□文/崔 杰

網(wǎng)店中層人員的培養(yǎng)

□文/崔 杰

相傳淘寶大學MBA班出過事故：店鋪掌柜來淘寶學習幾天，回去之后不久網(wǎng)店就陷入大亂，導致業(yè)績也迅速下滑，差一點連店鋪都關了。這種例子或許有點夸張，但事實情況是：在很多次網(wǎng)商培訓上，我們都見過不少掌柜都要在課間休息時猛打電話處理網(wǎng)店事務，而且總是親力親為，將所有事情都交代好后依然不放心，身在曹營心在漢，在培訓時候還憂心忡忡。這些店鋪都是看似生意紅火，實則網(wǎng)店一刻也離不了掌柜。

跟賣家交流，大都訴苦做網(wǎng)店太累了，幾乎每天都要在店鋪盯著，沒日沒夜沒假期。但與此同時，也有個別掌柜例外，他們或四處做演講嘉賓，或到各地游山玩水，網(wǎng)店不但不亂還保持高速發(fā)展，網(wǎng)店年銷售額還依然保持幾千萬元的級別，這些賣家似乎很是逍遙自在。

一邊是累死累活卻未必發(fā)展，甚至導致店鋪關閉的威脅；一邊是輕松瀟灑卻高速增長，區(qū)別何在？關鍵在于這些店鋪大多數(shù)都沒有一個上下銜接的中層，導致事無巨細，事事親歷親為。

一、做團隊架構，分清任務

所謂的團隊架構，簡單說就是重新梳理你的團隊，做到一個人占一個坑，大家各司其職，做好自己的事情。在和許多中小賣家的溝通中，發(fā)現(xiàn)很多賣家都是因人設崗、因事設崗、流程混亂、職責不清。大多數(shù)賣家是因為有客服，所以設立客服部，有美工就設立設計部等。

當?shù)赇佒鸩綌U大，員工數(shù)量從6個人擴展到60個人時，發(fā)現(xiàn)原本客服部的3個人變成了20個人，1個美工變成了10個人時。又將人數(shù)拆分出了幾十個部門，造成部門林立，部門與部門之間溝通成本加大，或者因為績效考核造成各自為戰(zhàn)，甚至內耗爭斗等，這些都源于沒有一個完整的組織架構。

我們嘗試設計一個較為清晰的組織架構，可以先列舉當前網(wǎng)店都需要哪些崗位，再對這些崗位進行分類，然后看是否有遺漏或重復，再將關聯(lián)度緊密的崗位歸到一個部門，最后將部門和崗位劃分清晰。以一個百人左右的大型賣家團隊為例，大致可以設計如下一個架構：可分為產(chǎn)品部、業(yè)務部、營銷部、數(shù)據(jù)部、倉儲部以及管理部六個部門。每個部門設一名主管負責本部門運作，與其他部門協(xié)作，以及對上級負責。為了更好地解放掌柜，還可以再設立一名“大店長”（或者叫總監(jiān)、副總）分管協(xié)調除管理之外的五個部門。大店長負責的是具體事務，主要針對各大部門的管理，而部門主管則只負責本部門人員的管理和工作的調配。其中，店長需要做的工作就是進行重大活動和任務分派的時候，讓各個部門聯(lián)合起來，一起協(xié)作完成一個活動的全過程，并在此之后做一些必要的總結。

比如，淘寶的一次大促活動就必然要涉及到產(chǎn)品的調配、客服的提前到位、活動中營銷部門的整體推廣和策劃，再到數(shù)據(jù)部門觀察整個店鋪的變化，最后需要倉儲部門的大力配合，這一系列的過程缺一不可，而大店長就要做到穿梭在各個部門之間，將各個部門的積極性都調動起來，做每一個環(huán)節(jié)的潤滑劑。

二、選中層，有效管理

很多網(wǎng)商普遍存在一個問題，那就是大多數(shù)網(wǎng)商都是很部門甚至多個崗位直接對掌柜負責，基本沒有中層，或者中層職責范圍太小。比如，很多賣家的所謂店長只是管零售客服，除了這個客服小隊長的店長之外，就幾乎沒有其他中層主管。美工、推廣、促銷、倉庫、進貨、拍照等各路人馬都是掌柜直接管理，看起來似乎在掌柜的英明領導下團隊成員效率很高，但殊不知這樣的掌柜往往每天都在忙于“救火”，而再沒有絲毫時間考慮貨源、品牌、營銷等核心戰(zhàn)略問題。

選中層：每個企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期都很難吸引到高層次的人才，創(chuàng)業(yè)企業(yè)招不到優(yōu)秀管理者，但卻可以培養(yǎng)管理者。很多網(wǎng)商的中層大多數(shù)都是一線客服或者其他崗位人員，由于業(yè)績出色或者工作幾年成了元老就被提拔出來做管理，這往往會出問題，因為業(yè)績出色并不代表管理能力出色，而工作年限長久更不代表管理能力強了。所以，選擇主管的時候，標準還是應綜合考察并偏重管理能力，否則這個中層只能起到勞模作用而不是真正的管理者。選出合適的人后要先幫他們完成身份的轉變。

做管理：店長應該是決策者、責任者、激勵者、培訓者、協(xié)調者、分析者和承上啟下者。身份轉變到位后，掌柜還要培養(yǎng)主管完成工作方式的轉變。新上任的主管正如初創(chuàng)期的掌柜，要做的不是自己事事親歷親為，而是要學會帶隊管人。作為一個店長，首先要以提升店鋪銷售為最終目標，集合大家的力量達到店鋪盈利最大化。店長要具備幾點重要素質，作為店鋪中具有實權的管理者，需要凡事先以身作則，有容人的度量，多給員工激勵，對員工的每一步成長多給鼓勵。曾經(jīng)有個掌柜就做過實驗：當每天給客服平均3次以上的鼓勵時，往往發(fā)現(xiàn)整個團隊的氛圍會呈現(xiàn)積極狀態(tài)，而以此持續(xù)1個月，客服的成交率也相比之前更高。用鼓勵和積極的語言正面化地傳達給員工，從而隱性提升店鋪銷量似乎成為了一個小訣竅；其次，店長針對店鋪的管理要因人而異，特別是針對老員工和新員工的管理上，需要把握住度。網(wǎng)店管理中的很多員工是和店鋪一起成長起來的，對于他們的管理，建議店長在進行任務分配以及職責說明的時候，可多用平等的語氣，以站在對方的角度多溝通、多表揚。

三、學會放權，讓主管成長

在經(jīng)歷了中層選拔培養(yǎng)到位后，掌柜與中層主管之間的工作配合關系需要理清。在這一點上80%的網(wǎng)商掌柜都不敢授權，導致很多中層主管只是掌柜的一個傳聲筒，長此以往，有能力、有意識的主管也都成了擺設。因此，掌柜設立主管后，需要懂得放權和適時收權。

放權：掌柜須明白，主管只有感覺自己在掌控部門的時候積極性才最高，自己策劃并執(zhí)行行動方案時執(zhí)行力才最強，在下屬面前有威信時才更能帶好隊伍。所以，掌柜切忌直接告訴主管該做什么該怎么做，這樣的上下級配合，主管永遠成長不起來。

設立主管后，掌柜就要忍住自己的“技癢”，這里就要求掌柜要做到：遇到事情讓主管先思考、提交策劃行動方案，并鼓勵他積極執(zhí)行。主管報給掌柜審批時，掌柜也不應該直接指出錯誤，而是引導主管發(fā)現(xiàn)問題，自己作為輔助，配合其完善方案。這樣的授權模式說來簡單，但大多數(shù)掌柜要完成這一轉變卻很難。

收權：授權出去后，掌柜需要根據(jù)不同層級進行不同力度的工作監(jiān)控。部門主管的日常監(jiān)控由大店長或者總監(jiān)完成，而掌柜則只對部門主管進行周度或者月度定期監(jiān)控。部門主管會對員工進行每日早晚例會的監(jiān)控，店長會對主管進行按項目或者每周的例會以及月度計劃總結會；而掌柜則參與大型項目會、周例會或者月總結計劃會。例會的好處在于：一方面可以做到掌柜知道店長在做什么；另一方面可以讓自己解放出來，有更多的精力思考店鋪長期發(fā)展戰(zhàn)略。

四、拆分績效考核總指標，將目標細化

店鋪掌柜還需要重現(xiàn)一個問題：就是如何給主管、店長制定目標，以及對這個目標的完成度進行考核。淘寶賣家現(xiàn)在的考核大多僅以直接的銷售額來進行考核，但銷售額的決定因素太多，遠不是掌柜們所能控制的，因此這樣的考核往往會讓店長有很多不服氣和對其他部門或者崗位的抱怨。同時還需要注意的是，只拿一個最終業(yè)績額作為指標，往往造成主管、店長努力方向模糊不清晰的問題。

績效考核指標實際上就是被考核者工作的方向標，所以績效考核關鍵指標（KPI）的制定思路是“想要什么，就考核什么”，而且盡量有條理、細致化。以下結合我們在為一些大網(wǎng)商做顧問時建立的店長、主管的績效考核體系來說明一下這個問題。我們想向店長、主管要什么？無非逃不出工作業(yè)績、客戶滿意度、團隊成長度這三個因素，因此KPI就從這三個角度進行思考。

1、工作業(yè)績：推式的任務精算。業(yè)務部主管（或小店長）的工作業(yè)績是很容易量化的，將年度總目標按月進行一下拆分即可（如果有幾個業(yè)務部，再進行一下分配），但其他部門主管的業(yè)績就較難制定了，比如產(chǎn)品部，就很難衡量其工作業(yè)績。這里有一個有效的方法就是倒推式的任務精算。比如給定條件如下：年度目標：1，000萬元銷售額；年度投入：200萬元廣告費；團隊：6客服、1售后、1美工、1營銷、4倉庫；網(wǎng)店現(xiàn)狀：每天流量1000UV、轉化率1%、客單價100元、回頭率5%；1，000萬元的銷售額先倒推到年流量、轉化率和客單價三項目標。如果這家網(wǎng)店的轉化率較低，轉化率目標就可以先設為行業(yè)均值。

流量指標：假設店鋪的轉化率為2%；客單價目標假設需要提升到150元。這樣，就倒推出一年的流量目標是1000萬/2%/150=333.33萬UV。然后，再計算出平均每月的流量目標為333.33萬/12=277778，而以此推出每日的流量目標為：277778/30=9259UV。這個數(shù)字是一個均值，結合去年同比的每月流量狀況調整一下每月的流量目標。流量目標的具體數(shù)字有了，再根據(jù)網(wǎng)店的情況調整到搜索流量、廣告流量、回頭客、軟營銷四類流量來源中，這樣營銷部就有了推廣業(yè)務的具體指標。

轉化率和客單價指標：這些指標要倒推出具體的運營數(shù)字任務比較難，但可以倒推出一個成長比例。轉化率成長指標是2倍，客單價成長指標是1.5倍，帶著這個大指標去分析寶貝優(yōu)化、店鋪裝修、供貨響應等運營工作，以及促銷活動工作、客服銷售工作，每一類工作的指標都是效果提升的2倍。

通過這樣一個倒推式任務精算下來，每項工作就都有了自己的具體指標，部門主管再根據(jù)所轄的業(yè)務認領這些工作指標，主管也就有了本崗位當年的KPI指標。

2、客戶滿意度：巧用拆分法則?？蛻魸M意度指標設置可以采用拆分法則：比如可以衡量一下不同部門對客戶滿意度的權重，繼而將總的客戶滿意度指標按不同權重拆分到不同部門。比如，本年度客戶滿意度希望提升0.2分，可以將這個滿意度指標細分到淘寶的三項滿意度指標“寶貝與描述相符、服務態(tài)度、發(fā)貨速度”。根據(jù)每個部門與這三項指標的相關度做一個拆分。比如服務態(tài)度，大致可以拆分為業(yè)務部占35%、倉儲部占20%、產(chǎn)品部占15%、營銷部15%、數(shù)據(jù)部10%、管理部5%等。

3、團隊成長度：參考技能和接單負荷度。團隊成長是最模糊的考核指標，但又是非常重要的指標。簡化處理可以分為兩項指標：一是員工技能和素質；二是團隊接單負荷。員工技能素質指標很難直接展現(xiàn)，可以通過定期考試或比武的方式進行評定。比如，針對業(yè)務熟練度，可以設立一個知識問卷考核，通過定期舉行一次小規(guī)模的產(chǎn)品基本問題解答，對員工進行考試，讓員工逐步熟練掌握產(chǎn)品知識和企業(yè)相關文化。

團隊接單負荷，可以通過結合大促的不定期壓力測試來考評，總的接單負荷再按照不同部門的相關度拆分到不同的部門即可。比如，業(yè)務部占25%、倉儲部占25%、營銷部占20%、產(chǎn)品部占15%、數(shù)據(jù)部占10%、管理部占5%等。

團隊架構、培養(yǎng)中層、授權監(jiān)控、績效考核這些工作可以簡單理解成為搭框架、找重點，然后放權進行目標制定考核。賣家在一開始進行時，做起來會感覺很復雜，頭緒混亂，甚至一些部門設置、考核指標、評定績效的方法也容易讓員工有誤解、甚至意見，但不完成這些工作，團隊就會死氣沉沉。如果你不想一旦離開幾天網(wǎng)店就大亂、甚至關店，那就下定決心從中層開始做起，努力做個甩手掌柜吧。

（作者單位：邢臺學院）