于峰

(中石化集團金陵石化公司機動處，江蘇 南京 210033）

2009年，中國石化ERP建設(shè)和應用已從“以建為主、邊建邊用”轉(zhuǎn)入“建用結(jié)合、以用為主”，深化應用已成為ERP工作的主旋律。中石化集團資產(chǎn)經(jīng)營管理有限責任公司ERP建設(shè)和應用迫在眉睫，總部組織五家企業(yè)進行了集中設(shè)計和建設(shè)，并于兩年內(nèi)進行了實施，ERP融入到各公司發(fā)展戰(zhàn)略、管理體系和日常經(jīng)營活動中，促進企業(yè)降本增效，提升企業(yè)經(jīng)營管理水平。金陵石化分公司是這五家企業(yè)中第一期ERP上線的企業(yè)之一，于2010年2月9日成功上線實施。我作為資產(chǎn)公司ERP-PM模塊關(guān)鍵用戶，有幸參與了資產(chǎn)公司集中服務器系統(tǒng)前期調(diào)研、設(shè)計及實施的全過程。

ERP-PM模塊是整個ERP系統(tǒng)中跨線長、涉及面廣、用戶多，聯(lián)系生產(chǎn)裝置實際運行工作最密切、實際業(yè)務量最大的模塊。中石化股份公司金陵分公司ERP實施已余7年，ERP-PM模塊日常業(yè)務和管理水平已很成熟，并進入深化應用的階段，為資產(chǎn)公司金陵石化分公司（現(xiàn)已更名為中石化集團金陵石化有限責任公司）的ERP-PM實施和應用提供了寶貴的經(jīng)驗，并避免了實施過程中的很多彎路。但是，由于歷史原因，資產(chǎn)公司又有其比較特殊的管理體系和模式，各二級單位獨立而分散，給ERP實施應用和監(jiān)控帶來了一些困難。

接觸ERP系統(tǒng)兩年以來，逐漸對PM模塊的運行和管理有了一些認識，尤其認識到維修工單管理的重要性。工單用來計劃維護維修任務、監(jiān)控維護維修任務的執(zhí)行，同時用來追蹤維護維修成本，承載著檢維修計劃、審批、實施、費用的諸多信息，加強工單管理和規(guī)范操作有著至關(guān)重要的作用。工單由檢維修工作的一般描述、完成該項維護維修任務的工序、計劃成本與實際成本等組成，相當于施工方案、組件料單、費用等的集合體。而工單中的工序含有所需的備件、維護維修工作實際內(nèi)容、內(nèi)部工作人工工時、外部工作供應商安排等。此處，筆者著重談一下對外委維修工單的工序管理的一點認識。

資產(chǎn)公司剛上線初期，有二級單位的外委維修工單采用多工序?qū)喙獭Ｔ瓌t上系統(tǒng)操作是能通過的，也不完全違背推廣模板的要求。但是對于工單對應的專業(yè)管理、采購訂單、服務收貨、關(guān)閉工單，甚至合同管理等帶來了一系列的管理不便和麻煩。根據(jù)實際業(yè)務的需要，我建議除維保工單和存在按照合同需要付進度款的外委項目采用多工序?qū)獑我还掏?，外委維修工單采用單工序?qū)粋€供應商，實際檢維修內(nèi)容在工序長文本中進行詳細描述，作為實際檢維修、簽訂合同和預結(jié)算的依據(jù)，舉例如下。

某二級單位某庫區(qū)儲罐檢修，設(shè)備員創(chuàng)建外委檢修工單，采用多工序：八個工序，其中刪除了兩個工序，見表1。且多工序?qū)鄠€供應商：六個工序?qū)鶄€供應商（其中兩個在外部工序中沒有維護供應商編碼），見表2。

這種外委維修工單采用多工序?qū)鄠€供應商的弊端，我認為有以下幾點：①不利于專業(yè)管理。此工單的工單描述為某儲罐檢修，工序內(nèi)容涉及：儲罐檢修、防腐、全面檢測、清罐、全面檢測等多專業(yè)，不利于專業(yè)人員對工單的審批；專業(yè)歸屬不明確，不利于專業(yè)統(tǒng)計和分析工作。②工單無法及時關(guān)閉。從下面圖1可以看出，自2010年4月28日工單創(chuàng)建，至2011年6月22日最后一次收貨，仍然有工序沒有收貨，致使工單無法關(guān)閉，直接影響總部達標考核結(jié)果。因為涉及多個承包商，在創(chuàng)建采購訂單和收貨時，很容易對應行項目出錯，出現(xiàn)反復收貨的情況。③不利于工單管理。維修工單是檢維修工作的依據(jù)，也是與供應商簽訂合同的依據(jù)。一張工單對應多個供應商，只能以工單工序?qū)贤?，不利于合同統(tǒng)計和管理。

表1

表2

外委維修工單采用單工序（PM03）后，工單數(shù)量有所增加，但是可以從管理的角度加以控制。如：ERP的原則是盡量針對設(shè)備開具工單，同一裝置內(nèi)不針對具體設(shè)備的同類型施工原則上只能開一張工單，不能按設(shè)備員的分工不同而拆分成多張工單，如腳手架、零星保溫防腐等；對于同種施工性質(zhì)的內(nèi)容可適當合并，尤其是過濾器的拆清、設(shè)備的熱緊、零星管配件的維修等，如“XX裝置P401入口過濾器拆清、P402入口過濾器拆清”可合并成“XX裝置P401、P402等泵入口過濾器拆清”，可在長文本中將具體情況加以說明；對管配件維修或更換，可對不同位置開多道工序（同一供應商），再將組件所對應的工序號填入，也可將聯(lián)系人填入相應的工序，尤其是在大修工單這種處理方式可減少工單數(shù)量。工單數(shù)量的相對增加這一弱點，相比對于設(shè)備檢維修管理的幫助和提高，是可以允許存在的。

圖1

中石化股份金陵分公司現(xiàn)在正上線試運行的“生產(chǎn)裝置檢維修費用管理系統(tǒng)”，具有維修計劃庫、費用估算、材料差價統(tǒng)計、預決算編制與審批（供應商、運行部、機動處、審計、財務）、統(tǒng)計分析等主要功能。系統(tǒng)根據(jù)ERP導入的工單完成預算書的編制、審核、批準，對于需要簽訂合同的預算書完成合同號的錄入，可進行預算書的瀏覽操作；可以根據(jù)ERP導入的工單完成結(jié)算書的編制、上傳、審核、批準、收貨、竣工資料驗收結(jié)算書詳細信息的瀏覽操作，實現(xiàn)了預算、結(jié)算的線上審批和流轉(zhuǎn)，使預算、結(jié)算流程處于可追蹤可控狀態(tài)，有效地縮短了流轉(zhuǎn)時間。同時這個系統(tǒng)對工單管理的要求也提高了，工單的及時下達、及時關(guān)閉以及工序的規(guī)范創(chuàng)建，都對后續(xù)的預算、結(jié)算工作起著至關(guān)重要的作用。

目前中石化推廣，我公司正在實施的“合同信息管理系統(tǒng)”，對于PM模塊來說，與ERP-PM的接口就是工單和采購訂單，要求工單信息里外委供應商只能有一個，這樣才能對應針對此供應商簽訂合同。同樣對工單的外委工序管理提出了一定的要求。

由此可以看出，費用管理系統(tǒng)也好，合同管理系統(tǒng)也好，與實際檢維修業(yè)務相關(guān)的信息管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)和來源，都是ERP-PM工單數(shù)據(jù)。總之，除維保工單和存在進度款的外委項目采用多工序?qū)獑我还掏猓馕S修工單采用單工序（PM03）對應一個供應商的工序管理模式是合理的，這對于加強工單管理和相應業(yè)務的處理和規(guī)范管理是必要的。

從最基本的工序管理開始，加強工單管理，將ERP-PM逐步打造成為上下貫通的設(shè)備核心管理平臺，有效地將ERP融入到設(shè)備管理體系和日常檢維修工作中，以提升檢維修費用的有效控制力。