秦皇島市住房保障和房產(chǎn)管理局市場管理處 邵彬

隨著市場競爭的日趨激烈，企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)率增長日益減緩，傳統(tǒng)的人力資源管理方法必須創(chuàng)新。生產(chǎn)率的高低是一個企業(yè)在經(jīng)濟市場中能否立足的關(guān)鍵因素，而企業(yè)員工的工作績效正是能夠衡量其能否高效完成工作預(yù)定目標的標準。因此，人力資源績效考核是企業(yè)員工發(fā)展的指南針，也是企業(yè)人事進行決策的指揮棒。

1 績效考核在企業(yè)管理中的作用及其研究背景

1.1 績效考核的作用

績效考核就是利用系統(tǒng)的方法對員工在職務(wù)上的工作效果和工作行為進行合理的評定，也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與員工之間進行溝通的重要活動，它是一種針對員工的正式的評估制度。其目的是在實現(xiàn)人力資源管理既定目標的同時，改善員工的工作表現(xiàn)，提高員工對企業(yè)的滿意程度及對工作的成就感，從而達到企業(yè)管理者與員工發(fā)展的雙贏。合理公正的績效考核，不僅能夠?qū)T工起到正面引導(dǎo)的作用，還能夠選拔出真正的人才。薪酬體系的靈活，能夠?qū)T工獎罰分明，極大程度上對員工的工作效果起到激勵的作用；科學(xué)的面談機制，能夠加強領(lǐng)導(dǎo)和員工之間的交流，更有助與工作中的溝通，從而提高工作效率。

1.2 績效考核的研究背景

績效考核，就是對企業(yè)中的人和事進行考核，而隨著企業(yè)的發(fā)展，人和事也會出現(xiàn)變化，主要有以下幾種規(guī)律：

(1)工作團隊化。在企業(yè)的長期發(fā)展中，工作成果的優(yōu)劣主要取決于團隊的合作，而不是個人的績效，因此，明確、細致的分工在一定程度上要求企業(yè)團隊更加協(xié)調(diào)。

(2)目標長期化。隨著法治的完善以及社會秩序的逐步規(guī)范，人們對于自身目標的追求變得更加長遠，以當前的業(yè)績效果作為反映變得更加滯后。

(3)人性復(fù)雜化。現(xiàn)階段，時間、空間的觀念在人們腦子里逐步減弱，而人的行為影響和思維更加廣泛，對人性的認識從X到Y(jié)，進而到“自我實現(xiàn)”，人性的復(fù)雜程度在逐漸增加。

(4)經(jīng)濟虛擬化。隨著經(jīng)濟發(fā)展，在企業(yè)發(fā)展中分工逐漸細化，在這種情況下，虛擬經(jīng)濟獲得了廣泛的發(fā)展空間，許多第三產(chǎn)業(yè)如雨后春筍一般興起，如中介機構(gòu)的發(fā)展、電子商務(wù)的興起、金融業(yè)務(wù)創(chuàng)新等等，在市場中占據(jù)的份額遠遠超過實體經(jīng)濟份額，導(dǎo)致勞動的復(fù)雜化，工作的度量難度增大，對事的把握難度加大。

(5)管理民主化。隨著社會發(fā)展日益民主化，社會分工逐步增多，而信息主要來源于社會眾多個體，要想達到?jīng)Q策信息對稱的目的，民主管理是非常有必要的。

(6)工作人本化。人類進入知識經(jīng)濟時代，科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展，簡單的人工勞動逐步由機器代替，各項工作的進行都對人的主觀能動性有著很強的依賴性，人性需求日益受到尊重，工作人本化勢在必行。

2 績效考核的應(yīng)用現(xiàn)狀

現(xiàn)階段實行的績效考核方法在實際應(yīng)用中，很難適應(yīng)上述的人事變化，在實際考核過程中，普遍存在以下問題：

(1)在工作初始階段的績效考核計劃做得很好，但在具體實行過程中卻是應(yīng)付了事，各部門的考核負責(zé)人充當好好先生，在考核中“雷聲大，雨點小”,達不到績效考核既定目標。

(2)在考核過程中，由于方法不恰當或操作形式復(fù)雜化，致使考評過程流于形式。如考績培訓(xùn)不足致使員工產(chǎn)生抵觸情緒，缺少參與考核的積極性，甚至有的員工認為績效考核就是挑員工的毛??；還有的員工對考核評價結(jié)果保密性差造成其他員工產(chǎn)生心理障礙；考評中由于表格復(fù)雜，致使員工無法忍耐，草草了事，使得考評信息失真等。

(3)考核方法過于簡單，缺乏系統(tǒng)綜合性和科學(xué)有效性，致使以下現(xiàn)象的出現(xiàn)：①非理性極差難以得到約束；②心里誤差難以得到約束；③老好人現(xiàn)象多，趨中效應(yīng)不可避免；④缺乏硬性控制，考核過程不能做到民主化等。

(4)績效考核中，企業(yè)內(nèi)各部門之間、員工之間、員工自身的權(quán)責(zé)關(guān)系形成一種“博弈”關(guān)系，我國很多企業(yè)由于長期受計劃經(jīng)濟影響，企業(yè)中存在一種“重資歷，輕能力”的文化，一些資歷較老的員工常常被“照顧”，對高績效員工尤其是年輕員工的積極性造成極大的傷害。企業(yè)內(nèi)部的激勵體制以及企業(yè)文化能否對績效考核系統(tǒng)進行有效的支持，能否培育以績效為導(dǎo)向的價值觀及體制關(guān)系，也對績效考核的順利實施有較大影響。

(5)考核過程繁瑣，耽誤員工的工作時間，且考核實行過程得不到公司管理者的足夠支持，給績效考核帶來重重阻力。

(6)考核標準缺乏柔性，往往會由于績效多因、多變、多維的因素，對績效標準的導(dǎo)向性造成局限，致使考級標準不能很好的隨著企業(yè)發(fā)展環(huán)境和問題的變化而做出相應(yīng)的調(diào)整。

(7)考核結(jié)果不能很好地利用起來，如缺乏對考核質(zhì)量的定量分析；考核過程無法檢測是否有作弊行為；無法從總體上對考核結(jié)果的差距進行控制和調(diào)整，使得員工心理落差大；考核結(jié)果反饋抽象、籠統(tǒng)；不能對員工的不足和長處提出合理的意見，無法達到使員工改進的目標。

3 績效考核實際應(yīng)用中的改進方法

人力資源管理的概念是由彼得·德魯克提出，經(jīng)過實踐應(yīng)用中的逐步完善，到今天已經(jīng)成為了一項完整的管理體系，包括企業(yè)文化建設(shè)、崗位評價、績效考核、人員測評和薪酬制度等方面。而績效考核作為其中關(guān)鍵，與其他方面的管理也密切相關(guān)，在現(xiàn)今人力資源管理日益重要的情況下，績效考核也與企業(yè)管理息息相關(guān)，在實際應(yīng)用上更加廣泛。以下是針對績效考核在實際應(yīng)用中的幾種情況提出的建議：

3.1 遵循原則進行績效考核體系的設(shè)計，做到績效考核設(shè)計戰(zhàn)略化

對于績效考核指標的設(shè)計要科學(xué)合理，必須堅持以企業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向，將績效考核放到戰(zhàn)略的高度，本文認為，應(yīng)該從以下兩方面進行：

(1)抓住關(guān)鍵因素進行績效考核設(shè)計(運用KPI方法)，也就是以公司長遠戰(zhàn)略目標作為關(guān)鍵因素，運用KPI方法對績效考核進行逐層分解，根據(jù)每位員工承擔(dān)的工作任務(wù)與目標的重要程度，堅持重要性、緊迫性原則，將考核分為不重要、不緊迫，重要、不緊迫，不重要、緊迫，重要且緊迫四類，按照其分配權(quán)重進行考核設(shè)計。

(2)遵循SMART原則進行考核設(shè)計。即目標計劃必須是可衡量的，目標計劃必須是可行的，目標必須具體、明確，目標計劃必須有時間表。

3.2 建立科學(xué)的動態(tài)績效考核體系

在企業(yè)的持續(xù)發(fā)展中，必須建立科學(xué)的動態(tài)績效考核體系，這樣能夠為企業(yè)的未來發(fā)展留有余地，并在很大程度上使得指標體系的設(shè)定能夠緊隨企業(yè)發(fā)展的腳步。動態(tài)的績效考核體系應(yīng)該具備以下兩點特征：

(1)建立業(yè)績期望與考核標準體系。在考核前期就應(yīng)該對員工進行考核培訓(xùn)，將企業(yè)對員工的業(yè)績期望、績效考核的標準以及如何進行考核講清楚。

(2)建立信息反饋和公開交流評價體系。在沒階段的考核完成后，將員工的績效以及考核評價反饋給員工，并公開交流，給與績效優(yōu)秀的員工獎勵，對績效較差的員工給予鼓勵，這樣可以讓管理者與員工增進相互之間的了解，從而發(fā)掘自身努力的方向。

3.3 采用360度考核的方法，避免考核結(jié)果的失真

在績效考核過程中，應(yīng)該采用360度績效考核法來排除考核中的感情因素，負責(zé)考核評估的人可以選擇專家、上司、客戶、同事、下屬、自己進行全面的考核，每個評估者站在自身角度對被考核者進行考核評估，這樣可以極大程度地避免評估中單個評估者的主觀臆斷和感情因素，從而增強考核結(jié)果的有效性和可信度。而且由于每個評估者對被考核者的了解程度不同，評估的權(quán)重不同，這樣可以使得考核結(jié)果更加全面。

3.4 績效考核中的面談機制

在績效考核中，面談機制是增強管理者與員工之間溝通的有效橋梁?？冃Э己嗣嬲劜粌H能夠使主管和員工之間在工作上達成一致，還能夠促進雙方交流，增進管理者與員工之間的默契和感情。本文認為，針對績效考核的面談，應(yīng)該注意：

(1)面談前應(yīng)該有適當?shù)臏蕚?，以便面談進行的時候可以掌握好談話的技巧與原則，從而達到預(yù)期的面談目標。

(2)由于考核并不是主要目的，而是要通過考核提高員工的工作效果，因此，一定要單個與員工進行面談，并且在此過程中要給員工說話的機會。

(3)面談不是領(lǐng)導(dǎo)訓(xùn)話，而是雙方就如何提高工作成果而進行的雙向交流，管理者要與員工一起分析績效優(yōu)劣的原因，以便改進。而且要通過面談了解員工的需求，充分尊重員工的個性需求。

3.5 對員工進行鼓勵，調(diào)動其參與考核的積極性

對于考核結(jié)果較好的員工要給予公開表揚，并給予適當?shù)奈镔|(zhì)獎勵。而對于績效考核結(jié)果較差的員工，要私下給與鼓勵，但要注意措辭委婉，盡量站在對方的角度進行忠告。這樣可以減少主管與員工之間的摩擦，使員工在參與績效考核時沒有抵觸情緒。在制定績效考核指標過程中，可以鼓勵員工參與，這樣員工就會有更多的投入，到績效考核時，能夠更客觀的接受考核結(jié)果。此外，在每階段考核結(jié)束后，要求員工進行自我評估，充分對自己的工作進行總結(jié)，并為今后的工作方向給與一個明確的定位。

4 結(jié)語

在績效考核評定中，評定結(jié)果的可靠性取決于負責(zé)考核的管理人員，而考核者在進行評定時，往往會受到一些主觀因素的干擾，如感情誤差、趨中效應(yīng)、近因效應(yīng)、偏見誤差、對比效應(yīng)等，這些因素的干擾使得考核者在進行評定時不能從始至終保持完全客觀、公正的態(tài)度對待每個被考核者，因此，這些情況都會對考核結(jié)果造成偏差。針對這種情況，企業(yè)人力資源應(yīng)該制定績效考核相關(guān)標準或準則，并對績效考核的過程跟進，及時發(fā)現(xiàn)績效考核中存在的問題并及時給予修正，并在考核體系中盡量采取一些相對客觀的指標。與此同時，每階段的績效考核完成后，要及時與被考核者進行溝通，以降低由考核誤差造成的負面影響。

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