湖南外貿(mào)職業(yè)學(xué)院國際學(xué)院 鄒伏霞

中國的飯店業(yè)經(jīng)歷了將近一年多的市場危機(jī)的沖擊，在危機(jī)之下，許多飯店集團(tuán)和單體飯店都面臨著人力資源調(diào)整的艱難挑戰(zhàn)，以應(yīng)對不景氣的市場狀況。需要關(guān)注的是，許多飯店在危機(jī)之下常忽視一個關(guān)系飯店可持續(xù)發(fā)展的根本問題：如何在艱難時節(jié)繼續(xù)保有員工對飯店的忠誠？即使是在市場的平穩(wěn)時期，飯店業(yè)員工也是一個高流動率、低忠誠度的特殊工作群體，這給飯店業(yè)服務(wù)產(chǎn)品的質(zhì)量保證帶來持續(xù)的沖擊。而在危機(jī)時期，員工更易軍心渙散，更表現(xiàn)為惶惶不安的心理狀態(tài)。因此，如何加強(qiáng)對飯店業(yè)員工的激勵管理，對于飯店企業(yè)和行業(yè)的整體發(fā)展都有關(guān)鍵性的影響。

1 危機(jī)環(huán)境給飯店業(yè)員工激勵造成的影響

員工激勵管理一直是飯店管理的難題。飯店業(yè)的經(jīng)營管理帶有特殊性，現(xiàn)代飯店是一個集中的為社會提供服務(wù)產(chǎn)品的公共場所，根據(jù)其定位的不同，飯店選擇性的提供不同檔次的食、宿、行、娛、購等綜合性服務(wù)。由于產(chǎn)品的復(fù)雜性，飯店不同部門的員工在專業(yè)、學(xué)歷、素質(zhì)、工作動機(jī)、薪酬水平等各方面都存在較大的差異，這給飯店員工的日常激勵管理帶來較大的阻礙。面對員工激勵的難題，許多飯店想抓、卻有無從抓起，要重視、卻又缺乏合適的途徑。

在金融危機(jī)的沖擊下，飯店業(yè)會經(jīng)歷重大的市場調(diào)整，飯店企業(yè)的員工招聘、使用、培訓(xùn)等工作都會面臨較大的變動，裁員、縮編、崗位整合等都是飯店常用的應(yīng)對危機(jī)的手段。在這種環(huán)境下，危機(jī)渲染出的社會性壓力、危機(jī)導(dǎo)致的市場調(diào)整所引發(fā)的內(nèi)部化沖擊、以及飯店的裁員減薪等行為都會使飯店員工為自己的前途憂心忡忡，無法安心工作。同時，危機(jī)環(huán)境會加劇員工所面臨的常規(guī)性心理壓力，比如職業(yè)生涯壓力、人際關(guān)系壓力和工作性壓力等。這種雙重的壓力因素使管理者常用的調(diào)控和激勵手段無法深刻的影響危機(jī)環(huán)境下的飯店業(yè)員工。

當(dāng)然，危機(jī)環(huán)境也給飯店的激勵管理帶來一定的有利因素。近年來，由于飯店業(yè)持續(xù)的規(guī)模擴(kuò)張，飯店業(yè)一直處于招聘難、用工不足的窘境，這種現(xiàn)狀推動了員工的頻頻跳槽，以期獲得更好的就業(yè)機(jī)會。如今，我國許多在建和即將開業(yè)的酒店都有推遲開業(yè)的計劃，以緩避近期金融危機(jī)帶給飯店市場的沖擊。這種壓力環(huán)境必然使飯店業(yè)的用工需求出現(xiàn)緩減，從而增加員工跳槽的壓力，促使其要盡量保持在現(xiàn)有的崗位，這使員工的薪酬期望值、跳槽流失率和工作缺勤率等出現(xiàn)下降，這種狀態(tài)無疑又給飯店的管理和激勵調(diào)控提供了條件。危機(jī)環(huán)境下員工的心理壓力來源具體如圖1所示。

危機(jī)環(huán)境這一優(yōu)劣并存的刺激因素，給飯店的員工激勵管理帶來了挑戰(zhàn)，如何正確的推動危機(jī)環(huán)境下的員工激勵管理，是飯店業(yè)不可回避的課題。

2 飯店業(yè)員工激勵管理的常見激勵誤區(qū)

激勵的目標(biāo)在于激發(fā)員工的工作動機(jī)，使員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的內(nèi)在動力，并向著管理者所設(shè)定的目標(biāo)行動的心理活動過程。在傳統(tǒng)思維的限制下，飯店管理者對激勵管理的認(rèn)識和激勵手段的使用還存在著許多誤區(qū)，這些誤區(qū)如果帶入危機(jī)環(huán)境下的激勵管理，將產(chǎn)生更為重大的管理失誤。這些誤區(qū)主要表現(xiàn)在：

2.1 缺乏員工認(rèn)知觀的激勵

管理者與員工在職位、薪酬、工作動機(jī)、資源支持等各方面都存在巨大差別，這種落差造成了管理者和員工間相互理解的困難。許多飯店管理者自認(rèn)為自己是從基層一線慢慢成長而來，所以認(rèn)為對下屬員工非常了解，能清楚的識別下屬員工的工作動機(jī)和工作情況。而事實(shí)上，員工的需求是在不斷變動的。如同馬斯洛的需求層次理論，大部分員工有“滿足上行，挫折下行”的行為特點(diǎn)，也就是取得了較低層次的滿足，就會要求更高層次的滿足，高層次的滿足無法取得時，他們又會轉(zhuǎn)而尋求低層次的數(shù)量上的滿足。但很多飯店管理者卻常常忽視這種事實(shí)，以致他們的管理、激勵常常用而無用，無法發(fā)揮作用。實(shí)施有效激勵的一個重要前提是要對員工的需求有充分的了解。試想：一個不了解自己員工的飯店管理者怎么可能充分激發(fā)員工的工作熱情？怎么可能率領(lǐng)毫無斗志的員工完成組織的目標(biāo)呢？

2.2 簡單強(qiáng)化物質(zhì)觀的激勵

許多飯店管理者都將激勵片面的理解為獎勵，認(rèn)為激勵就只是正面的獎勵，他們強(qiáng)調(diào)用利益來引導(dǎo)員工的行為。久而久之，許多飯店管理者甚至將激勵單一的理解為金錢和物質(zhì)獎勵，這些飯店管理者往往將浮動工資、獎金等作為管理員工行為的惟一手段，員工工作行為一出問題就在浮動工資和獎金上做文章，其管理手段往往簡單、粗暴，他們既忽略了獎勵懲罰的雙面作用，也忽視了其他激勵手段的積極協(xié)同作用。自相矛盾的是，由于市場累積的結(jié)果，我國飯店業(yè)員工的平均工資水平多年不變，而其他行業(yè)卻在飛速發(fā)展，這種行業(yè)現(xiàn)狀驅(qū)使大量優(yōu)秀的人才脫離飯店業(yè)、進(jìn)入其他行業(yè)。換言之，飯店業(yè)所賴之以為基礎(chǔ)的物質(zhì)激勵方式在根本上是缺乏行業(yè)競爭力的，這是飯店業(yè)跳槽率居高不下的一個根本原因。

2.3 考核評價標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一的激勵

在正常情況下，根據(jù)員工的努力程度進(jìn)行科學(xué)的激勵發(fā)放有利于提高員工的工作積極性。但我國許多飯店還停留在經(jīng)驗(yàn)管理的階段，在績效考核、激勵發(fā)放等方面還單純依賴于管理者的個人判斷。由于飯店特殊的工作氛圍，飯店員工很容易形成小團(tuán)體，管理者也很容易形成自己的親信工作圈。在績效考核時，管理者的心理習(xí)慣會使其樂觀評價與自己較親近的員工，而悲觀評價與自己較為疏遠(yuǎn)的員工，而不是嚴(yán)格按照工作完成情況、投訴率、損耗率等工作指標(biāo)來進(jìn)行科學(xué)考核，從而出現(xiàn)了厚此薄彼的激勵現(xiàn)象。無疑，這種現(xiàn)象會破壞部門員工的整體團(tuán)隊(duì)氛圍，扼殺部分員工的工作積極性，降低員工的工作熱情，從而催生出“勤干要懂挑時間，努力不如看臉色”的不正?，F(xiàn)象。

2.4 重前臺激勵輕后臺激勵

飯店企業(yè)是服務(wù)企業(yè)，飯店服務(wù)產(chǎn)品的生產(chǎn)需要前后臺的共同努力。前臺部門的工作是直接為客人提供服務(wù)，而后臺部門的工作則是為前臺部門提供資源和支持。特別在飯店這樣的服務(wù)企業(yè)，后臺作業(yè)對一線服務(wù)產(chǎn)品的生產(chǎn)具有非常重要的影響。但很多飯店普遍重視前臺而忽略后臺，在激勵發(fā)放上也向前臺部門傾斜，他們在考核時難以看到后臺部門付出的巨大努力，所以許多酒店的浮動工資和獎金往只在一線部門執(zhí)行，而后勤部門則執(zhí)行較為穩(wěn)定的工資水平。這種管理方式使后勤部門缺乏有效的激勵，所以在很多飯店，前后臺部門間的不配合、不協(xié)調(diào)是管理者頭痛不已的難題。對前后臺都實(shí)施科學(xué)的考評和激勵，是推動部門配合、崗位配合、人員配合的關(guān)鍵所在。

2.5 不求創(chuàng)新與改變

環(huán)境的變化會導(dǎo)致飯店用工條件的變化。比如在金融危機(jī)的影響下，飯店的用工數(shù)量、工資水平、客源情況等，都會出現(xiàn)較大程度的改變，這會導(dǎo)致員工的工作任務(wù)、工作期望、工作壓力、心理狀態(tài)等產(chǎn)生變動。在這種條件下，飯店的激勵管理也應(yīng)該進(jìn)行針對性調(diào)整，而不應(yīng)只單一的依賴于個別的激勵方式和手段。越是在危機(jī)時期，越需要穩(wěn)定員工的信心，而很多飯店管理者卻看不到員工內(nèi)心深層的擔(dān)憂，也就無法采取正確的激勵方式對員工進(jìn)行科學(xué)合理的激勵調(diào)控。

3 危機(jī)背景下飯店業(yè)員工激勵的方法與技巧

傳統(tǒng)的激勵管理方式包括物質(zhì)激勵、榮譽(yù)激勵、目標(biāo)激勵法、職務(wù)激勵法、行為激勵、角色激勵等。在危機(jī)時期，員工的信心重整和員工對飯店的忠誠培育是激勵的重心所在。因此除了要運(yùn)用上述傳統(tǒng)的激勵管理方式，還必須針對具體的危機(jī)因素，選擇合適的激勵管理方法。

3.1 危機(jī)環(huán)境下的危機(jī)激勵

在危機(jī)時期要敢于使用危機(jī)激勵方式。危機(jī)激勵是指通過借助危機(jī)環(huán)境和危機(jī)因素給員工造成適度的壓力，讓員工有緊迫感和危機(jī)意識，提高員工的工作士氣，從而促使員工認(rèn)真努力的工作。當(dāng)然，危機(jī)激勵的目的在于營造起競爭意識，而不是通過純粹的心理加壓來促動員工行為，這樣反而會適得其反。特別在飯店行業(yè)，員工的心情、狀態(tài)對于一線的服務(wù)水平有直接的影響，員工壓力過大就會將不良的情緒傳遞給顧客，從而影響服務(wù)產(chǎn)品的質(zhì)量。因此，飯店業(yè)的危機(jī)激勵應(yīng)該以危機(jī)環(huán)境為誘導(dǎo)因素，以良性競爭為目標(biāo)方向，通過適度的壓力在員工內(nèi)部形成直面危機(jī)、積極向上、敢于挑戰(zhàn)、樂于奉獻(xiàn)的工作氛圍。

3.2 危機(jī)環(huán)境下的愿景激勵

在危機(jī)時期要善于使用愿景激勵方式。危機(jī)中的員工會擔(dān)憂飯店和自己的未來，擔(dān)心失業(yè)、擔(dān)憂降低工資。在悲觀預(yù)期濃厚的環(huán)境下，飯店管理者要善于給員工設(shè)定工作目標(biāo)，并善于向員工描述未來的美好前景，要告訴員工行業(yè)困難的背后將迎來發(fā)展的春天，并要求員工在感受愿景的同時設(shè)定自己的工作目標(biāo)和人生目標(biāo)，使其“有所想、有所為”，真正讓員工化被動為主動、化逆境為順境、化危機(jī)為機(jī)遇，提高員工勇于挑戰(zhàn)困難的決心。有研究標(biāo)明，中層干部最容易在危機(jī)時動搖，因此飯店的愿景管理應(yīng)該從上至下，先讓管理者感受愿景，再由管理者傳遞愿景。

3.3 危機(jī)環(huán)境下的情感激勵

在危機(jī)時期要靈活使用情感激勵。在危機(jī)環(huán)境下，最脆弱的是員工的心靈。要讓飯店員工保持對飯店的忠誠，首先應(yīng)在情感上打動員工，讓員工理解飯店、配合飯店的管理行為，與飯店同甘共苦、共度艱難時期。

情感激勵是一種個人化的激勵方式，它要求管理者了解員工的個人情況，了解員工的情緒，善于同員工交流溝通，不斷表達(dá)對員工的賞識、重視、寬容。要盡量利用非正式場所來表達(dá)管理者對員工的關(guān)懷，比如在員工食堂跟員工聊天、去員工宿舍察看員工生活狀況、下班后組織部門員工跑步，在員工家庭或個人生活遇到困難時給予同情乃至經(jīng)濟(jì)支援等，都會讓員工銘記于心，從而起到極大的激勵作用。情感激勵的目的不但在于建立起員工對管理者的感情、更要建立起員工對飯店的感情。通過情感激勵來融通員工內(nèi)心的障礙、化解員工心理的抵觸，使員工真心實(shí)意的為飯店發(fā)展盡心盡力、無懼艱苦、并愿意和飯店共同成長。情感激勵強(qiáng)調(diào)行動勝于語言，在特殊時刻對員工伸出同情與援助之手，比平時說上一萬句激勵的話要管用得多。

3.4 危機(jī)環(huán)境下的榜樣激勵

在危機(jī)時期要巧妙使用榜樣激勵。榜樣的力量是無窮的，飯店要巧于樹立優(yōu)秀的典型，在危機(jī)時期給員工樹立學(xué)習(xí)的對象，讓員工意識到越是困難時期越要同舟共濟(jì)、齊心協(xié)力。不論在何種時期，飯店管理者都是員工判別自己工作行為的標(biāo)準(zhǔn)。由于飯店管理者是員工心目中的“公眾人物”，其一言一行自然就成為員工關(guān)注的焦點(diǎn)。管理者的言行對下屬員工具有莫大的激勵作用，它有強(qiáng)大的影響力和說服力，是無聲的命令，是最好的示范。比如，當(dāng)飯店繁忙的時候，有些管理者也會放下架子加入服務(wù)員的行列，和員工一起翻臺、搭桌、擺臺，這對員工有極大地帶動作用，會使員工自覺、自愿努力工作，從而加速任務(wù)的完成。

3.5 危機(jī)環(huán)境下的知識激勵

在危機(jī)時期要多用知識激勵的方式。知識激勵是指通過提供培訓(xùn)和智力發(fā)展的機(jī)會來激勵員工。危機(jī)時期會導(dǎo)致飯店客源的減少和工作任務(wù)的減少，飯店會出現(xiàn)員工閑置的現(xiàn)象。聰明的飯店可以利用這種時機(jī)加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)，通過培訓(xùn)提高員工的知識水平和工作能力，讓員工增強(qiáng)自信。特別對于飯店企業(yè)，員工層次多、類型多、專業(yè)雜，對員工的知識管理就應(yīng)該具有針對性。比如飯店電腦部、財務(wù)部、工程部等部門擁有許多知識型員工，這些員工更應(yīng)采用知識激勵的方式來鼓勵他們，讓他們?yōu)轱埖甑陌l(fā)展積蓄力量，也為自己的發(fā)展積蓄能量。

3.6 危機(jī)環(huán)境下的懲罰激勵

在危機(jī)時期要慎用懲罰激勵方式。懲罰屬于“負(fù)強(qiáng)化”的激勵手段，在一定條件下也能起到一定的積極作用。但飯店管理者應(yīng)記?。簯土P只是手段、絕非目的、不能濫用。過度的懲罰不僅起不了激勵作用，還會激起員工的對抗情緒，不利于團(tuán)隊(duì)精神的形成。有些飯店管理者工作方法簡單粗暴，動不動就使用手中的“懲罰大棒”，結(jié)果使員工怨聲載道。在懲罰激勵的使用中，飯店管理者應(yīng)該遵循的原則是：在正強(qiáng)化能解決問題的情況下，盡量少用或者不用懲罰手段。

4 危機(jī)環(huán)境下飯店業(yè)實(shí)施員工激勵的策略措施

飯店業(yè)的員工激勵管理并沒有固定的模式，它需要飯店根據(jù)具體情況選擇激勵策略。當(dāng)前的危機(jī)環(huán)境會給飯店的員工激勵帶來負(fù)面因素，因此激勵手段的實(shí)施要注重環(huán)境因素的影響，既要針對員工個體、又要綜合權(quán)衡飯店整體，要給員工形成穩(wěn)定的激勵預(yù)期。

4.1 員工激勵管理要占據(jù)倫理至高點(diǎn)

在危機(jī)時期，很多飯店會采用裁員、轉(zhuǎn)崗等方式應(yīng)對經(jīng)營困境，這種管理方式會極端加劇員工的心理壓力。因此不到萬不得已，不要輕易做出裁員決策，以免影響飯店的倫理形象。2003年非典危機(jī)發(fā)生時，我國很多飯店都采用了裁員的管理策略，泉州的泉州酒店堅(jiān)持不裁一人、所有員工就地培訓(xùn)。結(jié)果危機(jī)過去后，飯店市場迅速恢復(fù)、客源大增，在許多酒店苦于沒有員工為客人提供服務(wù)時，泉州酒店的運(yùn)作沒有受到絲毫的影響。面對行業(yè)困境，泉州酒店選擇了自己承受、而不是將危機(jī)轉(zhuǎn)嫁給員工，這種做法既贏得了員工忠誠，也贏得了市場效益?？梢姡绞俏C(jī)困難時期，越要有負(fù)責(zé)任的倫理態(tài)度，以員工的忠誠作為飯店可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。

4.2 員工激勵管理要因人因需

飯店員工的來源構(gòu)成具有復(fù)雜性，員工的個人需求也具有多樣性。在我國當(dāng)前的環(huán)境下，有不少比例的飯店員工來自生活拮據(jù)的貧寒家庭，他們更需要物質(zhì)上的激勵和滿足。同時飯店業(yè)也有不少比例的知識型員工，他們往往對獨(dú)立工作、環(huán)境、知識都較高的苛求。新老員工的激勵需求也存在不同，新員工需要學(xué)習(xí)更多的操作知識、需要管理者的鼓勵、肯定和關(guān)懷，老員工則需要發(fā)展和挑戰(zhàn)的機(jī)會、領(lǐng)導(dǎo)的賞識。危機(jī)時期則更要求管理者在精神、情感、愿景、知識、榜樣等非物質(zhì)激勵上對員工進(jìn)行針對性的調(diào)控，做到因人而勵、因需而激。

4.3 員工激勵管理要適時適度

危機(jī)的發(fā)生是一個持續(xù)動態(tài)的過程，危機(jī)環(huán)境下的員工激勵也應(yīng)該適時適度，通過持續(xù)的動態(tài)調(diào)整來保持激勵的效果。激勵適時是指激勵的時間選擇恰當(dāng)，下雨要下及時雨。激勵適度是指激勵的力度要恰當(dāng)好處，既不能如隔靴搔癢，也不能過度激勵。我們很多管理者都習(xí)慣于靜態(tài)激勵，一套制度用到底、不看時期、不看程度，這樣會使管理者辛辛苦苦采用的激勵方法無法發(fā)揮應(yīng)有的作用。通常，在危機(jī)前期，應(yīng)注意向員工傳遞環(huán)境信息，對員工進(jìn)行危機(jī)激勵，并通過榜樣的力量來傳遞正面信息。在危機(jī)中后期應(yīng)通過愿景描述、情感激勵、知識激勵等方式來維持員工工作的熱情與信心。由于危機(jī)的發(fā)生時長很難預(yù)測，因此管理者應(yīng)該動態(tài)的考察和了解員工的心理變化，以進(jìn)行較具針對性的激勵管理。

4.4 員工激勵管理要公平公正

危機(jī)環(huán)境會給員工造成較多的心理困擾，而不當(dāng)?shù)墓芾硇袨楦鼤觿T工的心理波動，尤其是在激勵管理過程中，如果管理者進(jìn)行不當(dāng)激勵，不公平、不公正的發(fā)放激勵資源，會引爆員工的心理焦慮、增加員工群體波動的機(jī)率，從而會嚴(yán)重影響飯店的正常運(yùn)營。只有公平公正的激勵管理方式，才能讓員工心服口服、心情舒暢，讓員工形成穩(wěn)定的激勵預(yù)期，并通過激勵方向來正確的調(diào)整自己的工作方式，從而實(shí)現(xiàn)管理者的激勵目的。

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