湯曉丹（內(nèi)蒙古財(cái)經(jīng)學(xué)院，內(nèi)蒙古 呼和浩特 010070）

TANG Xiao-dan (Inner Mongolia Finance and Economics College,Hohhot 010070,China)

近幾年隨著我國經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不斷向好，作為基礎(chǔ)性產(chǎn)業(yè)的物流業(yè)已駛?cè)肟焖侔l(fā)展的軌道。績效考核是物流企業(yè)管理的主要內(nèi)容之一。但目前我國物流企業(yè)普遍缺乏科學(xué)合理的績效考核體系，因此績效考核體系的研究對(duì)于物流業(yè)的發(fā)展具有重大意義。

1 物流企業(yè)人力資源績效考核現(xiàn)存問題

目前我國物流企業(yè)大多數(shù)都沒有設(shè)置專門的人力資源管理部門，缺乏科學(xué)合理的績效考核體系，具體表現(xiàn)為以下問題：

1.1 考核方式單一

我國多數(shù)物流企業(yè)采用傳統(tǒng)的績效考核，即上級(jí)對(duì)下級(jí)的單項(xiàng)考核，方式單一，且存在一定的局限性及片面性，使得考核指標(biāo)抓不住重點(diǎn)，體現(xiàn)不出企業(yè)對(duì)員工行為的引導(dǎo)和對(duì)員工人生職業(yè)生涯規(guī)劃的注重，忽略了在績效考核過程中對(duì)促進(jìn)員工能力的提升，阻礙績效考核真正作用的發(fā)揮。

1.2 缺乏一套完善的績效考核體系

許多物流企業(yè)在運(yùn)營過程中，缺乏對(duì)工作業(yè)務(wù)量完成的準(zhǔn)確考核，沒有一套標(biāo)準(zhǔn)的績效考核體系，使得部門在完成業(yè)務(wù)目標(biāo)時(shí)積極性不高、效率低、服務(wù)水準(zhǔn)差、各級(jí)管理者沒有在績效考核中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任等問題，一系列的問題直接會(huì)影響到一個(gè)企業(yè)的發(fā)展、生存。

1.3 績效考核沒有反饋

現(xiàn)有的績效考核主觀色彩很濃，缺乏可以隨時(shí)公開的客觀資料。這樣，員工不知道自己業(yè)績的好壞，不僅成為滋生 “干多干少一個(gè)樣”的思想根源，也無從改進(jìn)績效。從而，績效考核也就無法起到其應(yīng)有的激勵(lì)和改進(jìn)作用。

2 KPI與 360°考核

2.1 企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) （KPI）

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) （KPI,Key Performance Indicator）是依據(jù)企業(yè)組織、成員行為與戰(zhàn)略目標(biāo)之間的價(jià)值創(chuàng)造關(guān)系、因素因果關(guān)系建立起來的指標(biāo)體系。是目前國際上大企業(yè)廣泛應(yīng)用的一種績效管理方法。

2.2 360°績效考核法

360°績效考核法是指從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息，以此對(duì)被考核者進(jìn)行全方位、多維度的績效評(píng)估的過程。這些信息分別來自上級(jí)監(jiān)督者、下屬、平級(jí)同事、企業(yè)內(nèi)部的支持部門和供應(yīng)部門、企業(yè)內(nèi)部和外部的客戶以及被考核者本人。這種績效考核過程與傳統(tǒng)的績效考核和評(píng)價(jià)方法最大的不同是它不僅僅把上級(jí)的評(píng)價(jià)作為員工績效信息的唯一來源，而是將在組織內(nèi)部和外部與員工有關(guān)的多方主體作為提供反饋的信息來源。

3 基于KPI的物流企業(yè)360°績效考核體系的設(shè)計(jì)

針對(duì)物流企業(yè)績效考核中存在的問題，本文提出基于KPI的360°績效考核體系的設(shè)計(jì)，其優(yōu)點(diǎn)在于既強(qiáng)調(diào)了與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的企業(yè)內(nèi)部多方主體，又更進(jìn)一步的強(qiáng)調(diào)了企業(yè)外部主體的考核評(píng)價(jià)信息。

3.1 績效考核內(nèi)容

對(duì)于從事具有服務(wù)性質(zhì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的企業(yè)，從提高服務(wù)水平的角度來講，上級(jí)監(jiān)督者的自上而下的反饋、公司客戶的反饋、平級(jí)同事的反饋、下級(jí)同事的反饋以及來自本人的反饋，這五者對(duì)員工潛力的考核關(guān)系比較密切。

3.2 績效考核流程

3.2.1 考核主體的設(shè)計(jì)。按照360°績效考核法的理論指導(dǎo)，在把員工直線上級(jí)作為考核主體的同時(shí)，將同級(jí)及下級(jí)考核作為一個(gè)基本的考核主體。此外，企業(yè)的客戶考核信息以及自我考核信息也作為員工績效考核的信息來源。

3.2.2 指標(biāo)權(quán)重的確定。對(duì)物流企業(yè)管理人員的關(guān)鍵業(yè)績及個(gè)人能力指標(biāo)的權(quán)重的確定，可由物流企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)成員或被考核者的直接上級(jí)、員工本人以及專業(yè)考核人員組成評(píng)價(jià)小組，小組成員獨(dú)立的對(duì)各考核指標(biāo)的重要程度作出評(píng)價(jià)，為各指標(biāo)選定相應(yīng)的權(quán)重等級(jí)，從權(quán)重0～100%進(jìn)行分步設(shè)計(jì)，然后采用加權(quán)平均的方法進(jìn)行數(shù)據(jù)處理，得到各個(gè)考核指標(biāo)的平均權(quán)重系數(shù) （百分比），最后將所有的考核指標(biāo)的權(quán)重系數(shù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)處理，得到各考核指標(biāo)的最終權(quán)重系數(shù)。當(dāng)然所有考核指標(biāo)的權(quán)重并不是一成不變的，應(yīng)隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化，及時(shí)作出必要的修正，以提高其合理化程度。

3.2.3 指標(biāo)的選擇。為保證考核結(jié)果的相對(duì)公平和公正，在對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行績效考核時(shí)，運(yùn)用KPI設(shè)計(jì)出五方面的考核指標(biāo)。在此重點(diǎn)介紹客戶對(duì)員工的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)選擇。

（1）客戶對(duì)員工的績效評(píng)價(jià) （50%）

物流企業(yè)一般主要承擔(dān)運(yùn)輸業(yè)務(wù)、倉儲(chǔ)業(yè)務(wù)、配送業(yè)務(wù)等。作為服務(wù)企業(yè)，客戶的滿意度對(duì)物流企業(yè)來講是非常重要的，因此客戶對(duì)員工的績效評(píng)價(jià)所占的權(quán)重最大，為50%。下面主要針對(duì)運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、配送來選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)。假定運(yùn)輸過程中客戶對(duì)員工的績效考核占a；倉儲(chǔ)過程中客戶對(duì)員工的績效評(píng)價(jià)占b；配送前后客戶對(duì)員工的績效考核占c。其中a+b+c=1。具體比重應(yīng)按照企業(yè)具體情況設(shè)計(jì) （見表1～3）。

（2）直接上級(jí)對(duì)下級(jí)的績效考核 （20%）

直接上級(jí)主要針對(duì)被考核者在此階段的工作質(zhì)量 （20%）、工作效率 （20%）、專業(yè)知識(shí) （10%）、工作態(tài)度（10%）、團(tuán)隊(duì)精神 （10%）、責(zé)任感 （10%）、工作量 （10%）、創(chuàng)新能力 （5%）以及出勤率 （5%）等考核指標(biāo)來進(jìn)行考核。根據(jù)實(shí)際情況上級(jí)可對(duì)被考核者各項(xiàng)指標(biāo)給予1～10分的評(píng)價(jià)。

（3）平級(jí)之間的績效考核 （15%）

同事之間主要針對(duì)被考核者的基礎(chǔ)能力 （30%）、工作態(tài)度 （20%）、協(xié)調(diào)性 （20%）、個(gè)人素質(zhì) （15%）、責(zé)任感 （15%）等考核指標(biāo)來進(jìn)行考核。同樣可根據(jù)被考核者的實(shí)際情況對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)給予1～10分的評(píng)價(jià)。

（4）下級(jí)對(duì)上級(jí)的績效考核（10%）

表1 運(yùn)輸過程中客戶對(duì)員工的績效考核

表2 倉儲(chǔ)過程中客戶對(duì)員工的績效考核

表3 配送前后客戶對(duì)員工的績效考核

下級(jí)對(duì)上級(jí)主要針對(duì)被考核者的一級(jí)指標(biāo)工作業(yè)績 （50%）、工作能力 （30%）、品德 （20%）等考核指標(biāo)來進(jìn)行考核，同時(shí)也對(duì)一級(jí)指標(biāo)下的二級(jí)指標(biāo)目標(biāo)達(dá)成度進(jìn)行考核。在工作業(yè)績指標(biāo)下可設(shè)計(jì)目標(biāo)達(dá)成度 （40%）、工作品質(zhì) （20%）、工作方法 （20%）、監(jiān)督檢查力度 （20%）等二級(jí)指標(biāo)。工作能力指標(biāo)下可設(shè)計(jì)領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)帥能力（30%）、判斷決策能力 （20%）、溝通交際能力 （20%）、洞察能力 （20%）、企劃創(chuàng)新能力 （10%）等二級(jí)指標(biāo)。品德指標(biāo)下可設(shè)計(jì)工作態(tài)度 （50%）、個(gè)人修養(yǎng) （25%）、人際關(guān)系 （25%）。并根據(jù)實(shí)際情況給予1～10分的評(píng)價(jià)。

（5）員工自我評(píng)估 （5%）

自我評(píng)估是指由被考核者對(duì)自己在績效考核期間內(nèi)的工作情況進(jìn)行評(píng)估。被考核者應(yīng)對(duì)自己在本考核期內(nèi)的業(yè)績、人際關(guān)系、責(zé)任感等考核指標(biāo)來進(jìn)行客觀、實(shí)事求是的總結(jié)和評(píng)估。自我評(píng)估的評(píng)估程序如下：

①作績效評(píng)估。在績效考核期間，被考核者應(yīng)根據(jù)自己在考核期間的實(shí)際表現(xiàn)認(rèn)真填寫 《自我評(píng)估表》，對(duì)自己進(jìn)行評(píng)分?？蓮墓ぷ鳂I(yè)績 （50%）、創(chuàng)新能力 （20%）、人際關(guān)系 （15%）、責(zé)任感 （15%）等方面進(jìn)行考核，并給予1～10分的評(píng)價(jià)。

②制定自我發(fā)展計(jì)劃。被考核者提出自我改進(jìn)與提高計(jì)劃，并認(rèn)真填寫 《個(gè)人發(fā)展計(jì)劃表》，參見表4。

表4 個(gè)人發(fā)展計(jì)劃表

3.2.4 計(jì)算方法

一級(jí)、二級(jí)指標(biāo)的分?jǐn)?shù)以及各部分在360°績效考核中所得的分?jǐn)?shù)可以分別根據(jù)公式：

計(jì)算出各數(shù)值，最后根據(jù)最終的績效公式來求得對(duì)該員工的績效考核總分值：

公式A——指根據(jù)上述數(shù)學(xué)模型得出來的員工績效的得分

N——指參與業(yè)績?cè)u(píng)分的評(píng)分人數(shù)，包括客戶、上級(jí)、同事、下級(jí)、自己

yi——指客戶考評(píng)、上級(jí)對(duì)下級(jí)的考評(píng)、平級(jí)之間的考評(píng)、下級(jí)對(duì)上級(jí)的考評(píng)以及自我評(píng)估在360°績效考核中所占的比重

vi——指一級(jí)指標(biāo)在員工業(yè)績考評(píng)中所占的權(quán)重xi——指二級(jí)指標(biāo)所獲的分?jǐn)?shù)wo——指二級(jí)指標(biāo)所占的權(quán)重

在各權(quán)重的制定過程中，由于各方面本身對(duì)被考核者的要求側(cè)重點(diǎn)不同，所以不同的方面便會(huì)產(chǎn)生不同的權(quán)重，為此企業(yè)的制定者可以結(jié)合各方面的重要程度以及各一級(jí)、二級(jí)指標(biāo)的重要程度等來確定。

3.3 考核結(jié)果反饋與溝通

在對(duì)員工進(jìn)行全方位的績效考核后，管理人員必須將績效考核的結(jié)果及時(shí)的反饋給員工，目的是為了不斷提升員工的工作效率、技能水平。此外考核結(jié)果的反饋與溝通還可以增強(qiáng)員工參與感、利于個(gè)人發(fā)展規(guī)劃以及提高員工滿足感。

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