□文/張利杰1 董晨燕2

房地產(chǎn)企業(yè)項目管理辦公室的作用

□文/張利杰1 董晨燕2

近年來，我國房地產(chǎn)行業(yè)取得了迅猛發(fā)展，然而房地產(chǎn)企業(yè)在進(jìn)行多項目開發(fā)的同時，對多項目的管理也存在著許多問題。本文基于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)工程項目管理中存在的問題，探討組建PM O對我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)發(fā)展的意義。

PM O；工程項目管理；多項目管理；房地產(chǎn)企業(yè)

一、引言

在國家對房地產(chǎn)業(yè)進(jìn)行連續(xù)調(diào)控的形勢下，我國房地產(chǎn)業(yè)已形成多個大型房地產(chǎn)集團逐鹿的格局。房地產(chǎn)集團以雄厚的資本為基礎(chǔ)，充分運用強大的整合和營銷能力，對多個項目進(jìn)行綜合開發(fā)，以知名的品牌形象，實行規(guī)?；?jīng)營，提高市場占有率，增強企業(yè)的市場競爭力，實現(xiàn)集團化的規(guī)模增長。集團企業(yè)為了實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要同時開發(fā)多個不同的項目，不僅每個項目要實現(xiàn)投資、質(zhì)量、進(jìn)度和銷售等要求，而且所有項目完成后才能實現(xiàn)企業(yè)最終的目標(biāo)。多項目管理將面臨眾多單一項目管理技術(shù)無法解決的各類難題，例如市場政策的多變、成本壓力、市場需求快速變化等問題，房地產(chǎn)企業(yè)要想在激烈的市場競爭中得以持續(xù)發(fā)展、做強做大，就必須提高企業(yè)范圍內(nèi)所有項目的整體管理水平，建立科學(xué)的企業(yè)項目管理體系，從企業(yè)層面戰(zhàn)略地統(tǒng)籌所有項目。然而，我國房地產(chǎn)企業(yè)在進(jìn)行多項目開發(fā)的同時，在多項目的管理上還存在許多的問題需要解決。

二、房地產(chǎn)集團企業(yè)工程項目管理現(xiàn)狀

房地產(chǎn)企業(yè)中的大多數(shù)任務(wù)都以項目形式展開并實行項目管理，自從工程項目管理這種管理方法引入我國的30年來，經(jīng)過不斷地探討研究、推廣實踐等多方面的努力，國內(nèi)的工程項目管理水平得到了迅猛發(fā)展，并在房地產(chǎn)企業(yè)中得到了充分的應(yīng)用。但與國外先進(jìn)的工程項目管理技術(shù)相比，除了我們企業(yè)外部環(huán)境條件不成熟外，國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)多項目管理中普遍存在以下問題：

1、項目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間的沖突。在房地產(chǎn)企業(yè)的項目管理過程中，項目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間的沖突是最經(jīng)常發(fā)生的現(xiàn)象，這也是有項目管理的企業(yè)中常發(fā)生的現(xiàn)象。項目經(jīng)理經(jīng)常抱怨自己的項目得不到職能經(jīng)理的大力支持，不能獲得足夠的人員、技術(shù)支持。而職能經(jīng)理也經(jīng)常抱怨項目經(jīng)理對自己的職能部門內(nèi)員工的干擾太多。而且在遇到問題的時候，項目經(jīng)理和職能經(jīng)理也會互相推諉扯皮，推卸責(zé)任。同時，項目的員工往往會夾在項目與職能經(jīng)理之間不知所措，不知道到底該聽從誰的指揮。

2、對所出現(xiàn)的問題不能實時有效地進(jìn)行解決。由于房地產(chǎn)開發(fā)項目的特殊性，我們很難根據(jù)現(xiàn)有的情況對未來做一個準(zhǔn)確的推測，項目實施過程中出現(xiàn)計劃與實際的偏離是正常的現(xiàn)象。問題的關(guān)鍵是，項目管理者能否及時發(fā)現(xiàn)這種偏離并采取控制手段，或者根據(jù)實際情況對原來計劃做出合理修改。由于各方面制度以及管理人員素質(zhì)等方面的原因，在多項目管理過程中，我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)項目實施偏離計劃，但沒有及時得到糾偏或改進(jìn)的現(xiàn)象。最后，導(dǎo)致項目沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)甚至是得到一個失敗的結(jié)局。

3、過分依賴規(guī)模擴張，缺乏企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系。目前，我國大多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)都在進(jìn)行著瘋狂的規(guī)模擴張，然而，國內(nèi)大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)在進(jìn)行規(guī)模擴張的同時，卻在培養(yǎng)人才和建設(shè)高效的組織架構(gòu)、制定項目管理工作的標(biāo)準(zhǔn)程序和體系上沒給予足夠的重視。

由于高素質(zhì)的項目管理人員及高效率的團隊是提供高智力、專業(yè)性技術(shù)管理服務(wù)的保證，是項目管理的核心因素，因此一個項目的開發(fā)成功與否往往與項目經(jīng)理、項目管理團隊能力掛鉤。一個好的項目經(jīng)理或團隊，能開發(fā)出一個能取得巨大成功的樓盤，但換了另外一個項目經(jīng)理或者團隊，可能就達(dá)不到這種成就，這對于企業(yè)要擴大業(yè)務(wù)量、搶占市場份額以及持續(xù)發(fā)展是不利的。

另外，如果沒有專門的部門對項目開發(fā)的過程、經(jīng)驗、教訓(xùn)進(jìn)行整理、歸納和總結(jié)，并以此制定和完善企業(yè)的項目管理流程和體系，項目的經(jīng)驗將無法積累并形成企業(yè)的管理體系，一旦團隊解散、人才跳槽，相關(guān)經(jīng)驗也就隨之丟失，極不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和經(jīng)驗積累。

4、重視單個項目的成績，忽略企業(yè)整體利益。在房地產(chǎn)多項目管理過程中，我們經(jīng)常會看到不同項目之間對企業(yè)人、財、物等資源的爭奪戰(zhàn)。每個項目經(jīng)理為了自己的項目能夠順利完成，都會使出渾身解數(shù)來爭奪企業(yè)的資源，有時候哪怕是這種資源自己的項目暫時用不上，項目經(jīng)理也會積極把資源爭取到自己的項目中來。項目經(jīng)理這種對資源的爭奪，降低了企業(yè)資源利用效率，甚至?xí)斐少Y源的浪費。這些行為嚴(yán)重阻礙了企業(yè)整體組織目標(biāo)利益的實現(xiàn)。因此，個別項目的成功對于企業(yè)這個整體來說，并不是最優(yōu)選擇。企業(yè)需要在多個項目的協(xié)調(diào)和融合上花費很多精力，尤其是如何在項目之間分配資源。而目前房地產(chǎn)開發(fā)項目通常周期比較長，在不同的階段需要投入不同的資源。為了充分發(fā)揮各種資源的效用，就必須根據(jù)各項目的特點及需求及時調(diào)度資金和人員，通過協(xié)調(diào)各項目的進(jìn)度計劃和資源調(diào)配，最終實現(xiàn)整個企業(yè)的效益最大化。在企業(yè)規(guī)模較小的情況下，項目的數(shù)量比較少，對項目之間協(xié)調(diào)的要求不是很高，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以統(tǒng)帥全局，有效地進(jìn)行協(xié)調(diào)和指揮。但隨著項目數(shù)量的增加、規(guī)模的發(fā)展和地域的擴張，領(lǐng)導(dǎo)者對各項目的統(tǒng)籌管理就會顯得力不從心。

三、PM O相關(guān)知識

項目管理辦公室（PMO）起源于20世紀(jì)五十年代末至六十年代初。在早期，項目管理辦公室的作用是對承包商進(jìn)行管理，也是客戶交流的中心，其作用主要是為項目制定系列的標(biāo)準(zhǔn)并對項目進(jìn)行指導(dǎo)。而進(jìn)入20世紀(jì)九十年代，當(dāng)人們意識到項目的成功應(yīng)該被提升到組織層面上來進(jìn)行管理時，作為組織的常設(shè)機構(gòu)—項目管理辦公室就越來越多地承擔(dān)起組織及項目管理的工作，將組織戰(zhàn)略目標(biāo)通過各個項目的執(zhí)行來加以實現(xiàn)。

項目管理辦公室是提升企業(yè)項目管理能力的核心部門，它根據(jù)業(yè)界公認(rèn)的項目管理知識體系，制定出適合企業(yè)自身的項目管理流程、培養(yǎng)項目管理人力資源、建立項目管理信息系統(tǒng)、對具體項目提供管理指導(dǎo)、幫助組織開展多項目管理等，以此確保提高項目的成功率和有效貫徹執(zhí)行企業(yè)的組織戰(zhàn)略。

四、PM O對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的作用

人們對于PMO理論的研究以及其在實踐中的應(yīng)用僅僅只有大約十年的時間，因此，無論是這一組織單位的名稱或者其所發(fā)揮的作用，在不同的行業(yè)、企業(yè)都有一定的差異。對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)而言，可以從以下兩個層面去描述PMO對企業(yè)發(fā)展的作用。

1、對單個開發(fā)項目而言，PM O能夠使各項目更加專業(yè)化地得以有效實施。PMO根據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)中項目管理的特點，建立統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)、流程、模板和規(guī)范，并融入到公司的日常管理流程中，并根據(jù)實踐經(jīng)驗不斷完善和持續(xù)改進(jìn)模板與流程，在提高企業(yè)的項目管理成熟度的同時，降低了項目經(jīng)理或團隊的能力對項目管理結(jié)果的影響，最大限度地保證了企業(yè)所提供服務(wù)的整體質(zhì)量。

根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的管理流程和體系的特點，PMO可以確定高績效項目經(jīng)理或管理人員所需的知識、能力，從而使培訓(xùn)被調(diào)整為有針對性的、能滿足企業(yè)文化與管理體系的標(biāo)準(zhǔn)化課程，為項目提供合適的項目經(jīng)理和管理人員。

房地產(chǎn)開發(fā)項目具有涉及面廣、專業(yè)性強、個性差異大和項目周期長等特點，而再優(yōu)秀的項目管理人才也有局限性的一面，而PMO可以通過參與對公司各個項目的管理，總結(jié)和分享不同項目的經(jīng)驗，對已有項目的經(jīng)驗教訓(xùn)、歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行歸納提煉，建立起常用的數(shù)據(jù)庫和知識庫，形成可再利用的資源，便于成功經(jīng)驗的復(fù)用，從而使項目更好地得以實施。

2、從公司層面來說，PM O能提升企業(yè)的整體績效。由于PMO獨立于各職能部門，可以進(jìn)行跨部門的資源協(xié)調(diào)與配置，因此在人員、資金等方面，PMO可從企業(yè)整體角度出發(fā)，按照項目的優(yōu)先級及資源的可用性進(jìn)行綜合調(diào)配，以實現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)。另外，PMO還可以通過監(jiān)控全部項目的實施，分析各項目的資源配置情況，及時進(jìn)行資源的調(diào)配。

市場環(huán)境的復(fù)雜多變使得房地產(chǎn)項目開發(fā)管理活動日益復(fù)雜，離開項目部和職能部門的通力合作，任何項目都不能輕易獲得成功。隨著房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，同時進(jìn)行多個項目開發(fā)的情況越來越普遍。對職能部門之間、項目部與職能部門之間的協(xié)調(diào)水平的要求也隨之迅速提高。在大多數(shù)的房地產(chǎn)企業(yè)里，人員管理、信息傳遞和績效考評都是以部門/項目為單位的，部門/項目之間容易產(chǎn)生目標(biāo)的不一致和工作的不協(xié)調(diào)，各項目的流程隱含在每個部門的功能體系里，被人為地分割成幾塊，成為片斷式的任務(wù)流，任務(wù)間的脫節(jié)沖突和部門互相扯皮、推諉的現(xiàn)象屢見不鮮，從而影響整個企業(yè)的效益最大化。PMO可作為項目管理的信息中心，建立項目管理信息平臺對各部門/項目的信息進(jìn)行統(tǒng)一處理，保證職能經(jīng)理和項目經(jīng)理之間的有效溝通協(xié)調(diào)。

五、結(jié)語

PMO是企業(yè)內(nèi)部項目管理的中心，是企業(yè)提高項目拓展、規(guī)劃、施工管理、銷售等方面能力的關(guān)鍵部門，是企業(yè)實現(xiàn)多項目管理與項目組管理的必需。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可以根據(jù)不同的需要建立不同形式的項目管理辦公室，并且在不同的時期對項目管理辦公室進(jìn)行不同的優(yōu)化和改進(jìn)，使之成為企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化項目管理體系的建設(shè)者、企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)者、企業(yè)戰(zhàn)略決策的支持者，使得企業(yè)能夠在激烈的市場競爭中不斷地發(fā)展壯大。

[1]哈羅德.科茲納.楊愛華等譯.項目管理——計劃、進(jìn)度和控制的系統(tǒng)方法[M].北京：電子工業(yè)出版社，2004.

[2]克勞福德J肯特.戴練譯.項目管理辦公室解決方案［M］.北京：電子工業(yè)出版社，2004.

[3]尹貽林，周培.PM O——企業(yè)多項目管理組織新形式[J].哈爾濱商業(yè)大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版），2008.2.

[4]郭斌.企業(yè)如何應(yīng)用PM O[J].項目管理技術(shù)，2004.5.

F270.7

A

（作者單位：1.重慶大學(xué)建設(shè)管理與房地產(chǎn)學(xué)院；2.中國礦業(yè)大學(xué)力學(xué)與建筑工程學(xué)院）