● 郭博智 吳治國 任建黨

構建以“3P”模式為基礎的現代人力資源管理體系
——以S研發(fā)機構為例

● 郭博智 吳治國 任建黨

本文以S研發(fā)機構為例，介紹并分析了研究機構建立基于“3P”模式的人力資源管理體系的背景、架構、設計思路及具體舉措。

“3P”模式 人力資源管理體系 研發(fā)機構

“3P”模式是以建立戰(zhàn)略性人力資源管理基本框架，優(yōu)化運行機制、激活聯(lián)動效應、提升運行效率為實踐目標的核心人力資源管理運行系統(tǒng)。S研發(fā)機構在推進國際一流研發(fā)中心建設進程中，以人力資源的“3P”模式為基礎管理平臺和突破口，按照“職位分層分類、薪酬公平合理、考評科學靈活”的要求，以“工作分析、職位設計、競聘上崗、以崗定薪、按績取酬”為工作載體，積極構建現代企業(yè)人力資源管理體系。

一、實施背景

（一）建設國際一流研發(fā)中心的戰(zhàn)略目標為體系改革提出了方向和要求

作為承擔開發(fā)應用、試驗驗證、試飛取證和關鍵技術攻關等重大科技專項研究任務的S研發(fā)機構，必須在人才、技術、管理、平臺等方面形成國際一流競爭力。為此，S研發(fā)機構必須以波音、空中客車等世界知名航空企業(yè)和研發(fā)實體為標桿，以打造一支專業(yè)完善、梯次合理、經驗豐富的國際一流研發(fā)隊伍為目標，建立起既尊重民航產業(yè)人才成長規(guī)律、又符合組織戰(zhàn)略發(fā)展的現代人力資源管理體系。

（二）國家事業(yè)單位分類管理和人事制度改革為體系建設營造了良好環(huán)境

S研發(fā)機構屬于國家科研事業(yè)單位，觀念相對傳統(tǒng)保守，抵制改革與創(chuàng)新的思想因素和客觀障礙較多，缺乏改革創(chuàng)新的良好氛圍，僅依靠S機構自身，難以全面徹底地實現人事管理制度改革。國家的事業(yè)單位分類改革的提出和實施，為推進S研發(fā)機構建立現代人力資源管理體系營造了良好的外部改革環(huán)境。國家事業(yè)單位以轉換用人機制和搞活用人制度為核心、以健全聘用制度和崗位管理制度為重點，建立與崗位和業(yè)績掛鉤的薪酬管理制度和全員績效考核制度，推進人事管理制度改革，在一定程度上促進了S研發(fā)機構現代企業(yè)人力資源運行機制與管理模式的變革。

（三）S研發(fā)機構快速發(fā)展與人力資源管理能力滯后之間的矛盾為體系建設提供了內在動力

由于S研發(fā)機構內部缺乏規(guī)范化的基礎管理平臺，往往導致職責界定不清、流程運行不暢、制度執(zhí)行不力等問題的存在。近些年，該機構依托國家科技專項的扶持取得了長足的進步，但其傳統(tǒng)的人事管理體系卻不能適應自身快速發(fā)展的需求。這主要體現為：在用人機制上過于注重員工身份與資歷；在分配機制上過度倚重行政級別和職稱；在業(yè)績考核上缺乏統(tǒng)一標準，平均主義、“大鍋飯”仍然存在；在發(fā)展機制上，缺乏多樣化的職業(yè)路徑，行政職務晉升仍是員工職業(yè)發(fā)展的主渠道等。這些問題的存在，已經成為S研發(fā)機構持續(xù)快速健康發(fā)展的主要瓶頸。

二、切入點、整體框架與工作思路

（一）切入點

現代人力資源管理體系涵蓋內容眾多，各職能模塊相互關聯(lián)，而人力資源改革又是牽一發(fā)而動全身、且相當敏感的管理變革。因此，選擇既能保障體系建設整體性和有效性，又能兼顧后續(xù)優(yōu)化工作的切入點，將直接影響到體系建設的成效。為此，S研發(fā)機構人力資源部在進行實地調研的基礎上，分析和提煉出員工反映的主要問題，諸如：（1）每天很忙卻不知道忙什么，今天不知道明天該做什么（2）不知道忙的意義，為什么忙（3）每天任務多以領導布置形式下達，遇到事情卻不知道該找誰決策（4）能者多勞，多勞卻沒有多得，干得多、干得好得不到適時認可；（5）制度越來越多，事情越來越多，協(xié)調越來越難，整天身陷各類會議等等。

通過分析發(fā)現，S研發(fā)機構人力資源管理的矛盾與問題主要集中于分配、績效評價、公平待遇和員工發(fā)展等領域。為此，該機構在進行人力資源改革時，選擇職位 （Position）、薪酬 （Pay）和績效（Performance）管理改革（即“3P”活動）作為體系建設初期的主要載體，并據此構建了該機構的正向循環(huán)系統(tǒng)（見圖1）。

（二）整體框架

S研發(fā)機構現代人力資源管理體系建設框架以宏觀決策層面的組織戰(zhàn)略為輸入條件，經過微觀執(zhí)行層面的“3P”活動轉化為實際組織績效，并評估組織戰(zhàn)略目標、使命和愿景達成程度，為未來的戰(zhàn)略調整、結構重組提供參考，從而形成完整閉環(huán)系統(tǒng)。該模式以組織戰(zhàn)略為中心，抓住“職位”和“人”兩個基本點，協(xié)調與整合人力資源管理的實踐活動，從而產生聯(lián)動效應。

（三）工作思路

S研發(fā)機構以“3P”為突破口，緊緊圍繞科技開發(fā)應用和能力建設這一中心工作，以“工作分析、職位設計、競聘上崗、以崗定薪、按績取酬”為工作載體，按照先試點、后推廣，先職能機構，后研發(fā)單位，規(guī)定里程碑事項、不限具體操作進度的原則，按照“邊開展、邊協(xié)調、邊總結、邊深入”的思路，穩(wěn)步推進、有序進行，在處理好中心工作與體系建設、現在狀況和長遠發(fā)展、劇變和漸變、原職位和新職位等“四個關系”的前提下，實現“職位分層分類、薪酬公平合理、考評科學靈活”的體系建設的初期目標。

三、具體舉措

（一）分層分類的職位體系管理

職位體系是組織成員要完成的各項職責和任務的集合，也是現代人力資源管理工作科學化的基礎。分層分類的職位體系建設，即通過基于工作分析結果的職位序列設計、職位等級（職級職等）劃分和規(guī)范的職位描述，使得機構內每個職位具有清晰的職責任務、工作目標、考核標準、任職資格認定標準和明確的內部發(fā)展路徑。

1.多方式開展工作分析，梳理工作條目。S研發(fā)機構在《工作分析調查問卷》（PAQ）基礎上編制了《部門工作項目問卷》，調查現有工作內容。同時通過訪談領導，填寫關鍵崗位工作日志，分析兩款型號飛機工作分解結構（WBS）內容，以期獲取完整的工作內容、員工建議增刪的工作內容和后續(xù)階段需要發(fā)展的工作內容（在型號研制的預發(fā)展、工程發(fā)展和詳細設計等階段，工作內容存在差異）。經過上述程序，S研發(fā)機構整理出15840條管理部門工作條目，8萬余條科研部門工作條目。在工作分析過程中，人力資源部還依據跨專業(yè)領域（跨專業(yè)組）、專項性、單項性和輔助性標準初步評估了工作條目難度，明確了條目之間的工作關系和完成這些活動所需儲備的人、財、物等資源條件，為職位設計、評估提供基本素材。

2.自下而上設計職位，明確職位層級與價值。按照分類管理、按需設崗、相對獨立與有效銜接業(yè)務流程的設計原則，S機構首先將職位統(tǒng)一劃分為經營管理、職能管理、型號管理、專業(yè)技術和技能操作等五大序列；然后將工作分析中提煉出的主要工作內容，整理歸納成某個序列中某一職位的任務和職責并確定好職位的名稱，界定好任職門檻及工作關系，形成《職位說明書》，使得員工對崗位應承擔的職責、能力要求有著清楚認識。同時，為了將職位工作落到實處，S研發(fā)機構還組織編寫了技術設計規(guī)范、職能管理規(guī)范和《管理人員基本功訓練大綱（試行版）》、《民機設計人員基本功訓練大綱 （試行版）》等制度文件。此外，S研發(fā)機構采用較為通用的要素評分法，從知識與技能、影響/責任、解決問題/決策、行動自由、溝通技能、工作環(huán)境等六個方面對典型職位進行評價，每一要素又被細分為A-G七個內部等級，并定義各等級判別標準，從而構成職位評估框架，并通過專家背靠背評分，統(tǒng)計計算后最終形成涵蓋所有序列、縱向分為35個職級的職位體系。

3.結合實際組織人職匹配。為減少分層分類職位體系的實施阻力，S研發(fā)機構在人員配置上允許部門領導推薦、雙向選擇和競聘上崗相結合的配置方式，并逐步過渡到全員全崗競聘上崗，實現人崗匹配、能崗匹配，從而推動事業(yè)單位身份管理到職位管理的用人機制轉變。

（二）科學靈活的績效管理

S研發(fā)機構通過績效目標與計劃制定、績效輔導與考核、績效反饋和績效結果應用的閉環(huán)管理，將公司年度責任目標層層分解，逐級傳遞到部門和個體，實現戰(zhàn)略目標引導員工行為，員工績效促進戰(zhàn)略目標的良性循環(huán)。

1.采用多級計劃工作會議形式實施目標管理。S研發(fā)機構采用關鍵績效指標（KPI）思想，圍繞型號研制、能力建設和綜合管理中心工作，自上而下編制年度責任目標和任務。首先將年度計劃以責任書形式確定，并在年初計劃工作會議上與各部門簽署經營責任狀，分解到部門；然后再通過部門內部計劃會議落實到具體職位和員工身上，并實行可視化管理，加強計劃的動態(tài)管理和預警機機制。在績效目標制定過程中，S研發(fā)機構非常關注內部溝通機制和員工承諾，各級管理層積極與員工溝通組織要求、期望，以期形成員工理解、雙方認可的工作表現契約。在編制年度責任目標前，會自下而上征集建議和召開專門研討會。部門在分解個體級績效目標時，也會盡量使考核任務滿足SMART特點，即具體的、可衡量的、可實現的、有結果的和可追溯的。

2.推行基于目標分解和職位職責的二維全員績效考核。S研發(fā)機構針對研發(fā)類員工需求層次高、科技素質高的特點，采取較為民主的形式輔導、監(jiān)控績效計劃的執(zhí)行。在明確員工職位及職責后，S研發(fā)機構積極落實有關中央企業(yè)全員業(yè)績考核工作指導意見，推行“工作有標準、管理全覆蓋、考核無盲區(qū)、獎懲有依據”的二維錨定評估方法?？冃Э己藘热莅▎T工工作業(yè)績與行為表現兩維度，前者主要考核計劃目標完成情況，以量化考核為主；后者主要考核員工工作態(tài)度、團隊合作、學習力和質量檔案等，定性與定量考核結合。依據工作業(yè)績和行為表現兩個維度，員工考核結果被分布到15個績效區(qū)域，每個區(qū)域對應不同的績效系數，區(qū)域內員工數量比例有硬性限制。

3.基于績效反饋面談實施員工能力管理。S研發(fā)機構績效考核結果除用作月度、年度獎勵和職位晉升外，還是制定員工個性化培訓計劃、職業(yè)發(fā)展和能力管理的重要依據。S研發(fā)機構將績效反饋談話制度化，要求在每季度必須與直接下屬就季度績效表現、能力優(yōu)勢與短板，職業(yè)發(fā)展與培訓等至少溝通一次。

（三）公平合理的薪酬管理

薪酬管理是對組織薪酬水平、結構、定位、形式等機制的設計，是吸引、保留與激勵員工的關鍵手段。對此，S研發(fā)機構的改革措施是：

1.提升收入分配內部公平，加強薪酬的激勵作效應。S研發(fā)機構推行崗位績效工資制度，并以職位等級體系為基礎建立了崗位工資單元。崗位工資依據薪級確定，共分為35個等級，每一薪級中，以基礎薪值為中位值又分成3檔薪等，以保障薪酬制度的彈性并滿足當前薪酬差異實際情況，相鄰等級之間工資標準實行等比級差，適度重疊。利用績效工資反映員工的個體貢獻差異，突出激勵功能，并通過評價考核予以兌現。建立薪酬晉降級機制，即當年員工因績效表現卓越且獲得年度晉級指標時，工資在下年度晉升一級，反之則降低一級。

2.提高薪酬整體水平，加強薪酬外部競爭力。S研發(fā)機構崗位工資水平以高科技行業(yè)為參照系，并合理設置不同職級職位的薪資級差，以突出保障功能和激勵功能?？冃匠晁礁叩蛣t主要依據員工實際工作業(yè)績和企業(yè)本身的價值增加水平（EVA值）決定。

自2009年6月啟動體系建設工作以來，S研發(fā)機構人力資源管理主要工作的制度化、規(guī)范化和科學化水平得到較大改進，內部管理能力不斷提升。清晰明確的職位體系以及相應說明書和流程規(guī)范，為履職者提供了清晰、有效的“工作地圖”。從體系建設期初員工“不知道忙什么、為什么忙”逐漸向“有計劃的忙、有目的的忙”轉變。身份管理轉為職位管理，職位等級可上可下的用人機制，增強了員工危機感，從“要我做”逐漸轉向“我要做”，履職自覺性、責任心和創(chuàng)造性不斷提升，工作效率和水平明顯提高?；陉P鍵績效指標的目標管理手段、考核方式不斷成熟，評估指標編制務實、任務分解合理、考核科學靈活、過程監(jiān)督預警和風險控制完善，充分發(fā)揮了績效管理的統(tǒng)籌牽引作用。通過績效管理導入適度的內部競爭，激發(fā)了員工的活力與潛力。依據職位價值、員工能力和實際績效付酬，工資預算總量可控的分配機制，有效調動了員工承擔更大責任、提升履職能力和追求卓越表現的積極性，較大程度上打破了原有的平均主義分配方式。

1.胡曉義：《深化人事、收入分配制度改革，開展養(yǎng)老保險制度改革試點配套推進我國事業(yè)單位改革工作》，載《人民網》，2010年7月12日。

2.吳治國、石金濤：《組織知識創(chuàng)新中的人力資源管理作用機制研究》，載《中國人力資源開發(fā)》，2008年第1期。

3.喬恩·沃納著，徐聯(lián)倉等譯：《雙面神績效管理系統(tǒng)》，電子工業(yè)出版社，2005年版。

4.董志強、黃晉東著：《3P：人力資源的關鍵》，中國經濟出版社，2005年版。

5.林澤炎著：《3P模式：中國企業(yè)人力資源管理操作方案》，中信出版社，2001年版。

中國商飛公司上海飛機設計研究院）

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