(yè)的管理方法不一樣，管理模式不一樣，信息化也就不一樣。將來公司不斷求取發(fā)展，降低信息化成本，解決信息化覆蓋不到邊遠地區(qū)、分包方缺乏信息化設(shè)備等問題。信息化任重道遠，前面的道路也不十分平坦，但腳步依然堅定不移。